3月27日晚上， 總共有126家創業公司的創始人參加洪泰春分大會。 面對他們， 俞敏洪登臺寒暄後第一句話， 先說感謝， 第二句話是：我與你們感同身受。
創業24年， 他的創業經歷被拍成了電影。 在洪泰幫一次小範圍聚會時， 他說現實遠比劇本要精彩。 “如果讓我一切從頭開始， 我會做得比現在還要好太多， 因為我有過太多教訓和經驗。 ”
俞敏洪說， 今天是CEO大會， 我想講一下自己作為CEO的一些感想。 我是2006年新東方上市後， 才算真正被稱作CEO， 之前大家都叫我校長。 我CEO當了十年半， 創始人當了十幾年， 現在是洪泰的創始合夥人， 加上新東方的董事長身份， 談談對CEO的感覺， 我還是能談出一點來的。 我主要講三條：
首先， CEO過去時。 CEO的功夫是在生意之外。 在創業之前， 你能否成為一個優秀的CEO就已經有苗頭了。
第二， CEO進行時。 當CEO的過程中， 你要解決哪些重要的問題？
第三， CEO未來時。 面向未來，
CEO過去時
CEO的過去時， 主要有3點：
1、人格特徵。
人格特徵是從小就具備了的。 在創業的過程中， 人格特徵最重要的是守正出奇。 我人很溫和， 但新東方很多打法， 外邊人都沒有預料到， 這就是出奇。 洪泰的很多打法， 外面人也是看得眼花繚亂， 不知道洪泰在幹什麼， 這也是出奇， 但出奇的前提是守正。
我和泰哥一致認為， 洪泰必須為中國的經濟發展， 為中國走向現代化， 走向繁榮， 能夠真正地做出貢獻。 洪泰要成為一個大基金， 或者說是一個真正偉大的基金。
2、個性特徵。
個性特徵和人格特徵不一樣， 人格特徵是外在的表現形式， 個性特徵是你遇到任何事情時是不是樂觀的。 如果遇到任何事情都是消極的，
我自己是典型的從負面個性特徵轉變到正面個性特徵的人。 我在北大時看什麼東西都不順眼， 做新東方以後， 我“被迫”不得不做下去， 開始轉化成迎著困難而上的積極特徵。
人的思維有窮人思維和富人思維之分， CEO一定要有富人思維。 富人思維就是遇到什麼東西都看成是機遇。 負面的思維， 即使碰到一個漂亮的女生來追我， 都擔心她是不是看上我的錢。
此外， 個性特徵還體現在CEO對事情的清晰判斷， 有沒有膽子去做。 這種個性特徵就是決斷力和果斷力， 這是做CEO非常重要的特徵。
3、學習能力。
CEO最重要的是學習能力：一是專業的能力， 二是潛在能力。 這跟讀書有一定的關係， 但更多是與你抓取資訊的能力有關係。 這兩種能力是做生意特別重要的特徵。
比如我從北大出來之後， 很多人懷疑做外語培訓有沒有市場。 我在北大當了6年的老師， 也給培訓班上過課， 我知道這件事可以做。
CEO進行時
當你成為CEO， 也有3點特別重要：
1、商業模式的確定和戰略的制定。 這與公司的大小沒有關係， 你開始幹第一天就要思考這一點。 不要說商業模式很小， 我就不做了。
2、是尋找和你的公司、你所做的事匹配的發展模型。 公司並不是越大越好， 需要根據個人的能力和大勢情況而定。 你的能力和整個世界的大勢是否匹配， 決定這個事情是做大還是要做小。
要根據每一個階段的勢和個人能力來決定做什麼事情。 每個人對自己的勢能是有判斷的， 比如說馬雲他對自己的勢能判斷是非常高的。 所以， 他召集阿裡巴巴十八羅漢湊了50萬人民幣時， 他就已經說我們能做成全世界最偉大的公司。對自己有期許很重要，但如果這個期許和你的勢能不符合就會有問題。
3、CEO進行時最重要的，是為團隊在不確定中間尋找確定的路徑。其實，商業的路徑從來都沒有確定過。最新出版的《騰訊傳》透露，馬化騰無數次想把騰訊賣掉。
騰訊之所以能活下來，主要靠著當時中國移動、中國電信SP戰略，每年收幾千萬的收入。等到這個錢快沒有的時候，騰訊馬上就要陷入困境了，突然找到了一個商業模式：他們發現賣遊戲道具，甚至是賣面孔都可以賣出錢。
騰訊能活下來的一個重要原因，就是一把手在整個過程中間一直給團隊一種感覺，即我們的團隊是有前途的。這是在不確定中間給員工確定性。
CEO在不確定的商業模式和不斷變革的商業模式中，始終能給團隊信心，這點很重要。兩年前，我也對新東方做了改變，改革了片面追求收入的考核體系，而是回到教育效果，回到老師素質提升上。很多人跟我說，這樣我們的收入會急劇下降，最後公司會垮掉。
我說我是CEO，在這個關鍵的時刻，新東方除了聽我的沒別的選擇，凡是不聽我的，交完辭職報告以後可以離開。關鍵時刻必須要有這樣的擔當才能把CEO當好。結果大家看到了，新東方過去兩年的股價一直在往上走。
CEO未來時
未來的路徑，我覺得一個CEO要能做到下面三點，公司的長久發展就有可能有保障。公司的長遠發展，任何保障都是有限制的。
1、平衡機制特別重要。
項羽為什麼沒有做好？第一，利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二，自己拍腦袋，不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領袖，他做決策，但他會讓團隊參與。
有一個細節，韓信借軍功讓劉邦封他為“假王”，劉邦是不願意的，但被張良踩了一腳，立刻變成了假意說“要封王就封真王”。他跟團隊的配合就是這麼快。真正的領導就是變色龍，堅持往勝利走的前提下一定要關照團隊成員。
2、對時間和資源的最佳把控。
什麼時候融資，什麼時候對接政府資源，什麼時候用什麼人，這些東西非常重要。對Timing的把握非常重要。如果時機不對，就會錯失良機。
包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬實境，但是現在是不是最佳的投資？該怎麼投？其實是特別考驗我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉了，第二批公司起來的時候你不敢投，最後可能第二批公司都變成了大公司。這樣的情況很多。
決策對不對沒有客觀的指標，沒有人告訴你現在投，一定能夠成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋當和尚的時候不會帶領大家當皇帝，最後時機到了就果斷下決定。
3、確立創新、開放的系統和結構的顛覆能力。
一般來說，這是針對後期做的比較大的公司。比如新東方現在面臨的就是這兩個問題，我這位董事長考慮最多的是這兩條。很多員工大部分工作了5年以上，每年工資漲40%不好做了。面對這樣的情況，你的創新和顛覆能力非常重要。這個我們以後會有機會不斷探討。 （本文來源洪泰幫，有刪節）
他就已經說我們能做成全世界最偉大的公司。對自己有期許很重要，但如果這個期許和你的勢能不符合就會有問題。3、CEO進行時最重要的，是為團隊在不確定中間尋找確定的路徑。其實，商業的路徑從來都沒有確定過。最新出版的《騰訊傳》透露，馬化騰無數次想把騰訊賣掉。
騰訊之所以能活下來，主要靠著當時中國移動、中國電信SP戰略，每年收幾千萬的收入。等到這個錢快沒有的時候，騰訊馬上就要陷入困境了，突然找到了一個商業模式：他們發現賣遊戲道具，甚至是賣面孔都可以賣出錢。
騰訊能活下來的一個重要原因，就是一把手在整個過程中間一直給團隊一種感覺，即我們的團隊是有前途的。這是在不確定中間給員工確定性。
CEO在不確定的商業模式和不斷變革的商業模式中，始終能給團隊信心，這點很重要。兩年前，我也對新東方做了改變，改革了片面追求收入的考核體系，而是回到教育效果，回到老師素質提升上。很多人跟我說，這樣我們的收入會急劇下降，最後公司會垮掉。
我說我是CEO，在這個關鍵的時刻，新東方除了聽我的沒別的選擇，凡是不聽我的，交完辭職報告以後可以離開。關鍵時刻必須要有這樣的擔當才能把CEO當好。結果大家看到了，新東方過去兩年的股價一直在往上走。
CEO未來時
未來的路徑，我覺得一個CEO要能做到下面三點，公司的長久發展就有可能有保障。公司的長遠發展，任何保障都是有限制的。
1、平衡機制特別重要。
項羽為什麼沒有做好？第一，利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二，自己拍腦袋，不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領袖，他做決策，但他會讓團隊參與。
有一個細節，韓信借軍功讓劉邦封他為“假王”，劉邦是不願意的，但被張良踩了一腳，立刻變成了假意說“要封王就封真王”。他跟團隊的配合就是這麼快。真正的領導就是變色龍，堅持往勝利走的前提下一定要關照團隊成員。
2、對時間和資源的最佳把控。
什麼時候融資，什麼時候對接政府資源，什麼時候用什麼人，這些東西非常重要。對Timing的把握非常重要。如果時機不對，就會錯失良機。
包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬實境，但是現在是不是最佳的投資？該怎麼投？其實是特別考驗我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉了，第二批公司起來的時候你不敢投，最後可能第二批公司都變成了大公司。這樣的情況很多。
決策對不對沒有客觀的指標，沒有人告訴你現在投，一定能夠成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋當和尚的時候不會帶領大家當皇帝，最後時機到了就果斷下決定。
3、確立創新、開放的系統和結構的顛覆能力。
一般來說，這是針對後期做的比較大的公司。比如新東方現在面臨的就是這兩個問題，我這位董事長考慮最多的是這兩條。很多員工大部分工作了5年以上，每年工資漲40%不好做了。面對這樣的情況，你的創新和顛覆能力非常重要。這個我們以後會有機會不斷探討。 （本文來源洪泰幫，有刪節）