前言：馬雲曾在給員工的一封公開郵件中明確提出自己的考核激勵思維。 我總結為六點， 即：1、核算的是KPI資料， 但考量的一定是KPI以外的東西。 2、給結果付錢（獎）， 給努力鼓掌（勵）。 3、欣賞有價值的失敗， 獎勵堅持拿到結果的努力。 4、三個人幹五個人的活， 拿四個人的工資。 5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。 6、那些沒有調薪的崗位， 要先提升它的作用和價值。
很多老闆、創業者並不是人力資源專業或職業出身， 但他們必須是企業最大的人力資源經理， 因而對人力資源管理具有自己獨特的思維和見解。
不過， 馬雲的主要焦點畢竟不在薪酬、績效的專業研究上， 所以對KPI這種專業績效工具的認知肯定不夠全面。 本文我將解讀馬雲的思維， 剖析KPI的實際價值， 並提出對KPI修正的方向和方法。 特別希望對中小企業老闆、高管、HR朋友們帶來全新的思維和引導。
文/原創：李太林導師
（全部原創， 敬請關注、轉發！）
馬雲有太多地方值得企業家學習！
解讀馬雲對KPI的看法與要求， 認識KPI的意義和問題1、阿裡巴巴必須堅持高績效的文化， 要充分體現公平、公正的原則， 我們絕大部分工作必須要能量化。
點評：價值量化、結果量化是衡量管理價值的重要導向。 憑感覺、講感情、主觀化， 是無法實現科學管理的。
2、KPI就象檢查身體時的各項指標。 它不應該是我們追求的目標， 而應該是我們公司健康的象徵和結果。 完成了KPI絕對不等於萬事大吉了， 就象身體某些指標正常不等於健康一樣。
點評：KPI通過資料化量化， 可以反映出企業、部門、崗位的工作狀態與結果，
3、當然， 我們必須有一些指標來檢測我們的工作。 關鍵是哪些指標是必須的， 是由誰定的等等。
點評：如何選取指標本身是有爭議的。 指標提取的三個源頭：一是公司戰略取向和需要（戰略目標分解）， 二是崗位價值分析與提煉， 三是當前經營管理工作中的主要矛盾和問題。 還要充分考慮“工作過程、結果、效果”、“部門、崗位、個人”、“考核、評價、激勵”等複雜事項之間的平衡。
4、這兩年我們的KPI考核，
點評：重考核輕激勵的結果， 就是大家都在製造表面繁榮和資料假像， 或者只重視過程、狀態、表現而忽視經營成果。 重視團隊成果而輕視個人的創造與激勵。 考核是公司要的， 而激勵是員工要的， 重考核輕激勵， 則是關注公司要的結果， 而漠視員工要的動力。
5、KPI不是領導和員工討價還價的結果， 而是由下而上的， 根據對公司戰略的理解和對業務的把握， 提出最合理的指標， 以及相匹配的資源， 這些指標必須是和上級溝通後達成的共識。
點評：考核是雙向性的， 由上而下的分解目標， 由下而上的擬定具體行動計畫。
6、這些KPI指標還很可能是根據內外部情況而動態的。 年底客戶滿意不滿意， 我們有沒有超過行業的增長， 有沒有為未來的發展培養基礎， 這才是我們真正需要的。
點評：很多企業的KPI就是只追求直接的經濟效益， 例如營業額、毛利額、市場佔有率、利潤等等。 KPI應該重點針對中高層管理人員， 這是企業的經營團隊。 作為經營者必須關注的整體平衡， 包括財務維度、客戶維度、內控維度、員工學習與成長維度。 還要關注可持續經營的動態平衡， 比如短期與長期的平衡、客戶價值與經營價值的平衡等。
總結：從馬雲對KPI考核的結果來看，馬雲似乎並不太滿意其實際價值，必須做出改變。但是，馬雲又意識到沒有KPI好象也不行，因為戰略要分解、工作要執行、結果要衡量、標準要明確、資源要充分利用。這就陷入兩難的境界了，沒有KPI影響了經營和運營，用了KPI又達不到期望，還可產生新的干擾。怎麼辦呢？
企業績效面臨挑戰，應該如何應對？
為什麼員工不喜歡被考核，老闆也開始不認同考核？傳統績效考核有10處硬傷：
單純偏重定量考核；
過於關注關鍵指標；
忽視績效考核管理；
側重被考核物件；
忽視對高層的考核；
用人部門不主導考核；
漠視企業整體利益；
遺忘績效考核評估；
強化考核分數；
過於注重技術手段。
小結：做績效管理，要避免績效主義、過度績效化。
員工為什麼不喜歡被考核？
1、考核是老闆要的，員工要的是激勵；
2、考核目標訂的很高，員工很難達成；
3、考核一手提高要求，一手做負激勵（做減法、扣薪）；
4、考核設計不合理，標準過高、內容過細；
5、考核缺乏激勵，員工沒有動力。
老闆為什麼也不認可考核？
1、考到的是過程，而不是結果；
2、因為負激勵，趕跑了優秀員工、經營人才；
3、由於員工不認同，不能發揮激發士氣的效用，反而打擊了團隊；
4、考核過程不嚴謹，各種造假和應付，流於形式；
5、公司為考核做了大量的事情，包括資料、表格、軟體、崗位配置，甚至加薪，卻不能達到預期效果。
小結：忽視員工的動力需求，輕視對激勵的設計，未能實現薪酬與績效更全面的融合。
沒有考核不行，做了考核也未必行，考核有哪些方法？於此，我對比了一下BSC、KPI、OKR、KSF四大績效工具的功能價值：
四大績效工具的定位有哪些區別
四大績效工具的核心理念有何不同
四大績效工具各有所長、價值定位
現在是變革的時代，這個時代屬於KSF薪酬全績效模式！KPI與KSF的主要區分？
1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因數；
2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。
KSF比KPI更適合當前的市場環境！
為什麼小微企業做KPI不如做KSF?
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對資料完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
我過去長期研究運用KPI模式，但發現真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
KSF更關注激勵，是對薪酬的重大變革！
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。
KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得共同利益的平衡。
KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成本管控與利潤增長。
附：KSF薪酬績效方案設計範本（請關注我的頭條號，持續分享乾貨、原創）
某企業的落地設計模式（局部內容）
總結：從馬雲對KPI考核的結果來看，馬雲似乎並不太滿意其實際價值，必須做出改變。但是，馬雲又意識到沒有KPI好象也不行，因為戰略要分解、工作要執行、結果要衡量、標準要明確、資源要充分利用。這就陷入兩難的境界了，沒有KPI影響了經營和運營，用了KPI又達不到期望，還可產生新的干擾。怎麼辦呢？
企業績效面臨挑戰，應該如何應對？
為什麼員工不喜歡被考核，老闆也開始不認同考核？傳統績效考核有10處硬傷：
單純偏重定量考核；
過於關注關鍵指標；
忽視績效考核管理；
側重被考核物件；
忽視對高層的考核；
用人部門不主導考核；
漠視企業整體利益；
遺忘績效考核評估；
強化考核分數；
過於注重技術手段。
小結：做績效管理，要避免績效主義、過度績效化。
員工為什麼不喜歡被考核？
1、考核是老闆要的，員工要的是激勵；
2、考核目標訂的很高，員工很難達成；
3、考核一手提高要求，一手做負激勵（做減法、扣薪）；
4、考核設計不合理，標準過高、內容過細；
5、考核缺乏激勵，員工沒有動力。
老闆為什麼也不認可考核？
1、考到的是過程，而不是結果；
2、因為負激勵，趕跑了優秀員工、經營人才；
3、由於員工不認同，不能發揮激發士氣的效用，反而打擊了團隊；
4、考核過程不嚴謹，各種造假和應付，流於形式；
5、公司為考核做了大量的事情，包括資料、表格、軟體、崗位配置，甚至加薪，卻不能達到預期效果。
小結：忽視員工的動力需求，輕視對激勵的設計，未能實現薪酬與績效更全面的融合。
沒有考核不行，做了考核也未必行，考核有哪些方法？於此，我對比了一下BSC、KPI、OKR、KSF四大績效工具的功能價值：
四大績效工具的定位有哪些區別
四大績效工具的核心理念有何不同
四大績效工具各有所長、價值定位
現在是變革的時代，這個時代屬於KSF薪酬全績效模式！KPI與KSF的主要區分？
1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因數；
2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。
KSF比KPI更適合當前的市場環境！
為什麼小微企業做KPI不如做KSF?
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對資料完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
我過去長期研究運用KPI模式，但發現真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
KSF更關注激勵，是對薪酬的重大變革！
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。
KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得共同利益的平衡。
KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成本管控與利潤增長。
附：KSF薪酬績效方案設計範本（請關注我的頭條號，持續分享乾貨、原創）
某企業的落地設計模式（局部內容）