樂高玩具究竟陪伴了多少人的童年？這或許已經數不清了。 發展至今， 樂高已經脫離了玩具公司， 上升到了一種精神力量。 但是， 就在13年前， 這個商業巨頭卻一度面臨破產的危險局面。 那麼， 樂高又是如何置之死地而後生， 踏過2004年的坎兒， 迎來復興之路呢？今天就來完整地看一下樂高起死回生的故事吧。
十三年前的一場臨危受命， 改變了樂高的命運
2004年7月的一天， 陽光燦爛， 但34歲的約恩·維格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）卻遭遇到了人生的最大窘境。 的確， 身為一名幼稚園實習老師， 突然要面對台下的60名樂高集團高管， 換了誰都會緊張吧。 更何況， 克努德斯托普是以樂高CEO的身份第一次與高管見面。
尷尬加上緊張， 克努德斯托普早就把準備好的演講稿忘得一乾二淨， 無奈之下， 他只能以自己熱愛斯堪的納維亞的夏天為開場白。
果不其然， 台下的各位觀眾並不認為克努德斯托普是最佳的CEO人選，
年僅34歲的克努德斯托普能力挽狂瀾？顯然60名樂高高管並不這樣認為。 直到晚餐結束， 其中一名高管打電話祝賀他時， 克努德斯托普才確認從今以後， 自己就是樂高集團的CEO了。
克努德斯托普用了十年的時間來證明了自己。 2004-2014年的十年間， 樂高的收入翻了四倍， 2013年銷售總額達到253.82億丹麥克朗， 成為排名僅次於美泰的全球第二大玩具生產商。
可以說， 在克努德斯托普的帶領下， 樂高正在突破玩具的界限， 變得無所不能。 克努德斯托普是怎麼做到這一切的？
業務上的削減與轉變
在接受採訪時， 克努德斯托普把樂高的成功歸功於員工及顧客， 因為在他看來， 員工參與度是公司獎賞系統的基礎， 而客戶們的忠誠使得樂高得以服務數代家庭成員。 顯然， 這是這位CEO的謙虛之辭， 樂高的成功絕不僅僅是這麼簡單。
要解決樂高的困難， 克努德斯托普首先就必須要搞清楚為什麼樂高會落到如此田地。 2000年初， 因為電腦遊戲、錄影機、有線電視等娛樂設備的快速擴張， 樂高遭遇到了巨大的困難， 市場份額開始急劇下降。
為了奪回市場， 樂高曾跨界諸多龐雜的業務， 例如視頻遊戲、樂高樂園、手錶， 甚至是服裝。 當時的樂高像是被裝上了過大的創新引擎， 它急於在每個領域拓展尋求突破，
2003年樂高銷量暴跌30%， 負債約8億美元。 一群最忠誠的樂高粉絲曾對其憂心忡忡， 甚至寫信到樂高總部：“請你們不要破產， 我們都需要樂高。 ”
此外， 樂高開始瘋狂增加產品數量。 樂高一度將產品數量擴大3倍， 每年平均引入5個新產品主題， 但其銷量卻並未增加。
克努德斯托普上臺後， 首先做的就是削減業務， 降低業務的複雜性。 在供應鏈方面， 他廢除了布拉格曼時期增添的許多獨特的積木零件， 將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個減少到7000個， 以此鼓勵設計師更好地發揮其創造力， 最終決定將積木歸回內部生產， 以確保控制品質。
克努德斯托普敏銳的洞察力還體現在， 他重新聯繫忠實的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強大資產之一，這成為樂高集團復原的重要一步。
而對於新事物電子遊戲，克努德斯托普認為這是吸引孩子注意力的另一種方式，樂高開始與合夥人一起製作電子遊戲。第二個方面就是整個線上商務的轉變，還有企業系統的數位化。所有這些都與將樂高集團打造成一個數位化企業有關聯，而這其實給了樂高巨大的優勢。
人員上的大換血
在處理業務的同時，克努德斯托普還對管理團隊進行了大換血，開除了七名生產執行官和為該團隊任命了新領導。而且，還聘請專業心理學家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開始毫不留情地給集團減負，一次性辭退總部比靈斯工廠約1000名工人，另將樂高的基礎製造部門全部外包到人力成本更低的捷克。
事實證明，克努德斯托普的“冷酷”為這家老牌企業削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專注於核心產品的經營；另一方面，克努德斯托普也並非獨斷專行，他承認凱爾的想法很有遠見：“如果完全失去對主題公園的控制力，我們就丟失了一個宣傳品牌的最好陣地。”
如今在德國、英國、美國與馬來西亞都建有樂高集團修建的大型樂園。2005年，樂高止住了收入下滑的頹勢，營收達到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那裡。
用克努德斯托普的話來說：這場戰鬥不是在CEO的辦公室裡打贏的，而是贏在了個人市場上，贏在了和客戶之間的會議裡。
將商業系統由靜態轉為動態
樂高機器人有一個系列產品叫“頭腦風暴”系列，這個系列正是促進了樂高的商業系統由靜態向動態的轉變，無意間讓樂高的觀念上升到了一個高級階段。
頭腦風暴本來是為兒童設計的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些駭客對這個頭腦風暴專案產生了濃厚的興趣，駭客開始把樂高的程式原始程式碼向全球展示，樂高的頭腦風暴機器人研發成果已徹底被扒光，樂高擔心自己被抄襲但並沒有起訴，而是決定任由駭客自由行動。
結果非常具有戲劇性，樂高頭腦風暴網站和lugnet網站以及粉絲建立的幾十個頭腦風暴網站火爆異常，用戶還發了很多關於樂高機器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個網頁詳細指導如何複製他們的發明，並附帶了其頭腦風暴作品的照片和視頻。他們對頭腦風暴的熱情引發了一個指導如何變成和搭建樂高機器人的書籍市場，也催生了很多初創公司去銷售協力廠商的頭腦風暴感測器和硬體。
一夜之間，一個完整的生態系統似乎就圍繞頭腦風暴形成了，包括客戶組建的網路論壇、書籍、微企業、以及FIRST樂高聯盟機器人競賽。消費者在使用和改變樂高公司的產品時，儘管會侵犯公司的智慧財產權，但是會給品牌帶來新的含義。用戶和開發者幫樂高開拓了其無法服務縫隙市場，這標誌著樂高從一個高度封閉的組織變成了一個開放的創新機構。相應的，樂高在RCX機器人發行當年的前五個月就賣出了8萬套頭腦風暴套裝。
玩具界和遊戲界第一個開發者社區形成了，樂高無心插柳打造出了第一個基於開源平臺的產業生態圈，無意間進入了商業競爭中迄今為止最高的階段——生態圈競爭。
樂高在做的事業，其實就是文化產業。文化產業的邊界沒有真正意義上的競爭，只有具備社會責任感的核心運營理念以及屬於自己的價值主張，才能在文化產業的洶湧大潮中佔據自己的一席之地。
他重新聯繫忠實的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強大資產之一，這成為樂高集團復原的重要一步。而對於新事物電子遊戲，克努德斯托普認為這是吸引孩子注意力的另一種方式，樂高開始與合夥人一起製作電子遊戲。第二個方面就是整個線上商務的轉變，還有企業系統的數位化。所有這些都與將樂高集團打造成一個數位化企業有關聯，而這其實給了樂高巨大的優勢。
人員上的大換血
在處理業務的同時，克努德斯托普還對管理團隊進行了大換血，開除了七名生產執行官和為該團隊任命了新領導。而且，還聘請專業心理學家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開始毫不留情地給集團減負，一次性辭退總部比靈斯工廠約1000名工人，另將樂高的基礎製造部門全部外包到人力成本更低的捷克。
事實證明，克努德斯托普的“冷酷”為這家老牌企業削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專注於核心產品的經營；另一方面，克努德斯托普也並非獨斷專行，他承認凱爾的想法很有遠見：“如果完全失去對主題公園的控制力，我們就丟失了一個宣傳品牌的最好陣地。”
如今在德國、英國、美國與馬來西亞都建有樂高集團修建的大型樂園。2005年，樂高止住了收入下滑的頹勢，營收達到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那裡。
用克努德斯托普的話來說：這場戰鬥不是在CEO的辦公室裡打贏的，而是贏在了個人市場上，贏在了和客戶之間的會議裡。
將商業系統由靜態轉為動態
樂高機器人有一個系列產品叫“頭腦風暴”系列，這個系列正是促進了樂高的商業系統由靜態向動態的轉變，無意間讓樂高的觀念上升到了一個高級階段。
頭腦風暴本來是為兒童設計的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些駭客對這個頭腦風暴專案產生了濃厚的興趣，駭客開始把樂高的程式原始程式碼向全球展示，樂高的頭腦風暴機器人研發成果已徹底被扒光，樂高擔心自己被抄襲但並沒有起訴，而是決定任由駭客自由行動。
結果非常具有戲劇性，樂高頭腦風暴網站和lugnet網站以及粉絲建立的幾十個頭腦風暴網站火爆異常，用戶還發了很多關於樂高機器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個網頁詳細指導如何複製他們的發明，並附帶了其頭腦風暴作品的照片和視頻。他們對頭腦風暴的熱情引發了一個指導如何變成和搭建樂高機器人的書籍市場，也催生了很多初創公司去銷售協力廠商的頭腦風暴感測器和硬體。
一夜之間，一個完整的生態系統似乎就圍繞頭腦風暴形成了，包括客戶組建的網路論壇、書籍、微企業、以及FIRST樂高聯盟機器人競賽。消費者在使用和改變樂高公司的產品時，儘管會侵犯公司的智慧財產權，但是會給品牌帶來新的含義。用戶和開發者幫樂高開拓了其無法服務縫隙市場，這標誌著樂高從一個高度封閉的組織變成了一個開放的創新機構。相應的，樂高在RCX機器人發行當年的前五個月就賣出了8萬套頭腦風暴套裝。
玩具界和遊戲界第一個開發者社區形成了，樂高無心插柳打造出了第一個基於開源平臺的產業生態圈，無意間進入了商業競爭中迄今為止最高的階段——生態圈競爭。
樂高在做的事業，其實就是文化產業。文化產業的邊界沒有真正意義上的競爭，只有具備社會責任感的核心運營理念以及屬於自己的價值主張，才能在文化產業的洶湧大潮中佔據自己的一席之地。