“我不是最有錢的老闆， 但我是最幸福的老闆。 ”位於內蒙巴彥淖爾市杭錦後旗的影星化妝品店創始人王獻峰如此說道。
從王獻峰目前的工作、生活狀態來看，
別看王獻峰對店務干涉不多， 對影星化妝品店的成長卻一直起著引領作用。 雖然成立21年還只有5家定位中低端的門店， 影星在當地市場卻始終具有絕對話語權， 佔據了杭錦後旗化妝品份額的70%以上。
2015年， 王獻峰又涉足智慧寶貝孕嬰童用品店， 不到三年時間， 已經開了10家門店。 去年， 她還投資了近500萬元， 開設了自己一直都很喜歡的影星中式養生會所。
明明權力下放，
“甩手”的前提是規劃好組織架構
在放權之前， 王獻峰可沒有現在這麼“瀟灑”， 很多事都親力親為。 早在1995年， 她便開始背著包挨家挨戶推銷化妝品， 直至1996年才租了個小門面，
值得一提的是， 隨著杭錦後旗支柱產業河套酒業漸趨衰落， 當地經濟也隨之下滑， 在消費力大不如前的情況下， 影星化妝品店的銷售卻依然能夠保持穩定增長。
而王獻峰， 也在很多年前產生了放權的想法。 在她看來， 一個企業想要更加長久發展， 必須實現權力下放。 但鑒於當時的影星還不夠成熟， 這一想法並未落地。 直到2012年， 她才下了最終的決心。
影星化妝品店創始人王獻峰
然而， 想要徹底放權並沒有想像中那麼容易， 一些基本的組織架構和管理體系， 仍需要王獻峰予以制定。 她也意識到， 彼時的影星在組織架構和管理上還比較粗放， 如果不重新規劃， 自己放手之後， 很可能會影響到整體經營。
於是， 王獻峰學習了大量的企業管理和系統完善的課程， 也多次出去向四方行業同仁請教。 此外， 對於企業的財務系統、進出貨系統、運營系統、監督檢查系統、人員激勵系統等，
據其介紹， 這個組織架構將影星分為四個部門， 即日化部門、母嬰部門、物流部門及會所， 每個部分都有專人負責， 各司其職。
王獻峰認為， 組織架構的搭建並不難， 最關鍵的還是團隊的執行力。 好在影星多年來沉澱了非常多有能力的老員工， 所以， 她才放心在重建組織架構後把具體的事務交付出去。
比如， 影星現在主管日化部門的王敬， 進入影星系統已經16個年頭， 其間， 王獻峰給予了她充分的成長空間和信任。 王敬表示， 正是由於這份信任， 自己在店務管理和選品上有了想法也敢於去大膽實施。
注重員工培養 推行六步成長法則
自2012年放權之後，王獻峰就搬到秦皇島居住，這一住就是5年。當然，如果你以為這5年她一直閑著，就大錯特錯了。
據王獻峰介紹，5年間，她不僅報考了婚姻諮詢師、婚姻家庭諮詢師，還去包括化妝品代理公司、政府單位和學校在內的很多企業講授管理方面的經驗，並完成了漢語言文學的專科、教育學的本科課程。可以說，一直都沒有停止學習。
這些是王獻峰的愛好，事實上，同樣與影星自身的發展相關。原來，王獻峰利用這5年時間，也給自己好好充了下電，不僅文化知識更加豐富，還獲取了不少心理學、教育學、管理學方面的相關理論與經驗。而這些，很多都用在了員工培訓上。
據瞭解，雖然做了“甩手掌櫃”，但王獻峰有項工作一直沒丟，即為進入影星的新員工上好第一節課。她表示，每逢有新人入職，自己會親自在專門的大講堂全面展示影星的企業文化，然後，再交由各個部門進行專門培訓。
為了加深培訓效果，王獻峰還專門建了一個員工內部微信群，在群裡面，她與員工不談商業課程，只交流“身心靈”的學習，潛移默化地影響員工的精神面貌和工作狀態。
王獻峰投資近500萬元開設的影星中式養生會所
王獻峰總結了影星化妝品店針對員工制定的六步成長法則，即接受、寬容、允許、支持、讚譽、成長。以一個實習新員工為例，店內所有的員工第一步是會接受她，想讓她留下來，即使出現些小錯誤，店長也是以耐心教導代替斥責，而對她的進步，則會給予足夠的支持和讚譽，使她得到快速成長。
在她看來， 化妝品店給到顧客的購物體驗，要讓顧客價值得到100%體現，這才是對消費者的尊重。 因而，她始終致力於培養員工的幸福感，通過平時授課的影響，讓員工感受到被支持、被包容的氛圍。
也正基於此，儘管影星化妝品店沒有為員工提供什麼額外的物質獎勵，但她們仍能保持充足的幹勁，每個店不僅會做好本店顧客和會員的服務工作，還會主動和美容院、會所等建立合作，通過會員和資源分享促進店銷。
當然，除了精心打造員工的精神面貌和成長環境，在員工專業性培訓上，影星化妝品店也格外用心。王獻峰表示，自己專門為代理商和廠家的培訓團隊準備了住宿的地方，由於減少了他們的開支，他們也更願意到影星來培訓。
跨界母嬰領域 與化妝品店相互促進
相比之下，王獻峰於2015年涉足的智慧寶貝孕嬰童用品店，比影星化妝品店的拓展速度要快得多。當然，一定程度上得歸功於影星多年來的人員儲備以及在當地市場的沉澱。
之所以要開闢這一新的業務板塊，與杭錦後旗的實際情況不無關係。王獻峰表示，由於杭錦後旗人口稀少，影星化妝品店的客流能夠帶來的業績增長是極其有限的，而增加部分客群重合的母嬰店，則可二度挖掘有限客流的消費需求，從母嬰品類入手，尋找整體業績提升的可能。
因而，為充分利用原有的顧客資源，在每一家影星化妝品店附近，都有一家智慧寶貝孕嬰童用品店。選址上儘量靠近，也便於兩種類型店鋪之間客流的共用。
值得一提的是，在面積達1000㎡的影星旗艦店中直接植入了母嬰板塊。品觀網（hzpgc.com）在店內看到，該旗艦店一樓最裡端，專門辟有獨立的空間用以陳列母嬰產品，二樓一整層則全是母嬰產品。
從產品來看，智慧寶貝孕嬰童用品店品類較為齊全，涵蓋奶粉、幼兒服裝、玩具、毛巾、牙刷、奶嘴等，相比該店的化妝品SKU數量更多。王獻峰指出，這也是母嬰產品佔據更大空間的原因。
據她介紹，由於母嬰店核心部分主要在二樓，但之前極少有消費者願意多爬一層樓上去，因而化妝品板塊顧客在母嬰產品上的轉化率、連帶率並不高，尤其是帶寶寶的顧客，更不方便上樓。
發現這個問題後，影星旗艦店內立刻裝上了轉達二樓的電梯，同時，還在一樓張貼各種富有創意及趣味性的POP加以引導，由此保證了二樓一定數量的客流。
當然，純粹依靠客流自然轉化也不行，為了實現兩大板塊顧客群體的充分共用，日化部門和母嬰部門的負責人也在積極研究對策，並進行了一些嘗試。比如，召開日化店的終端大會時，也會邀請母嬰店會員參與，如此一來，更有利於兩大板塊會員的互通共融。
如今，不管是化妝品店還是母嬰店，都已經逐步走上正軌，擁有各自較為成熟的模式。作為一個“甩手掌櫃”，王獻峰雖然已從紛繁複雜的店務管理中抽身而出，但她最多的心思似乎依然放在店上面。而這，也許是影星佔據當地市場大多數份額的重要原因吧。
自己在店務管理和選品上有了想法也敢於去大膽實施。注重員工培養 推行六步成長法則
自2012年放權之後，王獻峰就搬到秦皇島居住，這一住就是5年。當然，如果你以為這5年她一直閑著，就大錯特錯了。
據王獻峰介紹，5年間，她不僅報考了婚姻諮詢師、婚姻家庭諮詢師，還去包括化妝品代理公司、政府單位和學校在內的很多企業講授管理方面的經驗，並完成了漢語言文學的專科、教育學的本科課程。可以說，一直都沒有停止學習。
這些是王獻峰的愛好，事實上，同樣與影星自身的發展相關。原來，王獻峰利用這5年時間，也給自己好好充了下電，不僅文化知識更加豐富，還獲取了不少心理學、教育學、管理學方面的相關理論與經驗。而這些，很多都用在了員工培訓上。
據瞭解，雖然做了“甩手掌櫃”，但王獻峰有項工作一直沒丟，即為進入影星的新員工上好第一節課。她表示，每逢有新人入職，自己會親自在專門的大講堂全面展示影星的企業文化，然後，再交由各個部門進行專門培訓。
為了加深培訓效果，王獻峰還專門建了一個員工內部微信群，在群裡面，她與員工不談商業課程，只交流“身心靈”的學習，潛移默化地影響員工的精神面貌和工作狀態。
王獻峰投資近500萬元開設的影星中式養生會所
王獻峰總結了影星化妝品店針對員工制定的六步成長法則，即接受、寬容、允許、支持、讚譽、成長。以一個實習新員工為例，店內所有的員工第一步是會接受她，想讓她留下來，即使出現些小錯誤，店長也是以耐心教導代替斥責，而對她的進步，則會給予足夠的支持和讚譽，使她得到快速成長。
在她看來， 化妝品店給到顧客的購物體驗，要讓顧客價值得到100%體現，這才是對消費者的尊重。 因而，她始終致力於培養員工的幸福感，通過平時授課的影響，讓員工感受到被支持、被包容的氛圍。
也正基於此，儘管影星化妝品店沒有為員工提供什麼額外的物質獎勵，但她們仍能保持充足的幹勁，每個店不僅會做好本店顧客和會員的服務工作，還會主動和美容院、會所等建立合作，通過會員和資源分享促進店銷。
當然，除了精心打造員工的精神面貌和成長環境，在員工專業性培訓上，影星化妝品店也格外用心。王獻峰表示，自己專門為代理商和廠家的培訓團隊準備了住宿的地方，由於減少了他們的開支，他們也更願意到影星來培訓。
跨界母嬰領域 與化妝品店相互促進
相比之下，王獻峰於2015年涉足的智慧寶貝孕嬰童用品店，比影星化妝品店的拓展速度要快得多。當然，一定程度上得歸功於影星多年來的人員儲備以及在當地市場的沉澱。
之所以要開闢這一新的業務板塊，與杭錦後旗的實際情況不無關係。王獻峰表示，由於杭錦後旗人口稀少，影星化妝品店的客流能夠帶來的業績增長是極其有限的，而增加部分客群重合的母嬰店，則可二度挖掘有限客流的消費需求，從母嬰品類入手，尋找整體業績提升的可能。
因而，為充分利用原有的顧客資源，在每一家影星化妝品店附近，都有一家智慧寶貝孕嬰童用品店。選址上儘量靠近，也便於兩種類型店鋪之間客流的共用。
值得一提的是，在面積達1000㎡的影星旗艦店中直接植入了母嬰板塊。品觀網（hzpgc.com）在店內看到，該旗艦店一樓最裡端，專門辟有獨立的空間用以陳列母嬰產品，二樓一整層則全是母嬰產品。
從產品來看，智慧寶貝孕嬰童用品店品類較為齊全，涵蓋奶粉、幼兒服裝、玩具、毛巾、牙刷、奶嘴等，相比該店的化妝品SKU數量更多。王獻峰指出，這也是母嬰產品佔據更大空間的原因。
據她介紹，由於母嬰店核心部分主要在二樓，但之前極少有消費者願意多爬一層樓上去，因而化妝品板塊顧客在母嬰產品上的轉化率、連帶率並不高，尤其是帶寶寶的顧客，更不方便上樓。
發現這個問題後，影星旗艦店內立刻裝上了轉達二樓的電梯，同時，還在一樓張貼各種富有創意及趣味性的POP加以引導，由此保證了二樓一定數量的客流。
當然，純粹依靠客流自然轉化也不行，為了實現兩大板塊顧客群體的充分共用，日化部門和母嬰部門的負責人也在積極研究對策，並進行了一些嘗試。比如，召開日化店的終端大會時，也會邀請母嬰店會員參與，如此一來，更有利於兩大板塊會員的互通共融。
如今，不管是化妝品店還是母嬰店，都已經逐步走上正軌，擁有各自較為成熟的模式。作為一個“甩手掌櫃”，王獻峰雖然已從紛繁複雜的店務管理中抽身而出，但她最多的心思似乎依然放在店上面。而這，也許是影星佔據當地市場大多數份額的重要原因吧。