通用電氣如何超越競爭對手

勞倫斯傑克遜是某大型汽車部件供應商的總裁， 他的公司在生產中需要大量的塑膠作為原料， 他曾在兩個月中見了來自三家不同企業的推銷員。

前兩個推銷員為了推銷自己的產品使出了渾身解數， 但都被勞倫斯拒絕了， 而第三家企業的推銷員似乎並沒有花什麼力氣就獲得了勞倫斯的認可， 而這個推銷員正好是來自通用電氣， 三個推銷員到底有什麼不同呢？

第一個個推銷員來自某家大型化學公司， 並且該公司能夠製造和提供給勞倫斯很多所需要的化工原料， 這個溫文爾雅的推銷員一進門就像勞倫斯介紹自己公司的產品有多好， 運費又是多麼的低廉， 但是勞倫斯考慮到在供應商眾多的情況下， 它所提供的東西別的供應商也能提供他到底能給我帶來什麼樣的好處呢？似乎沒有， 於是他拒絕了第一推銷員。

第二個推銷員與第一個不太一樣，

他一進門就表明我只賣塑膠而你們真好要大量使用塑膠， 而且我對這方面的技術也非常在行， 隨後他介紹了他公司正在開發的所有能增加價值的新項目， 但是這些項目與勞倫斯的公司毫無系， 因此引不起勞倫斯的興趣， 於是他也被勞倫斯拒絕了。

第三個推銷員來自通用電氣， 他見到勞倫斯後並沒有提起有關塑膠的事情， 而是不斷地詢問先生， 你在設備上的支出是多少？廠裡生產的損失情況怎樣？在生產廠中， 使用現有原料和操作設備的過程中遇到的最大問題是什麼？你在運輸和後勤方面的資金投入是多少？他與勞倫斯談了很多， 但是都沒有談到塑膠的問題， 只是與勞倫斯預約了兩周以後見面的時間，

並且擬定的一個方案， 讓勞倫斯公司的原料使用達到最優化， 勞倫斯先是非常吃驚並非常欣喜。

後來他將公司在全球的塑膠業務都交給了通用電氣， 這看來是一個小小的行銷案例， 但是去彰顯了通用電氣的獨特盈利模式， 不是簡單行銷， 而是為客戶提供解決方案， 這樣才能打造自己的核心競爭力。 其實在此之前很長的一段時間內通用電氣的模式都是以賣產品為主， 但到了二十世紀九十年代初， 通用電氣的總裁韋爾奇認識到， 即使通用電氣擁有高生產率以及市場份額的高佔有率， 但是並不能保證利潤的高速增長。 為了重新贏得客戶通用電氣的盈利模式必須由賣產品轉向為使用者提供解決方案上。

正是由於這種轉變， 通用電氣提升了自己的核心競爭力， 最終脫穎而出。