現今消費管道越來越多樣， 在馬雲新零售的推動下， 線上在積極往線下走， 線下也在不斷拓展線上， 廠家、門店很多也在嘗試做微商， 傳播和銷售越來越劃不清接線， 各種管道之間也不再是涇渭分明， 而是相互影響， 相互滲透。
混生成了一個一體多面的概念， 保持住自己的一體也就是核心競爭力， 再通過不同的面， 面向不同群體來合作。
馬雲也在不停的試驗新零售， 這個在他提出新零售這個概念之前就開始了。 迄今為止， 馬雲至少六次做實體零售， 嘗試打通線上線下， 前五次全部失敗。
母嬰零售也有不少人做出了相應的嘗試，
Hi， 我是新零售的MIX！
本期童嗨實驗室混生派嘉賓：
樂友孕嬰童創始人兼COO龔定宇
龔定宇母嬰零售連鎖企業樂友孕嬰童的創始人、首席運營官(COO)， 其帶領的樂友團隊管理超過500餘家門店的運營， 並在業內率先推出“連鎖店+網上商城+APP”的O2O全管道模式的一體化母嬰零售解決方案， 成為母嬰行業和O2O領域的領先企業。 同時也擔任中國玩具和嬰童用品協會副會長、中國連鎖經營協會理事、紡織品工程學會第25屆標準與檢測專業委員會委員、紡織品標準化技術委員會針織品分技術委員會觀察員、兒童用品綠色創新與品質提升聯盟副理事長。
“
首先， 要肯定一點， 樂友就是一個混生派！
我們不光強調線上線下的混生， 我們還做了跨行業的混生。
樂友現階段在強調的就是母嬰業的共用經濟， 會員共用、供應鏈共用、管道共用三方面來刺激消費者的需求。
不管你是從事社區維護還是品牌製造， 做供應鏈還是賣場， 人、貨、場三方面各自都有各自的優勢， 在這個時代， 大家可能都會從各個角度涉及母嬰。
我們現階段的混生包括跟藥店、超市、百貨公司、電商平臺合作， 甚至是月子會所、大健康的醫藥類醫院， 我們都有合作。
從長遠經營角度來看，
如果一個消費者在醫院裡、藥店裡、超市、百貨公司都能看到樂友， 我認為會對樂友有很大的幫助。
而這些機構為什麼願意跟樂友合作， 是因為他們處於長期穩定合作的考慮， 不願意隨便進貨， 這對他們的會員不負責。 他們寧可找一個穩妥的， 已經做了17年的企業， 又能力幫他們篩選產品， 把關。
我們不單是混生派， 而且混生得很有競爭力。
我們以安全健康的母嬰產品供應鏈體系作為混生的主體， 去面向各個企業進行合作。 如果你自己都沒有一個核心競爭力， 就很難去跟別人去混生。
不是誰都可以去混生。 你要沿著自己業務的主線去考慮怎麼跟別人合作。 每家的主線是不不一樣的，
”
嗨哥點評：
競爭太激烈， 現在所有機構都在盯著母嬰這個新消費人群， 和寶媽這個客流入口。 這是樂友能夠跨界混生的大勢所在。
樂友利用自己對供應鏈的熟悉， 以及基於自己門店數量的規模集采優勢， 與其他機構合作。
雙方可以有多種合作方式：單獨的產品售賣， 專櫃或整店入駐。
樂友作為一個大連鎖商， 其總部實質上就是一個大批發商， 只不過這是一個自己擁有直營和加盟門店的大批發商。 如今有更多的零售場所伸出橄欖枝， 沒有理由不接招。
樂友可以得到更多的銷售網站， 這些機構也可以得到一個個引流點， 加強顧客的黏性。
樂友需要付出的成本是產品、租金和售後，這些機構需要付出貨架、展位元。
龔定宇在採訪的時候，和我說：“採取更多樣的開店方式，可以離消費者更近，靈活性和便利性都是優勢。”
例如今年7月11日，樂友在南京新街口中央商場開設了首家合作店鋪“歌瑞家（greatfamily）”，正式進入南京市場，就是採取和南京新街口商場合作整店入駐的方式。
雙方的合作中，樂友為新街口百貨公司引流，豐富品類，新街口百貨公司為樂友進入南京區域提供更多便利的條件，例如可以在新街口各個商場開設門店，減少入住阻力。
當然，這種合作最常見。而真正能引發業界震動的，是母嬰店進駐超市、藥店，甚至醫院。
要知道，大型商超和藥店都嘗試過母嬰專業店，但是都失敗了。
大型商超有母嬰品類，此前也確實是母嬰產品的主銷售管道之一。但是大商超賣母嬰產品，跟其他商品並無不同，也是開架銷售，廠家給配上導購。這種銷售方式的弊端就是專業度不足，賣場的顧客停留習慣，也不利於導購展開專業深入的介紹，因此大賣場賣的最多的母嬰產品還是奶粉和紙尿褲。
2001年的時候，北京華聯曾經聯手寶潔，在賣場裡劃了一塊專門的區域做“寶寶屋”，類似於母嬰專賣店中店，可惜這個項目後來不了了之，可能是因為那時候大賣場的生意實在是火爆，根本無需如此精耕細作吧。
但是今天大賣場受到電商的嚴重衝擊，客流下滑嚴重，轉型的步伐越來越大。最近更是突破傳統，把堂食搬到了賣場裡——也就是在超市里搞餐飲。
原來大賣場的週邊是有餐飲的，但是以前大賣場是絕不會把餐飲搬到賣場裡，因為平效比銷售商品低。
今天可不同了。超市現在沒生意，開始打餐飲的主意，那為什麼不能打母嬰的主意，把母嬰店搬到超市里呢？現在中國最火的零售業態，大型購物中心，都把母嬰當做標配，最重要的引流利器，正在走下坡路的超市為什麼要拒絕呢？
再說藥店。此前有藥店嘗試開設奶粉櫃檯，但是效果不好，核心是沒有按照母嬰消費的特點來改造門店，只是加了一個櫃檯或者貨架。
有人說藥品和母嬰用品的消費行為邏輯不同，但國外的藥妝店證明了，這種混生業態是可以成功的。
國內藥店其他的先不說，就是門店裝修，就不適合母嬰消費。白慘慘的牆面和地面，配上白慘慘的白熾燈，以及特意身穿白大褂的導購，專業性是有了，但是太像醫院了，無一不再強化顧客的一個認知：我是個病人。
在這種環境裡，母嬰產品怎麼可能賣得好？
難道藥店只能這麼裝修嗎？
其實未必。藥妝店就找到了藥品和化妝品的一個公約數——美和健康。以這個為核心關鍵字進行店鋪設計，就兼顧了這兩個看似完全不搭界的品類。
那母嬰部類進駐藥店，藥店要做出怎樣的改變？
讓我們期待樂友的創新。
加強顧客的黏性。樂友需要付出的成本是產品、租金和售後，這些機構需要付出貨架、展位元。
龔定宇在採訪的時候，和我說：“採取更多樣的開店方式，可以離消費者更近，靈活性和便利性都是優勢。”
例如今年7月11日，樂友在南京新街口中央商場開設了首家合作店鋪“歌瑞家（greatfamily）”，正式進入南京市場，就是採取和南京新街口商場合作整店入駐的方式。
雙方的合作中，樂友為新街口百貨公司引流，豐富品類，新街口百貨公司為樂友進入南京區域提供更多便利的條件，例如可以在新街口各個商場開設門店，減少入住阻力。
當然，這種合作最常見。而真正能引發業界震動的，是母嬰店進駐超市、藥店，甚至醫院。
要知道，大型商超和藥店都嘗試過母嬰專業店，但是都失敗了。
大型商超有母嬰品類，此前也確實是母嬰產品的主銷售管道之一。但是大商超賣母嬰產品，跟其他商品並無不同，也是開架銷售，廠家給配上導購。這種銷售方式的弊端就是專業度不足，賣場的顧客停留習慣，也不利於導購展開專業深入的介紹，因此大賣場賣的最多的母嬰產品還是奶粉和紙尿褲。
2001年的時候，北京華聯曾經聯手寶潔，在賣場裡劃了一塊專門的區域做“寶寶屋”，類似於母嬰專賣店中店，可惜這個項目後來不了了之，可能是因為那時候大賣場的生意實在是火爆，根本無需如此精耕細作吧。
但是今天大賣場受到電商的嚴重衝擊，客流下滑嚴重，轉型的步伐越來越大。最近更是突破傳統，把堂食搬到了賣場裡——也就是在超市里搞餐飲。
原來大賣場的週邊是有餐飲的，但是以前大賣場是絕不會把餐飲搬到賣場裡，因為平效比銷售商品低。
今天可不同了。超市現在沒生意，開始打餐飲的主意，那為什麼不能打母嬰的主意，把母嬰店搬到超市里呢？現在中國最火的零售業態，大型購物中心，都把母嬰當做標配，最重要的引流利器，正在走下坡路的超市為什麼要拒絕呢？
再說藥店。此前有藥店嘗試開設奶粉櫃檯，但是效果不好，核心是沒有按照母嬰消費的特點來改造門店，只是加了一個櫃檯或者貨架。
有人說藥品和母嬰用品的消費行為邏輯不同，但國外的藥妝店證明了，這種混生業態是可以成功的。
國內藥店其他的先不說，就是門店裝修，就不適合母嬰消費。白慘慘的牆面和地面，配上白慘慘的白熾燈，以及特意身穿白大褂的導購，專業性是有了，但是太像醫院了，無一不再強化顧客的一個認知：我是個病人。
在這種環境裡，母嬰產品怎麼可能賣得好？
難道藥店只能這麼裝修嗎？
其實未必。藥妝店就找到了藥品和化妝品的一個公約數——美和健康。以這個為核心關鍵字進行店鋪設計，就兼顧了這兩個看似完全不搭界的品類。
那母嬰部類進駐藥店，藥店要做出怎樣的改變？
讓我們期待樂友的創新。