不懂業務的領導， 能管好技術大牛嗎？
1/5、指揮是幹嘛滴？
有一個經典的問題：“交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮， 指揮是在給觀眾做表演嗎？”
還有一個經典的問題：“不懂業務的領導， 能管好那些技術大牛嗎？”
這兩個問題看似風馬牛不相及， 其實有一定的聯繫。
要回答第一個問題， 首先得知道另一個問題：“指揮是幹嘛滴？”
最直觀的回答， 指揮是負責打拍子的。 這個答案是對的——對於小學生而言， 以前學校裡搞大合唱， 指揮不懂音樂沒關係， 關係是胳膊長、有精神。
但真正的交響樂團指揮， 可不是“演員”。
比如音樂會上，
只有指揮才有一份總譜， 整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色， 全部牢牢地印在他的腦子裡。
一個部門或公司的管理者同樣如此， 每一個人各司其職， 只對自己的績效負責， 唯有管理者對整體負責。
所以， 不論是指揮家還是管理者， 他們的第一要務是整體控制。
（小澤 征爾）
當然， 事件遠遠沒那麼簡單。
2/5、指揮對關鍵節點的細節把控
交響演出中， 如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏， 會出現什麼情況？
首先， 這是不可能辦到的。 每一種樂器都有出場的前後順序， 樂譜上可不會告訴你， 幾分幾秒輪到你幹活了。
這時， 樂手有兩個辦法， 比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符， 就要聽弦樂組的信號。 而這種配合， 想要做到時間、音色和強弱的精准， 又要靠排練時指揮的控制力。
不過， 音樂除了準確， 主要靠臨場微妙的變化，
指揮的這個手勢可不好給， 因為要考慮到每一種樂器的準備時間， 和樂手此時的情緒， 比如大號手需要相當飽滿的呼吸， 才能讓他吸上一口大氣， 發出第一個堅決的音符。
樂手與指揮之間的配合， 非常短暫， 所以我們才會有“樂手從來不看指揮”的錯覺。
管理的道理是一樣， 除了整體控制之外， 還要把控關鍵節點的細節。
Arthur Nikisch
3/5、如何借助他人來實現自己目標
管理和指揮還有一個共同點——要借助他人來實現自己目標， 就算再不滿意， 也不能越俎代庖。
一個交響樂團有幾十上百人， 差不多一個中型公司的規模， 除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外， 其他人的地位都差不多， 算是經典的“扁平化管理”。
指揮“管理”樂團， 首先靠的是對作品的理解。 統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫札特貝多芬， 也是人人都有自己的理解， 但在這裡，
據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的瞭解並不是一流的， 但他對音樂有獨到的理解， 所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從， 努力去實現這位大指揮家“再創作”的經典。
(Leonard Bernstein)
詮釋作品， 並説明樂手們提升對音樂理解層次， 還能提高樂團的整體水準——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。
一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。
對付這類情況，如果自已身子硬，精通的樂器多的話，肯定是直接演示為上策。
江湖傳聞最厲害的漢斯裡希特，有回排練中，號手說有一段樂句不可能吹出來，因為圓號是最難控制的樂器，換別的指揮可能就將就一下了，可大師二話不說，沖上前去，一把抄過圓號，完美地演繹了這段“不可能”的聲音。
(Hans Richter)
當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正“統治”樂團的武器，是他的聽覺。
指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中，準確地找到少吹了半個音的小號手，慢了0.1秒的小提琴手。
只有露了這幾手，他才能要求樂手們反復嘗試，找到他想要的音色音準、強弱效果。
就像有時候管理者告訴下屬“我要的是什麼”，可下屬一臉漠然：“這個不可能的”。如果管理者對自己工作結果理解不細，只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我，還是真的不行？
當然指揮並不總是“魔鬼教練”，有些指揮家就不搞“一言堂”，常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理，充分調動團隊成員的積極性。
還有些指揮家把“明星效應”抓在手上，自己成了樂團的搖錢樹，“能搞定客戶的領導”同樣能讓下屬信服。
所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。
當然，指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境，但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。
排練是很花錢的，樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔，排練成本猛增，最後被柏林愛樂忍痛捨棄。
（Sergiu·Celibidache）
我們常說“管理藝術”，但管理並不是藝術，而是講成本、講效益的商業行為。
水至清則無魚，自由是人的天性，員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理，才是最好的管理。
4/5、樂團控制權之爭
說到這兒，我們似乎把指揮說成了掌控一切的神，如果沒有一個好的指揮，一個樂團水準再高也發揮不了作用。
事實上，這是上個世紀的看法了。
有人說，19 世紀是屬於作曲家的時代，20 世紀屬於指揮家，到了21 世紀，就變成了樂團掌控一切。
怎麼理解這句話呢？
19世紀的時候，古典音樂還沒有完全定型，大量經典作品還在作曲家的大腦裡，那時的作曲家還常常親自告訴指揮，他的作品應該如何演繹。像馬勒，索性直接把總譜寫得一清二楚，把指揮家這部分的工作也給剝奪了。
所以這個階段，作曲家的創作是最重要的，可以彌補指揮和樂隊的不足。
到了20世紀時，經典的作品幾乎都出來了，大作曲家都作古了，此時指揮對於作品的重新詮釋就成為抓住聽眾耳朵的核心競力。
再加上20世紀崇尚“明星”，一個知名的指揮家就是天生明星，上座率的保證。
到了21世紀，倍受指揮折騰的樂團，演奏技術突飛猛進，此消彼漲，指揮家的統治力就相應下降。
比如全世界所有交響樂團都存在“搶節奏”的通病，以前全靠指揮控制，但現在厲害的樂團往往具備察覺速度與自行恢復原速的能力。
這個變化，很像企業不在同階段對管理的要求。
初始公司階段，大都是幾個有技術有資金的人坐在一塊幹出來的，有事吼一嗓子，全公司都知道，在座位上隨時都能討論公司戰略，基本上沒什麼管理不管理的。
這就是“作曲家至上”的時代。
隨著公司度過嬰兒期，業務飛速增長，員工到了100多號人，老闆開始叫不出新人的名字，新人開始不敢叫老闆名字，業務開始扯皮，人員開始混事，管理的重要性就突顯出來。
這就是“指揮家至上”的時代。
公司再大一點，變成了集團，開始分成華北、華南、華東幾大軍區，元老紛紛退休，中層開始自主創業，管理也到了它的極限，這個時間，最重要的是制度流程、企業文化、員工培訓等等。
這就是“樂團至上”的時代。
5/5、職業經理人的時代
中國的商界，正處於一個從第一階段“作曲家時代”向第二階段“指揮家時代”轉變的過程。
以前的明星企業家，大多是創業者，特別是互聯網的發展，讓中國企業家在世界級商業賽道上實現彎道超越。
但隨著創業機會的減少，明星企業家的舞臺上，職業經理人將會漸漸成為主角。
就像偉大的指揮家們總是借助別人的作品完成自己的創作，職業經理人同樣可以在一個有過輝煌的成熟企業中，把自己的個性融入企業的產品基因、把自己的理念融入企業的文化基因中。
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(Hans Richter)
當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正“統治”樂團的武器，是他的聽覺。
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