“聯想的發展歷程是一部不斷變革的歷史， 有戰略， 有變革的方向， 有匹配的組織和人才的保障， 這樣才讓我們成功。 ”這是聯想集團董事長兼CEO楊元慶在9月28日聯想員工論壇上， 與一線90後員工交流時說的一句話。 對於正面臨史上最艱難戰略轉型的聯想， 骨子裡的“變革”基因和三大歷史轉型積累的經驗堅定了聯想集團上下對三波戰略成功轉型的信念。
三大歷史轉型帶給聯想的“變革”經驗
回顧歷史， 聯想的第一次轉型是在1994年， 1990年聯想開始PC業務， 1994年成立微機事業部。 當時， 面對來勢洶洶的國外廠商， 聯想堅定地扛起民族工業的大旗， 確立了端到端的管理與組織結構， 並在全國發展了代理分銷的網路， 這不僅成為聯想交易型業務模式的基礎， 也構築了聯想未來在PC領域的管道網路基礎。
第二次轉型變革是在2003年， 在面對戴爾直銷挑戰時， 聯想的管理團隊認真研究，
第三次變革則是在2005年， 聯想收購IBM PC業務， 正式開啟國際化之路。 這次的收購， 讓聯想的業務從中國遍佈全球， 同時通過團隊、業務與文化的融合， 逐漸展現出國際化能力。 2009年楊元慶回歸， 聯想建立了LEC（聯想執行委員會）， 這也成為其走到全球PC第一的關鍵所在。 在定下了進攻消費業務的戰略要點後， 從攻佔海外新興市場， 到突破成熟市場， 聯想的PC業務一步步爬升到全球第一。
面對挑戰， 今天的聯想將如何突圍？
眼下， 聯想三波戰略的轉型挑戰主要來自兩個方面：一是從單一業務向多元業務轉型， 另一個則是從經營產品的公司成為經營客戶的公司， 實現從設備到“設備+雲”、“基礎設施+雲”的轉型。
經歷過三次轉型變革， 聯想懂得了在轉型與變革中該怎樣成功， 怎樣制定戰略， 以及戰略中的關鍵點需要做哪些變革， 需要匹配什麼樣的組織和人。 對於轉型與變革， 聯想已擁有足夠的經驗和耐心。
在近日發佈的Interbrand全球最具價值品牌 100強名單中， 聯想連續第三年上榜， 同時是國內唯二的上榜品牌，