2007年之前， 劉強東的京東商城都只是小打小鬧的生意。 說是小打小鬧， 劉強東其實也已經積累了上億的個人財富， 他這一輩子是吃喝不愁、財務自由了。
2007年年初， 劉強東便在一片質疑聲中， 開始自建物流。 要知道， 那可是電商平臺和協力廠商物流繁榮共生的時期， 劉強東的物流自然顯得格格不入。 更何況， 做物流本身就是一個無底洞， 倉儲、分揀中心、幹線運輸、配送站、配送員等環節缺一不可。 但這種快速擴張的模式， 必須有資本不斷注入， 才能持續下去， 萬一資金鏈斷了， 前面的努力就功虧一簣。
投資人們從劉強東口中聽到自建物流決定時， 幾乎個個哭笑不得。 因為不論是全品類擴張還是自建倉配物流， 在他們眼中都是花樣燒錢。 全品類產品會加大物流和運營成本， 倉配物流更不用說。 大洋彼岸的前車之鑒——美國生鮮電商Webvan就是因為自建倉庫燒掉整整12億美元， 嚇得美國的生鮮電商整整停滯了20年。
大多數人記憶中的2008年， 除了金融危機和奧運會， 還有就是年初的那場大雪。 正是這場雪，
2008年， 第一輪融資用光後的京東面臨著倒閉的危險， 正值金融危機之時， 沒有人願意掏錢給一個不知何時能盈利的企業。
劉強東開始拼命見投資機構， 有時一天見兩三家， 有時一天五六家， 拜訪了四十多家， 還是沒人看上京東。 每個投資人都問他：京東怎麼賺錢？你的模式跟淘寶相比有什麼優勢？成本跟國美、蘇寧相比， 優勢又在哪裡？還夾雜著毛利率過低， 運營效率太差等批判。
在多年後劉強東接受採訪時是這樣說的：“當時我跟一位老同志商量這個事情， 如果2008年年底還不能把B輪融資敲定的話， 我們的帳面資金只夠還完供應商的錢， 再給員工發N+3的補償。 這意味著我們可能就要準備解散。
當時的心情極度沮喪，
我真的夢到好幾次， 站在當時銀豐大廈4層的辦公室裡面， 把所有的兄弟們召集起來， 我說兄弟們， 我們公司要倒閉了， 我只能給你們發一點工資， 補償你們兩三個月的薪水， 你們就走吧。 我根本就沒法想像該怎麼做， 實在無法接受， 很痛苦。 創業這麼多年， 我只在那個時候長期失眠過， 額頭前的一撮頭髮直接一夜變白， 因為我沒有辦法去面對員工的眼神， 這是我對大家的責任， 也是我最恐懼的。 ”
那段時間， 劉強東一天見五個投資人， 說同樣的話， 得到的回答也是一樣：走吧，
或許是天無絕人之路、付出總有回報， 最終劉強東扛住了壓力。 劉強東曾經在其個人社交平臺上也抒發了感想， 稱十年前京東自建物流時就想到了今天， 現在能為社會提供物流服務， 就沒有辜負京東十年的艱辛和堅持。
截至目前，京東已擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包（達達）六大物流網路。並在全國範圍內擁有256個大型倉庫，6906個配送站和自提點，以及7個大型智慧化物流中心“亞洲一號”。
日前，京東宣佈組建京東物流子集團，並且定下了五年內實現年收入過千億的目標，京東物流自此將正式獨立運營。
在十年前，京東物流是不被人看好的，甚至一度認為是物流拖了京東的後腿。針對多年來在自建物流上投入的鉅資，劉強東強調：“燒錢一定要燒出核心競爭力，任何一家公司只要燒出核心競爭力就能成功，如果燒錢沒有建立任何競爭壁壘，沒有建立核心競爭門檻兒，錢燒的就沒有任何價值和意義。”十年後的今天，劉強東燒錢也真燒了一個好結局。
截至目前，京東已擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包（達達）六大物流網路。並在全國範圍內擁有256個大型倉庫，6906個配送站和自提點，以及7個大型智慧化物流中心“亞洲一號”。
日前，京東宣佈組建京東物流子集團，並且定下了五年內實現年收入過千億的目標，京東物流自此將正式獨立運營。
在十年前，京東物流是不被人看好的，甚至一度認為是物流拖了京東的後腿。針對多年來在自建物流上投入的鉅資，劉強東強調：“燒錢一定要燒出核心競爭力，任何一家公司只要燒出核心競爭力就能成功，如果燒錢沒有建立任何競爭壁壘，沒有建立核心競爭門檻兒，錢燒的就沒有任何價值和意義。”十年後的今天，劉強東燒錢也真燒了一個好結局。