文丨居龍見
這個國慶檔， 動畫影片又延續了去年的路子， 撲了。
截止10月5日7點45， 兩部排名國慶檔第七和第八的《鋼鐵飛龍之再見奧特曼》和《昆塔：反轉星球》的總票房才6300萬，
從影片再回看中國的動漫企業， 你會發現， 他們並沒有太多專注內容， 反而有些三心二意。
今年9月， 在發佈半年報不久之後， 動漫類上市公司又開始陸續公佈三季度業績預告了。 與半年報類似， 部分公司利潤繼續下滑， 部分公司淨利則有較大增長。
但持續存在的問題則是， 動漫上市公司中體量較大的如華強方特、奧飛娛樂、美盛文化等業務顯得較為多元化， 且與動漫內容製作等直接相關的業務不多；由於多項業務跨度較大， 公司管理層有無能力在差異較大的業務單元做出明智有效的決策令人懷疑。 動漫內容方面， 製作動畫電影、漫改劇等都需要有力的資本支援，
由此值得業內深思的一個問題浮出水面：現有動漫上市公司學習迪士尼模式， 蜻蜓點水地介入動漫內容製作、IP授權、衍生品開發乃至於主題公園、遊戲等多個產業鏈環節是否合適？眾所周知， 迪士尼這種多個關聯業務並舉不是短時間突擊並購而來的， 而是從主要業務逐漸延伸出來的。 而國內動漫上市公司多是從動漫周邊產品介入動漫內容製作， 還是滿足於炒作IP等短期行為， 但由於原有主業就是比較邊緣、實力薄弱的行業， 難以支撐耗資巨大的動漫內容發展的需要。
可見， 國內動漫產業雖然有政府多次發文給出政策，
主力動漫公司另有主業
近期奧飛娛樂發佈今年前三季度業績預告， 稱1-9月淨利潤下降30%；美盛文化則稱1-9月利潤為3到3.4億， 同比增100%—130%。 而流覽主機板及新三板動漫公司半年報可以發現， 營業收入達到1億元以上的幾家主要公司主業都不是動漫。
首先看華強方特， 其今年上半年營收18.08億元， 比上年同期增長25.97%；歸上市公司股東利潤3.23億元， 同比增12.16%。 華強方特給外界的印象與其說是動漫公司， 不如說是主題公園開發商更貼切。 從2007年在蕪湖開了第一座大型主題公園後， 華強方特迄今在青島、瀋陽等地落地24個主題公園。 近期其投資230億的荊州華強文化科技園一期工程開工。 據稱， 華強方特未來5年主題樂園有望翻番， 總數量將超過40家。
華強方特一直以來收入結構主要依賴主題公園。 2017上半年半年報顯示， 主題公園營收11.63億， 文化內容產品服務營收6.43億。 但主題公園營收比去年同期下降15%， 而文化產品方面主要靠《熊出沒-奇幻空間》票房突破5.23億元帶動。 而2016年財報顯示， 華強方特主題公園業務收入30.58億， 占公司營收91.03%， 而文化內容營收占比不到9%。 這還是在其去年《熊出沒之熊心歸來》獲得2.88億高票房的情況下取得的。
可以說， 華強方特在動漫方面唯一拿得出手的就算熊出沒這個IP了， 長期以來其對這個IP更多地是儘量地通過主題公園變現， 而在開發新IP方面則無所作為。 由於華強方特主題公園多分佈在二三線城市， 宣傳費用很大， 公司更無力顧及動漫新品開發。 華強方特目前還看得過去的盈利資料其實都是靠政府補貼來美容的。據財報顯示，上半年政府補貼占股東淨利潤的45.5%，占淨利潤15%的稅收優惠也是外界關注的焦點。實際上至報告期末政府補助餘額尚有39.36億元。靠著所謂科技企業與動漫企業的標籤，華強方特一直靠這些補貼活著。
再看所謂動漫第一股奧飛娛樂，其早期是從做玩具起家，從2013年開始收購《喜羊羊與灰太狼》品牌與團隊開始介入動漫行業，之後就一直不停地買買買構建了如今的產業鏈。如2013年花費5.9億收購11家公司，2014年9.67億收購15家公司，2015年5.96億收購14家公司。而2016年納入合併範圍的子公司達67家，比2015年新增25家，投資額度達36億。奧飛娛樂的口號是打造東方迪士尼，但與後者從產業上游到下游發展，先難後易不同，奧飛則是從熟悉的玩具業務邁向動漫、影視等高風險的深水區。
在公司收入結構方面，最核心的收入來源仍是老本行玩具業務，上半年實現8.03億元收入，而上半年公司總營收不過17.79億元。嬰童業務4.89億，增長565%。而影視業務及遊戲業務收入下滑都超四成。
做動漫服飾起家的美盛文化也好不到哪裡去。這家公司雖然三季度預告利潤大增，但業內都知道該公司是浙股中有名的收購大王，極善於在資本市場玩對賭等資本遊戲。其收入構成中，IP衍生品占了51.47%，動漫遊戲只有37%多點。美盛文化從2012年上市後就開始並購之路，2013年並購浙江締順，從衍生品向原創動漫、原創遊戲拓展，之後收購荷蘭一家公司作為管道商。新媒體方面投資觸手TV、微媒互動、同道大叔、白熊閱讀；衍生品分發平臺方面收購酷米網、星夢工坊、電商悠窩窩等。今年又收購了香港兒童玩具商Jakks，成為第一大股東。
內容製作生存艱難
以動漫製作等為主業的動漫公司仍然生存艱難。
下面大致看幾家動漫公司的財報。舞之動畫2015年前8月營收1540萬，淨利潤﹣68萬，今年上半年營收1984萬，淨利1.3萬元；精英動漫2015年前8月營收1316萬，淨利潤﹣365萬，今年上半年營收3351萬，淨利潤312萬；華映星球2015年前9月營收852萬，淨利潤﹣197萬，今年上半年營收976萬，虧損659萬。由上可見，雖然過了幾年，但這幾家公司無論營收還是淨利潤都很慘澹。
詠聲動漫和約克動漫日子稍微好過點。2016年詠聲動漫營收1.49億，淨利潤3490萬；約克動漫今年上半年營收6579萬，淨利潤1346萬。其中，詠聲動漫啟動了新三板轉主機板的計畫，其在動漫內容和動漫衍生業務上基本占營收各半。公司淨利潤增長主要靠IP豬豬俠系列帶來的電視授權收入。約克動漫也進入新三板的創新層，有進入主機板上市程式的可能性。
動漫內容製作生存艱難，原因之一是在電視臺等管道收入被壓得很低。動漫原創需要大量資金投入，只靠出售動畫很難生存。經常是投入8000元一分鐘的動畫，出售給中央電視臺才五六百元一分鐘，賣到地方台更是只有五十幾元一分鐘，成本根本無從收回。這也就難怪其它動漫上市公司都把業務集中在衍生品等較為賺錢的業務上了。原因之二是，動漫產業現在仍被自覺不自覺地打上低幼的標籤。由於這個標籤的存在，一方面束縛了資本方面對動漫產業的認識，另一方面社會觀影人群也對動漫作品似乎有了先入之見，無形中限制了動漫創作者對動漫這一藝術形式多種可能性的探索。實際上，日本的很多動漫作品也是以成年人為目標觀眾的。
多元化面孔下的管理之憂
如上所述，幾個相對大體量的動漫公司其主業都不是動漫。雖然國內不少動漫公司都以迪士尼為學習標杆，但主題公園、動漫、授權及衍生品銷售等產業鏈卻顯然不是靠著快速並購就能拼出來的。
上述公司存在的問題之一是，主業不突出，貿然介入多個雖有關聯但跨界較大的子行業。如奧飛娛樂，從衍生品玩家起家，之後靠著收購介入動漫行業，雖然兩者確有關聯，但這與迪士尼的產業驅動方向完全不同。迪士尼是靠著強大的IP拉動，之後服裝、食品等各個門類的衍生品授權及產品銷售水到渠成，而奧飛則是反其道而行，從玩具這個衍生品中的一個點逆襲到動漫內容製作等領域，其難度可想而知。由於主業較弱，難以對收購而來的其它業務單元形成有力的支撐。奧飛如今的遊戲及影視營收下滑不是偶然的。可以說，這對奧飛管理層的管理能力提出了嚴峻挑戰。這麼多業務單元如何分配資金及管理者的精力？是撒胡椒麵平均分配還是聚焦其中一個？今年上半年嬰童業務發展不錯，是不是接下來又把嬰童業務作為發展的重點？這種滑到哪裡算哪裡、沒有清晰戰略規劃的做法無疑是危險的，它給資本市場帶來的只能是混亂不清的定位，讓人無從想像其發展方向。從2015年市值超700億到如今的195億，跌去了三分之二以上。美盛文化也存在類似問題，從服飾起家再逆襲到動漫產業，雖然遊戲及動漫都有動作，但與原有產業差異還是比較大。在各相關行業內都有體量比較大的公司與其競爭，僅靠一個IP衍生品的概念能構建多深的護城河？
問題之二是，短期內靠著資本力量快速並購，製造產業拼盤。看起來公司的產業鏈快速建立起來了，但實際上這種抱來的孩子畢竟沒有血肉聯繫，各方面的磨合、對行業的摸索與認識都需要一個長期的過程，拼湊起來的業務單元難以形成有機互動的整體。奧飛娛樂雖然收購了有妖氣等，但其旗下的眾多大IP卻沒有太多的能力去開發，一個證據就是漫改劇《鎮魂街》，截至10月5日播放量已達27.5億，但該漫改劇的主控方卻是優酷，奧飛娛樂旗下的奧飛劇業及有妖氣只是參與者。顯然，無論是漫畫製作動畫電影，還是漫畫改網路劇，都需要大筆資金、專業人才參與其中，單靠奧飛娛樂似乎沒有這種力量把這些IP做大。而美盛文化目前看起來盈利能力相當不錯，但實際上其此前的多次收購都是玩對賭，對方達不到業績要求只能補繳缺額，由此造成表面盈利的狀況。如其原來收購純真年代，對方難以完成業績，2014年、2015年共向美盛文化補足現金4313萬元，占最初並購款的44%；收購星夢工坊，也是達不到業績承諾，三年下來被並購方補償款與最初並購款相差無幾。這種資本遊戲可以說沒有創造什麼新的價值，徒然耗費大量的時間與精力。是否其本來就是想借著並購的消息拉抬股價也未可知。
動漫公司掌門人應該如何決策？
迪士尼固然是個樹立在遠處的似乎有些遙不可及的追趕目標，但首要的是國內動漫上市公司各自的掌舵者思考一下：應該如何在有限理性的情況下做出最適合企業發展的決策？
同動物世界有些類似，人類擁有資源、時間及心理能力等條件限定的有限理性，依據何種決策模式快速決策有時對群體的生存與發展有決定性的影響。一般人群採取的都是“別人做我也做”的模仿策略，先有某個人採取了一項行動，而且獲得了期望的結果，其他人大都會跟進，因為這樣省時省力，節約了做選擇需要的各種成本，這也被稱為快速節儉啟發式策略。很多動漫公司按照迪士尼的模式進行產業佈局，或者不少動漫公司把主要業務集中到較為賺錢的衍生品業務上，都是採用了這樣一種決策模式。
也有一種模式是反其道而行。有些研究動物界學習行為模式的專家發現，多數情況下，發明者都是處於社會等級低端的缺乏競爭力的個體。在許多案例中，發明者都是那些對目前的食物或交配狀況不滿足的個體，它們不安於現狀而力圖尋找新的解決方法。包括動漫在內的藝術創作也常有類似情形，一個藝術家可能衣不蔽體，生存艱難，為主流社會所排斥，但往往留下了獨創性的經典作品。類似《戰狼2》這樣的爆款，正因為與國內電影市場普遍採取的決策方式不同，沒有採取簡單的跟隨策略，才得以成為黑馬。那些在動漫內容製作的艱難處境中摸索的從業者，如果不忘初心，堅持探索，說不定有朝一日也會推出爆款作品。
對於前述收購眾多不同業務單元的較大體量動漫公司掌門來說，或許需要另外一種有限理性的決策模式。這種模式稱為超有機體集體決策，如動物界的蟻群、蜂群這樣的組織，其組織中的任何個體掌握的資訊都是不完全的，其中的蜂王等也並不是專制的決策者，其群體生存的各種複雜決策都是通過這種集體決策完成的。比如蜂群在選擇築巢地點時，偵查蜂各自出動，在找到一個合適的洞穴後會返回蜂群，通過搖擺舞報告各自的發現。不同的偵查蜂帶回不同的洞穴資訊，然後開始以不同的頻率跳搖擺舞，某個偵查蜂搖擺舞之後可能難以獲得其他群體的跟隨支持，只有停止跳舞或加入更優勝的選項，最終只有那些頻率最強、堅持最久的才能最後勝出。往往要經過一二十個小時的“投票”選舉，才能最終決定築巢地點。令人稱奇的是，最後選出的地點往往確實是比較上佳的解決方案。我們往往有個刻板印象，認為最優決策大都是由智慧超群的個人完成的，但蜂群這種高度整合性的超有機體卻是通過集體行為作出決策的。擁有多個業務單元的動漫公司也面臨類似狀況：最高管理者往往並不擁有在各行業作出最佳決策的智慧，每個業務部門的人也只熟悉自己領域的工作，這時不妨採取這種超有機體的集體決策模式。每個人都擁有不完全的資訊，經過多輪爭論、投票表決，最後整合出最佳解決方案。
隨著三季度業績預告陸續出臺，更多動漫公司進入了資本力量的考察範圍，不少新三板動漫公司加快了轉主機板的步伐。但無論如何，希望這些動漫公司掌門能選擇最適合自己的決策模式，帶領公司找到回報最豐厚的利潤區。
*本文為讀娛原創文章，轉載請注明出處
華強方特目前還看得過去的盈利資料其實都是靠政府補貼來美容的。據財報顯示，上半年政府補貼占股東淨利潤的45.5%，占淨利潤15%的稅收優惠也是外界關注的焦點。實際上至報告期末政府補助餘額尚有39.36億元。靠著所謂科技企業與動漫企業的標籤，華強方特一直靠這些補貼活著。再看所謂動漫第一股奧飛娛樂，其早期是從做玩具起家，從2013年開始收購《喜羊羊與灰太狼》品牌與團隊開始介入動漫行業，之後就一直不停地買買買構建了如今的產業鏈。如2013年花費5.9億收購11家公司，2014年9.67億收購15家公司，2015年5.96億收購14家公司。而2016年納入合併範圍的子公司達67家，比2015年新增25家，投資額度達36億。奧飛娛樂的口號是打造東方迪士尼，但與後者從產業上游到下游發展，先難後易不同，奧飛則是從熟悉的玩具業務邁向動漫、影視等高風險的深水區。
在公司收入結構方面，最核心的收入來源仍是老本行玩具業務，上半年實現8.03億元收入，而上半年公司總營收不過17.79億元。嬰童業務4.89億，增長565%。而影視業務及遊戲業務收入下滑都超四成。
做動漫服飾起家的美盛文化也好不到哪裡去。這家公司雖然三季度預告利潤大增，但業內都知道該公司是浙股中有名的收購大王，極善於在資本市場玩對賭等資本遊戲。其收入構成中，IP衍生品占了51.47%，動漫遊戲只有37%多點。美盛文化從2012年上市後就開始並購之路，2013年並購浙江締順，從衍生品向原創動漫、原創遊戲拓展，之後收購荷蘭一家公司作為管道商。新媒體方面投資觸手TV、微媒互動、同道大叔、白熊閱讀；衍生品分發平臺方面收購酷米網、星夢工坊、電商悠窩窩等。今年又收購了香港兒童玩具商Jakks，成為第一大股東。
內容製作生存艱難
以動漫製作等為主業的動漫公司仍然生存艱難。
下面大致看幾家動漫公司的財報。舞之動畫2015年前8月營收1540萬，淨利潤﹣68萬，今年上半年營收1984萬，淨利1.3萬元；精英動漫2015年前8月營收1316萬，淨利潤﹣365萬，今年上半年營收3351萬，淨利潤312萬；華映星球2015年前9月營收852萬，淨利潤﹣197萬，今年上半年營收976萬，虧損659萬。由上可見，雖然過了幾年，但這幾家公司無論營收還是淨利潤都很慘澹。
詠聲動漫和約克動漫日子稍微好過點。2016年詠聲動漫營收1.49億，淨利潤3490萬；約克動漫今年上半年營收6579萬，淨利潤1346萬。其中，詠聲動漫啟動了新三板轉主機板的計畫，其在動漫內容和動漫衍生業務上基本占營收各半。公司淨利潤增長主要靠IP豬豬俠系列帶來的電視授權收入。約克動漫也進入新三板的創新層，有進入主機板上市程式的可能性。
動漫內容製作生存艱難，原因之一是在電視臺等管道收入被壓得很低。動漫原創需要大量資金投入，只靠出售動畫很難生存。經常是投入8000元一分鐘的動畫，出售給中央電視臺才五六百元一分鐘，賣到地方台更是只有五十幾元一分鐘，成本根本無從收回。這也就難怪其它動漫上市公司都把業務集中在衍生品等較為賺錢的業務上了。原因之二是，動漫產業現在仍被自覺不自覺地打上低幼的標籤。由於這個標籤的存在，一方面束縛了資本方面對動漫產業的認識，另一方面社會觀影人群也對動漫作品似乎有了先入之見，無形中限制了動漫創作者對動漫這一藝術形式多種可能性的探索。實際上，日本的很多動漫作品也是以成年人為目標觀眾的。
多元化面孔下的管理之憂
如上所述，幾個相對大體量的動漫公司其主業都不是動漫。雖然國內不少動漫公司都以迪士尼為學習標杆，但主題公園、動漫、授權及衍生品銷售等產業鏈卻顯然不是靠著快速並購就能拼出來的。
上述公司存在的問題之一是，主業不突出，貿然介入多個雖有關聯但跨界較大的子行業。如奧飛娛樂，從衍生品玩家起家，之後靠著收購介入動漫行業，雖然兩者確有關聯，但這與迪士尼的產業驅動方向完全不同。迪士尼是靠著強大的IP拉動，之後服裝、食品等各個門類的衍生品授權及產品銷售水到渠成，而奧飛則是反其道而行，從玩具這個衍生品中的一個點逆襲到動漫內容製作等領域，其難度可想而知。由於主業較弱，難以對收購而來的其它業務單元形成有力的支撐。奧飛如今的遊戲及影視營收下滑不是偶然的。可以說，這對奧飛管理層的管理能力提出了嚴峻挑戰。這麼多業務單元如何分配資金及管理者的精力？是撒胡椒麵平均分配還是聚焦其中一個？今年上半年嬰童業務發展不錯，是不是接下來又把嬰童業務作為發展的重點？這種滑到哪裡算哪裡、沒有清晰戰略規劃的做法無疑是危險的，它給資本市場帶來的只能是混亂不清的定位，讓人無從想像其發展方向。從2015年市值超700億到如今的195億，跌去了三分之二以上。美盛文化也存在類似問題，從服飾起家再逆襲到動漫產業，雖然遊戲及動漫都有動作，但與原有產業差異還是比較大。在各相關行業內都有體量比較大的公司與其競爭，僅靠一個IP衍生品的概念能構建多深的護城河？
問題之二是，短期內靠著資本力量快速並購，製造產業拼盤。看起來公司的產業鏈快速建立起來了，但實際上這種抱來的孩子畢竟沒有血肉聯繫，各方面的磨合、對行業的摸索與認識都需要一個長期的過程，拼湊起來的業務單元難以形成有機互動的整體。奧飛娛樂雖然收購了有妖氣等，但其旗下的眾多大IP卻沒有太多的能力去開發，一個證據就是漫改劇《鎮魂街》，截至10月5日播放量已達27.5億，但該漫改劇的主控方卻是優酷，奧飛娛樂旗下的奧飛劇業及有妖氣只是參與者。顯然，無論是漫畫製作動畫電影，還是漫畫改網路劇，都需要大筆資金、專業人才參與其中，單靠奧飛娛樂似乎沒有這種力量把這些IP做大。而美盛文化目前看起來盈利能力相當不錯，但實際上其此前的多次收購都是玩對賭，對方達不到業績要求只能補繳缺額，由此造成表面盈利的狀況。如其原來收購純真年代，對方難以完成業績，2014年、2015年共向美盛文化補足現金4313萬元，占最初並購款的44%；收購星夢工坊，也是達不到業績承諾，三年下來被並購方補償款與最初並購款相差無幾。這種資本遊戲可以說沒有創造什麼新的價值，徒然耗費大量的時間與精力。是否其本來就是想借著並購的消息拉抬股價也未可知。
動漫公司掌門人應該如何決策？
迪士尼固然是個樹立在遠處的似乎有些遙不可及的追趕目標，但首要的是國內動漫上市公司各自的掌舵者思考一下：應該如何在有限理性的情況下做出最適合企業發展的決策？
同動物世界有些類似，人類擁有資源、時間及心理能力等條件限定的有限理性，依據何種決策模式快速決策有時對群體的生存與發展有決定性的影響。一般人群採取的都是“別人做我也做”的模仿策略，先有某個人採取了一項行動，而且獲得了期望的結果，其他人大都會跟進，因為這樣省時省力，節約了做選擇需要的各種成本，這也被稱為快速節儉啟發式策略。很多動漫公司按照迪士尼的模式進行產業佈局，或者不少動漫公司把主要業務集中到較為賺錢的衍生品業務上，都是採用了這樣一種決策模式。
也有一種模式是反其道而行。有些研究動物界學習行為模式的專家發現，多數情況下，發明者都是處於社會等級低端的缺乏競爭力的個體。在許多案例中，發明者都是那些對目前的食物或交配狀況不滿足的個體，它們不安於現狀而力圖尋找新的解決方法。包括動漫在內的藝術創作也常有類似情形，一個藝術家可能衣不蔽體，生存艱難，為主流社會所排斥，但往往留下了獨創性的經典作品。類似《戰狼2》這樣的爆款，正因為與國內電影市場普遍採取的決策方式不同，沒有採取簡單的跟隨策略，才得以成為黑馬。那些在動漫內容製作的艱難處境中摸索的從業者，如果不忘初心，堅持探索，說不定有朝一日也會推出爆款作品。
對於前述收購眾多不同業務單元的較大體量動漫公司掌門來說，或許需要另外一種有限理性的決策模式。這種模式稱為超有機體集體決策，如動物界的蟻群、蜂群這樣的組織，其組織中的任何個體掌握的資訊都是不完全的，其中的蜂王等也並不是專制的決策者，其群體生存的各種複雜決策都是通過這種集體決策完成的。比如蜂群在選擇築巢地點時，偵查蜂各自出動，在找到一個合適的洞穴後會返回蜂群，通過搖擺舞報告各自的發現。不同的偵查蜂帶回不同的洞穴資訊，然後開始以不同的頻率跳搖擺舞，某個偵查蜂搖擺舞之後可能難以獲得其他群體的跟隨支持，只有停止跳舞或加入更優勝的選項，最終只有那些頻率最強、堅持最久的才能最後勝出。往往要經過一二十個小時的“投票”選舉，才能最終決定築巢地點。令人稱奇的是，最後選出的地點往往確實是比較上佳的解決方案。我們往往有個刻板印象，認為最優決策大都是由智慧超群的個人完成的，但蜂群這種高度整合性的超有機體卻是通過集體行為作出決策的。擁有多個業務單元的動漫公司也面臨類似狀況：最高管理者往往並不擁有在各行業作出最佳決策的智慧，每個業務部門的人也只熟悉自己領域的工作，這時不妨採取這種超有機體的集體決策模式。每個人都擁有不完全的資訊，經過多輪爭論、投票表決，最後整合出最佳解決方案。
隨著三季度業績預告陸續出臺，更多動漫公司進入了資本力量的考察範圍，不少新三板動漫公司加快了轉主機板的步伐。但無論如何，希望這些動漫公司掌門能選擇最適合自己的決策模式，帶領公司找到回報最豐厚的利潤區。
*本文為讀娛原創文章，轉載請注明出處