扁平化薪酬又叫寬頻薪酬， 或者叫寬波段型薪酬結構體系， 根據美國薪酬管理學會的定義， 寬頻薪酬是指將組織內多個薪酬級別及其較窄的薪酬浮動範圍重新加以組合， 以形成薪酬等級較少， 但每一薪酬級別的浮動範圍較寬的新型薪酬體系。 每個薪酬等級的最高值與最低值的區間變動比率要達到100％ 以上。 處在同一個薪酬等級中的不同員工薪酬水準可能相差很多， 上下調整的範圍加大， 增加了薪酬調配的靈活度。
典型的寬頻薪酬可能只有不超過4 個等級的薪酬級別。 每個等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200% —300% ， 而傳統的薪酬結構通常超過20 個等級， 每個等級的區間變動比率往往只有40%—50%。 寬頻薪酬最大特點是減少薪酬級別， 擴大浮動範圍。 在這種薪酬制度中， 員工不是沿著唯一職級層次垂直攀升。
相反， 他們在職業生涯的大部分時間裡只處於一個寬頻薪酬之中，
寬頻薪酬體系中， 決定員工在企業中的角色不是職位， 而是員工創造的績效和所擁有的技能。 假設一名員工績效突出， 他可以得到相當於更高一個級別的薪酬， 從而可以繞過職位等級， 通過薪酬來證明自己在企業中的價值。 比如， 一位技術非常熟練的技術工人對企業的貢獻並不亞於一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要等。 因此， 它不認為員工只有在企業內的行政級別越高， 其薪酬水準才越高。 在寬頻體系下， 員工的薪酬水準更多地取決於其在工作中的表現、承擔的責任和技能水準。 這就是寬頻薪酬設計的基本理念。
特點與作用
(一）打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念， 為扁平化組織結構奠定基礎
傳統的薪酬結構裡， 企業中有很多的級別， 員工們也具有嚴格的等級觀念， 來自基層的資訊要通過層層彙報、審批才能到達負責人那裡， 企業裡形成了層層拖拉，
(二)引導員工注重自身技能的提高與發展
在傳統的基於職位的工資體系下， 員工想要提高自己的工資就只有職位提升這一條路可走， 而上升的職位又極其有限， 這無疑挫傷了員工的積極性。 而在寬頻工資體系下， 員工即使職位暫時得不到提升， 也可通過提升自身的技術和能力而提高自己在同一寬頻內的工資等級。 寬頻薪酬結構下， 優秀的銷售人員可以拿到超過銷售經理的薪酬， 技術專家拿到接近老總的高薪。 因此，寬頻薪酬體系是一種真正鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓勵員工拼命向高職位晉升的獨木橋，而引導員工重視自身技能的增強和能力的提升。
(三)有利於職位輪換，培育員工在組織中職能成長的能力
在傳統的薪酬體系中，職位變動必然導致薪酬的變動。這樣，如果從上級職位向下級職位調動，會讓員工有“被貶的感覺”，即使是同一級別的調動，也會導致員工不願意接受，因為，同一級別的職位變動並不能帶來薪酬水準上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而增加工作難度，影響職級的晉升。寬頻薪酬體系將過去不同等級的大量職位納入到同一薪酬等級當中，甚至上級管理者和下屬也會在同一個薪酬寬頻中，這樣，在對員工進行橫向或者向下調動時的阻力就小多了。員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此獲得更大的回報。
(四)有利於推動工作績效的提高
在傳統的薪酬體系下，上級即使知道哪些員工的能力強、業績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。寬頻薪酬將薪酬與員工的能力和績效緊密結合起來，靈活地對員工進行激勵。在寬頻薪酬體系下，上級對表現優秀、業績突出的下級員工有較大的加薪影響力。
(五)有利於管理者角色轉換
比起傳統的薪酬結構，寬頻薪酬使管理者在薪酬決策方面擁有了更多的權利，直線管理者可以充分利用薪酬這一杠杆來引導員工的行為，提升企業的業績。人力資源管理人員由於職級調整的減少而擺脫一些事務性工作，轉而更多的扮演好直線部門的戰略夥伴和諮詢顧問的角色。
(六)寬頻薪酬能以市場為導向
寬頻薪酬體系以市場為導向，使員工從重視內部公平轉向更為重視自己在外部勞動力市場上的價值。寬頻薪酬體系的水準是以市場薪酬調查的資料為基礎的。假如三年前，聘任一位財務經理的年薪為8 萬元，由於該類人員的供給不斷增加或減少，那麼，三年後該職位具有競爭力的年薪可能會變成6 萬元或10 萬元，寬頻薪酬體系完全能夠針對這些市場變化相應的降低或提高員工的薪酬，而不會影響原有的薪酬結構。
總之，寬頻薪酬體系激勵崗位成才，每個員工在適合自己的崗位上都可以體現自己的價值，只要業績出色，就能夠得到認可。寬頻薪酬通過薪酬等級的減少和薪酬變動幅度的增加，使員工可以繞過職位等級，通過薪資來證明自己在企業中的作用，從而增強了薪酬對員工的激勵作用。
基本要素
在寬頻薪酬設計中，首先考慮的最基本要素是市場競爭性與內部公平性。市場競爭性是指設計薪酬管理時一定要考慮行業市場、總體勞動力市場和國家經濟發展狀況，通常的方法是參加市場薪酬調查並瞭解本企業在市場上薪酬支付水準狀況。內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗他的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。根據崗位評估結果形成的自然級別作為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合併的結果，多級自然級合併就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同。到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係，是由企業的類型、崗位特點、崗位分佈狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。
實施條件
積極創造實施寬頻薪酬制度的條件：
1．積極參與型的管理風格
各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬頻薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬頻薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡；部門經理不重視員工的發展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬頻薪酬制度，人力資源部就很難發揮其顧問角色的作用，而是為了內部的平衡，更多地充當“員警”的角色。這樣一來，寬頻薪酬制度就很難發揮其應有的作用。
2．以工作表現為重要的報酬決定因素
一個企業若不重視員工的工作表現，必定會導致“大鍋飯”現象，在此氛圍下，員工表現的優劣並不能被公平地區別對待，寬頻薪酬制度所提供的“寬頻”也就失去了意義。在不以工作表現為重要的報酬決定因素的企業，傳統型的薪酬結構將因其簡便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。在寬頻薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬頻範圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，這就使對工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程式是實行寬頻薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意。關鍵取決於員工認為其所獲得的報酬是否公平。分配公平，是薪酬設計的一大原則，又可分為程式公平和結果公平。心理測驗和大量實例表明，程式公平比結果公平更能激發員工的積極性和創造性，更能使他們感覺到公平感和滿足感。基於上述理論，寬頻薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程式的公平。而且這種程式還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助於完善公司監督體系。提高員工積極性，還有助於員工通過評分標準來瞭解企業的願望，從而隨時調整個人預期，使之與企業的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發展與企業整體發展自然地聯繫在一起，從而最終實現員工和企業的雙贏。
3．注重溝通
引入寬頻薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業的報酬決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，並讓員工看到自己將來在企業的前途。
4．建立一支高素質的薪酬管理人員隊伍
推行寬頻薪酬制度需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們在與部門經理一起給新職位定級、瞭解市場訊息及協助制定薪酬汁劃方面，必須以提供優質服務的態度和以專業顧問的角色去為部門服務。因此，引入寬頻薪酬制度需要企業從整體策略上以及企業文化、管理隊伍的素質、人力資源的專業化等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發揮寬頻薪酬制度所具有的優勢。
基礎工作
寬頻薪酬管理模式對企業的管理基礎要求較高，尤其在人力資源管理方面。
因此，寬頻薪酬設計應做好以下幾方面的基礎工作：
1、做好市場薪酬調查
寬頻薪酬要求企業既要關注企業內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業外部的市場薪酬水準，達到外部公平性的目的。為此，企業應該積極做好薪酬調查工作，調查內容主要包括：本行業的薪酬水準、本地區的薪酬水準、工資結構、發放時間、發放形式與範圍、其他非貨幣性報酬等。
2、編制崗位職責說明書
崗位職責就是指崗位的職務和責任，即在該崗位上應該做的工作和應該負的責任，責任的大小決定崗位級別的高低。企業應該根據本企業的發展戰略，確定人力資源管理模式，從而確定工作崗位並對崗位職責進行描述，即編制崗位職責說明書，以之作為評價員工績效的依據。
3、制定科學的績效評價體系
寬頻薪酬實質就是績效薪酬，績效水準決定員工的薪酬水準。員工績效的優劣需要一系列指標來衡量，包括品質化指標和數量化指標，比如工作態度、教育背景、技術水準、創新能力等。如果績效評價不當，可能會打擊優秀員工的積極性，從而違背薪酬設計公平、激勵的原則。因此，寬頻薪酬的實施必須有與之相配套的績效評價體系作為基礎。
實施步驟
1、根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。
首先，企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計畫和指標，並借助於激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。然後，再根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境及行業競爭態勢來確定企業的薪酬戰略與原則，確定企業的薪酬方案設計、薪酬的發放和溝通、薪酬與績效的配合等。例如現在的許多高新技術企業，薪酬政策體現重視人力資本價值，向科研人才和高級管理人才傾斜。
2、根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合於企業需要的薪酬戰略。
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來，那麼不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。下表列舉了幾種根據不同的企業戰略設計的薪酬戰略及制度。
在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計畫的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值取向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命週期。
首先，企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水準技術有兩種形態：製造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM 在向服務型企業轉型前薪酬等級為24 級，轉型後的薪酬等級為5 級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命週期的企業(或者企業處於不同的企業生命週期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。
3、確定核心的利益相關者
在工資總額一定的情況下，薪酬體系的變革意味著全體員工的利益的重新分配。因此在建立基於寬頻思想的薪酬體系時很有必要分析瞭解公司的核心的利益相關者，且他們對何謂有效的工作績效，以及實現這種績效必須具備什麼樣的能力素質都持有重要的見解。
(一)公司的高級主管
公司的高級主管普遍面臨著持續不斷地增進銷售量、利潤和股東收益的壓力。對於什麼是公司需要的工作業績，他們的工作通常是最富有遠瞻性和全域性的。所以鑒別他們在工作中所表現出的能力和績效必須從組織整體層面來看。
(二)管理者、監督者、和核心員工
這些人負責組織中各項活動和流程的具體運作，他們要確保公司能不斷開發出新的產品和服務，保證組織高效率運轉。企業要求他們不斷地審視成本支出和投資的情況，以確保資產贏利率最大化。因此，他們還必須對資本、技術和人力之間配置的優化提出意見。因此，他們對本部門中什麼是卓越的績效水準，以及達到這種水準 所需的技能瞭若指掌。
(三)一般員工
一般員工必須完成組織分配的特定任務，實現特定的目標。作為一線工人，他們瞭解履行自己的職責所需的技能和技能水準；瞭解生產活動的不同組織方式；瞭解績效的差別——這些都是建立寬頻思想的薪酬體系所需的關鍵資訊。
4、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合於運用寬頻技術的職務或層級系列。
等級制的薪酬模式適合傳統的“塔式”組織結構，現在，企業的組織機構逐漸趨於扁平，強調團隊協作而不是個人貢獻，寬頻薪酬這種薪酬模式就適合於扁平化的組織結構。此外，企業還可根據工作性質的不同選擇適合運用寬頻技術的職務或層級系列。例如，工作性質需要較強的協作和團隊精神，比工作較獨立、環境較輕鬆的工作，更適合採用寬頻薪酬模式。
5、運用寬頻技術建立並完善企業的薪酬體系
首先，確定寬頻的數量，企業可以根據自身的特點，行業的特點，員工的特點和崗位分佈的特點來確定薪酬帶的數量，在這些薪酬帶之間通常有一個分界點。
其次，根據不同工作性質的不同特點及不同層級員工需求的多樣性建立設定不同的薪酬結構組合；以有效的激勵不同層次員工的積極性和主動性。最後確定出企業分為多少個工作帶，企業可以根據崗位評估形成的排序作為薪酬體系頻寬的基礎。通用電器零售商學院財務服務企業使用了5 個寬頻，替代了24 個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓有明確的要求。
6、確定寬頻內的薪酬浮動範圍
根據薪酬調查得到的客觀資料和內部崗位評估結果來確定每一個“頻寬”的浮動範圍，設定最低和最高薪酬待遇，在每一個工資帶中，應根據市場薪酬水準和崗位評估來確定不同的工作績效對應的薪酬。
7、寬頻內橫向職位輪換
同一薪酬帶的部門之間存在著薪酬差異，員工無需提升職位，而通過職位轉換就能提高薪酬。在同一薪酬帶中鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，這樣，有利於增強員工對組織的適應性，提高員工多角度思考問題的能力，進而提高員工的綜合素質，增加橫向流動的機會，以增強組織的適用性。
8、做好任職資格及工資評級工作
在寬頻薪酬結構下，由於經理人在決定員工工資時有更大的自由，薪酬的成本有可能大幅度上升。企業的人力資源管理人員應根據企業的實際情況，有效的控制人力成本。所以，在建立寬頻薪酬管理模式的同時還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工獲取高薪，同時通過制訂懲罰性措施限制平庸員工薪酬的上漲，建立和完善績效考核制度，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上控制薪酬的無限制上漲，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
注意問題
(一)寬頻薪酬並不適應於所有企業
應用寬頻薪酬的企業應該具備一些基本的條件：
(1)技術、創新、管理等智力因素對於企業的發展具有優勢支撐作用，員工的創造性、主動性與企業績效正相關，比如電信、IT 行業等，這類企業適合運用寬頻薪酬；而勞動密集型企業不宜引用這套管理模式。寬頻薪酬拆掉了晉升的“獨木橋”，使員工專心於企業所需的各種技能，又能充分的調動員工的積極性，發揮其創造性。
(2)人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；一些企業人員進出不自由，人力資源市場化沒有真正實現，如果推行寬頻薪酬，會帶來很多問題。
(3)企業管理基礎工作比較扎實，具備推行寬頻薪酬的技術條件。
(4)寬頻薪酬適用於扁平化組織。如果組織的本身的特點是專業性很強的，層級很複雜，不太需要進行橫向的交流，那麼，這種組織就不太適合用寬頻薪酬。
(二)建立員工的技能進步指標，創建學習型組織。努力營造一種知識共用的氛圍在扁平化的組織內部，組織層級的減少，要求員工能夠掌握多領域的技能，目的是為了實現組織之間的橫向交流與協作。組織應首先要將員工技能進步的指標進行量化，客觀評價員工所掌握的技能，員工也可以根據該指標來進行自己的個人職業規劃。另外，組織也要建立輪崗機制，促使員工掌握多種技能。員工所能掌握技能的多少主要取決於組織能夠提供多少學習和實踐的機會。組織可以制定出具體的輪崗要求和相應的輪崗安排，另一方面，組織還要注意創建學習型組織，使員工主動學習培訓，提高自己的知識水準，掌握多種工作技能。這樣，實際上就減輕了組織進行輪崗安排的壓力，兩方面的結合，就可以使組織具備持續的多技能的員工。
(三)人力資源成本上升。市場調查難度較大
寬頻薪酬中每一個薪酬帶中所覆蓋的部門職位較多，因此人力資源管理的工作量相對加大，確定基準的工作就相當困難。人力資源管理部門必須加大對市場薪酬調查力度，才能獲取有價值的資料，但這樣會導致人力資源成本的增加。
(四)應分階段引進寬頻薪酬
一是實施寬頻薪酬的工作重組涉及大量的人員的重新調配，組織中某些部門如果需要招聘數量相當的新進人員才能保持現有生產力狀況，最合適的方法是先讓這些部門人員“按兵不動”，避免因人力資源市場中相關人員短期內“資源緊張”使企業“補進”困難而影響企業正常經營。
二是員工組建成多功能的團隊，其工作帶的範圍更廣，薪酬結構也更複雜，一個工資帶可能要涉及完成某項任務的團隊組織中工作相關聯的或不相關聯的所有參與人員，因此，只有充分掌握工作人員的實際能力資料，才能確定其薪酬級別或者對其進行升級鑒定，這都需要一定的時間，因此，寬頻薪酬的實施不是一蹴而就的。
(五)對員工績效要進行客觀公正的評價
薪酬級別減少，變動幅度增大，大大提高了薪酬的靈活性。而只有當績效標準客觀、準確，績效考核客觀公正時，這種靈活性才能得到員工的接受，如果對員工能力評估體制方面存在著缺陷，將會使員工薪酬公平性大打折扣，影響到員工積極性的發揮。所以說，績效考核也是寬頻薪酬設計的關鍵。只有建立公平合理的績效考核體系，使員工的績效與薪酬掛鉤，才能真正對員工起到激勵作用。
案例：A電信公司寬頻薪酬設計
1、背景
A 公司是中國網路通信集團有限責任公司在某省設立的地區性分公司，下屬六家縣區支公司和一家直屬營業廳，共計員工1000 餘人，其中有各級管理人員40余人、技術人員220 余人、各級營業人員700 人。該公司以前在薪酬管理 上主要沿襲傳統的崗位工資制和級別工資制，主要存在以下問題：第一，員工升遷管道過於狹窄，在公司原薪酬制度下，員工要想提升薪酬就必須提高自己的職務級別，但公司處於高級別的職務很少，不是所有表現出色的員工都能得到晉升，而且有的人即使得到晉升，也不一定能很好地駕馭高級崗位的工作。
第二，薪酬結構設置不合理。在原有薪酬制度下，所有員工不分職類，均採用“基本工資+崗位津貼＋績效工資”的薪酬結構，且績效工資只占全部薪酬的10％ 30％，占到薪酬60％以上的基本工資卻嚴格按照員工級別來決定。對一般員工，特別是營業崗位的員工和技術人員起不到很好的激勵作用。另外，對於中層以 上管理人員還缺乏相應的長期激勵，對於技術崗位員工也沒有加班工資，這大大影響了員工的工作熱情。
第三，薪酬的確定和調整沒有科學依據，往往都是靠口頭協議，比如對於新入員工的薪酬確定以及員工在工作一段時間後的薪酬漲幅，都沒有明確的規章制度。<>
第四，公司的薪酬制度沒有系統性，只是靠以往傳統的慣例來解決問題。
2、設計寬頻薪酬結構
為了解決以上問題，A 公司決定設計更具彈性的寬頻薪酬制度。寬頻薪酬設計的步驟對於薪酬方案的設計，首先應該進行總體步驟和宏觀的計畫，A 公司的設計步驟
在薪酬管理方案實施之初，為了保證評價結果的效度，A 公司抽取各部門、各層人員組成了薪酬設計小組。小組成立後，由人力資源經理負責對小組成員實施全面的培訓。
3、基於寬頻的薪酬設計方案
薪酬層級設計
根據A 公司的實際狀況，在對標準崗位價值分數進行分級處理時，採用寬頻薪酬的理念，只劃分了A、B、C 三層等級(見下頁表1)，其中，總經理、副總經 理、總工程師(高級工程師)的是A 級，部門經理和分公司經理、營業廳主任、工程師、助理工程師對應的是B 級，營業員和後勤輔助人員為C 級。同時，在每個級別設計了相應的梯級。
薪酬區間設計
新的薪酬設計方案中，員工的薪酬區、司不再是過去的一小塊範圍，而是採用了寬頻的理念，在以下各職類的薪酬區間中，可以看到，薪酬區間較之以前有了很大程度的跨度，在同一區間裡，最高級與最低級實現了100％～200％的跨度，而且上下層級之間有一定交疊。其中，K1、K2、K3 的值分別代表管理人員、專業技術人員、營業人員的工資平均數，由公司根據勞動力市場供需情況以及本企業的付薪情況按期(如一年)制定。
薪酬結構設計
通過以上薪酬層級的設計，得到各類員工工資結構
4、完善寬頻薪酬體系
完善組織結構、培訓體系和宣傳溝通
首先是組織結構的完善。A 公司現有組織機構的情況是職位繁多、層級較多。在寬頻薪酬的理念下，要求公司的組織機構相對扁平，從而實現員工在不晉升的情況下也可以加薪。因此，原有組織機構需要進行扁平化調整，以利於寬頻薪酬
體系的實施。其次是完善培訓制度。通過培訓，將公司鼓勵員工學習成長、做貢獻的精神傳達給每位員工，使每位員工都能樹立這樣的信念只要努力學習並不斷提高工作績效，就一定會有上升空間；進而保障企業良性、健康、長久的發展。再次是宣傳與溝通。如果溝通不良或宣傳不到位，有些員工就可能擔心新的薪資設計方案會使他們的收入下降，從而產生抵觸情緒，影響薪酬改革的進酬。在薪酬 設計過程中，A 公司非常關注與各部門主要領導的溝通。因為在新的薪資方案中加大了對部門領導的考評與激勵。通過及時溝通和宣傳，讓他們認識到新方案的優點，明確他們可以獲得的利益。另外，由於中層幹部在企業中的重要位置，他們的言行很容易對下屬產生影響，獲得他們的支持有助於方案的順利實施。
為了保證大家對薪酬方案的瞭解，A 公司在實施薪酬設計過程中，還廣泛利用內部辦公網，進行薪酬制度問答，安排員工座談會、滿意度調查、內部刊物宣傳、BBS 論談、薪資動員等多種形式，努力營造良好的溝通氛圍，用多種管道充分介紹薪酬制定的依據和預期目的。對溝通過程中大家提出的問題——回復，對大家提出的中肯意見和建議及時採納，對有的建議還適當給以獎勵，等等。通過這些方式，增進了企業與員工的相互理解，打消了員工的顧慮，得到了員工的信賴和支持。
5、建立健全績效考核體系和薪資管理體系
薪資管理是一項複雜而系統的工作，涉及的方面很廣，強化薪資管理，能夠保證薪資方案的有效實施。
首先，要做好薪資預算。在確定薪酬是否需要調整，若需要調整比例，則要對總體薪酬水準做出準確的預算，以便於確保在未來一段時間內的支出得到一定程度的控制。
其次，要注意總量控制，及時修正。員工薪酬是企業必須負擔的一項費用。但企業的支付能力是有限的，薪資增長不能超過企業的承受能力。因此，在衡量人工成 本時，可以根據實際情況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的資訊。例如，用平均每人每年的薪資總額可以反映出企業總體的薪資成本用薪資占銷售額的百分比，可以衡量出薪資在銷售額中所占的比例是否合理；用福利支出占薪資總額的百分比，可以知道福利支出在全部薪資支出中的比例是否適當。
第三，要定期及時調整，以適應市場的變化。薪酬制度一經建立，在保持相對穩定的前提下，還應具有一定的彈性，使薪酬策略、薪資水準、薪資結構都能隨著企 業經營狀況和市場薪酬水準的變化而變化。當外部環境發生變化時，公司戰略要進行調整，公司通過薪資策略向員工發出企業期望的資訊，對那些與企業的期望相一致的行為進行獎勵。同樣，當市場的薪酬水準和薪酬結構發生調整時，根據A 公司的薪酬戰略，要保證公司總體的薪酬水準和市場的薪酬水準一致，尤其當企業所需 的人才是市場上的緊缺人才時，薪酬水準和結構的調整是必須的。
因此，寬頻薪酬體系是一種真正鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓勵員工拼命向高職位晉升的獨木橋，而引導員工重視自身技能的增強和能力的提升。(三)有利於職位輪換，培育員工在組織中職能成長的能力
在傳統的薪酬體系中，職位變動必然導致薪酬的變動。這樣，如果從上級職位向下級職位調動，會讓員工有“被貶的感覺”，即使是同一級別的調動，也會導致員工不願意接受，因為，同一級別的職位變動並不能帶來薪酬水準上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而增加工作難度，影響職級的晉升。寬頻薪酬體系將過去不同等級的大量職位納入到同一薪酬等級當中，甚至上級管理者和下屬也會在同一個薪酬寬頻中，這樣，在對員工進行橫向或者向下調動時的阻力就小多了。員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此獲得更大的回報。
(四)有利於推動工作績效的提高
在傳統的薪酬體系下，上級即使知道哪些員工的能力強、業績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。寬頻薪酬將薪酬與員工的能力和績效緊密結合起來，靈活地對員工進行激勵。在寬頻薪酬體系下，上級對表現優秀、業績突出的下級員工有較大的加薪影響力。
(五)有利於管理者角色轉換
比起傳統的薪酬結構，寬頻薪酬使管理者在薪酬決策方面擁有了更多的權利，直線管理者可以充分利用薪酬這一杠杆來引導員工的行為，提升企業的業績。人力資源管理人員由於職級調整的減少而擺脫一些事務性工作，轉而更多的扮演好直線部門的戰略夥伴和諮詢顧問的角色。
(六)寬頻薪酬能以市場為導向
寬頻薪酬體系以市場為導向，使員工從重視內部公平轉向更為重視自己在外部勞動力市場上的價值。寬頻薪酬體系的水準是以市場薪酬調查的資料為基礎的。假如三年前，聘任一位財務經理的年薪為8 萬元，由於該類人員的供給不斷增加或減少，那麼，三年後該職位具有競爭力的年薪可能會變成6 萬元或10 萬元，寬頻薪酬體系完全能夠針對這些市場變化相應的降低或提高員工的薪酬，而不會影響原有的薪酬結構。
總之，寬頻薪酬體系激勵崗位成才，每個員工在適合自己的崗位上都可以體現自己的價值，只要業績出色，就能夠得到認可。寬頻薪酬通過薪酬等級的減少和薪酬變動幅度的增加，使員工可以繞過職位等級，通過薪資來證明自己在企業中的作用，從而增強了薪酬對員工的激勵作用。
基本要素
在寬頻薪酬設計中，首先考慮的最基本要素是市場競爭性與內部公平性。市場競爭性是指設計薪酬管理時一定要考慮行業市場、總體勞動力市場和國家經濟發展狀況，通常的方法是參加市場薪酬調查並瞭解本企業在市場上薪酬支付水準狀況。內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗他的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。根據崗位評估結果形成的自然級別作為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合併的結果，多級自然級合併就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同。到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係，是由企業的類型、崗位特點、崗位分佈狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。
實施條件
積極創造實施寬頻薪酬制度的條件：
1．積極參與型的管理風格
各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬頻薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬頻薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡；部門經理不重視員工的發展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬頻薪酬制度，人力資源部就很難發揮其顧問角色的作用，而是為了內部的平衡，更多地充當“員警”的角色。這樣一來，寬頻薪酬制度就很難發揮其應有的作用。
2．以工作表現為重要的報酬決定因素
一個企業若不重視員工的工作表現，必定會導致“大鍋飯”現象，在此氛圍下，員工表現的優劣並不能被公平地區別對待，寬頻薪酬制度所提供的“寬頻”也就失去了意義。在不以工作表現為重要的報酬決定因素的企業，傳統型的薪酬結構將因其簡便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。在寬頻薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬頻範圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，這就使對工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程式是實行寬頻薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意。關鍵取決於員工認為其所獲得的報酬是否公平。分配公平，是薪酬設計的一大原則，又可分為程式公平和結果公平。心理測驗和大量實例表明，程式公平比結果公平更能激發員工的積極性和創造性，更能使他們感覺到公平感和滿足感。基於上述理論，寬頻薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程式的公平。而且這種程式還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助於完善公司監督體系。提高員工積極性，還有助於員工通過評分標準來瞭解企業的願望，從而隨時調整個人預期，使之與企業的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發展與企業整體發展自然地聯繫在一起，從而最終實現員工和企業的雙贏。
3．注重溝通
引入寬頻薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業的報酬決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，並讓員工看到自己將來在企業的前途。
4．建立一支高素質的薪酬管理人員隊伍
推行寬頻薪酬制度需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們在與部門經理一起給新職位定級、瞭解市場訊息及協助制定薪酬汁劃方面，必須以提供優質服務的態度和以專業顧問的角色去為部門服務。因此，引入寬頻薪酬制度需要企業從整體策略上以及企業文化、管理隊伍的素質、人力資源的專業化等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發揮寬頻薪酬制度所具有的優勢。
基礎工作
寬頻薪酬管理模式對企業的管理基礎要求較高，尤其在人力資源管理方面。
因此，寬頻薪酬設計應做好以下幾方面的基礎工作：
1、做好市場薪酬調查
寬頻薪酬要求企業既要關注企業內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業外部的市場薪酬水準，達到外部公平性的目的。為此，企業應該積極做好薪酬調查工作，調查內容主要包括：本行業的薪酬水準、本地區的薪酬水準、工資結構、發放時間、發放形式與範圍、其他非貨幣性報酬等。
2、編制崗位職責說明書
崗位職責就是指崗位的職務和責任，即在該崗位上應該做的工作和應該負的責任，責任的大小決定崗位級別的高低。企業應該根據本企業的發展戰略，確定人力資源管理模式，從而確定工作崗位並對崗位職責進行描述，即編制崗位職責說明書，以之作為評價員工績效的依據。
3、制定科學的績效評價體系
寬頻薪酬實質就是績效薪酬，績效水準決定員工的薪酬水準。員工績效的優劣需要一系列指標來衡量，包括品質化指標和數量化指標，比如工作態度、教育背景、技術水準、創新能力等。如果績效評價不當，可能會打擊優秀員工的積極性，從而違背薪酬設計公平、激勵的原則。因此，寬頻薪酬的實施必須有與之相配套的績效評價體系作為基礎。
實施步驟
1、根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。
首先，企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計畫和指標，並借助於激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。然後，再根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境及行業競爭態勢來確定企業的薪酬戰略與原則，確定企業的薪酬方案設計、薪酬的發放和溝通、薪酬與績效的配合等。例如現在的許多高新技術企業，薪酬政策體現重視人力資本價值，向科研人才和高級管理人才傾斜。
2、根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合於企業需要的薪酬戰略。
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來，那麼不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。下表列舉了幾種根據不同的企業戰略設計的薪酬戰略及制度。
在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計畫的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值取向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命週期。
首先，企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水準技術有兩種形態：製造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM 在向服務型企業轉型前薪酬等級為24 級，轉型後的薪酬等級為5 級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命週期的企業(或者企業處於不同的企業生命週期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。
3、確定核心的利益相關者
在工資總額一定的情況下，薪酬體系的變革意味著全體員工的利益的重新分配。因此在建立基於寬頻思想的薪酬體系時很有必要分析瞭解公司的核心的利益相關者，且他們對何謂有效的工作績效，以及實現這種績效必須具備什麼樣的能力素質都持有重要的見解。
(一)公司的高級主管
公司的高級主管普遍面臨著持續不斷地增進銷售量、利潤和股東收益的壓力。對於什麼是公司需要的工作業績，他們的工作通常是最富有遠瞻性和全域性的。所以鑒別他們在工作中所表現出的能力和績效必須從組織整體層面來看。
(二)管理者、監督者、和核心員工
這些人負責組織中各項活動和流程的具體運作，他們要確保公司能不斷開發出新的產品和服務，保證組織高效率運轉。企業要求他們不斷地審視成本支出和投資的情況，以確保資產贏利率最大化。因此，他們還必須對資本、技術和人力之間配置的優化提出意見。因此，他們對本部門中什麼是卓越的績效水準，以及達到這種水準 所需的技能瞭若指掌。
(三)一般員工
一般員工必須完成組織分配的特定任務，實現特定的目標。作為一線工人，他們瞭解履行自己的職責所需的技能和技能水準；瞭解生產活動的不同組織方式；瞭解績效的差別——這些都是建立寬頻思想的薪酬體系所需的關鍵資訊。
4、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合於運用寬頻技術的職務或層級系列。
等級制的薪酬模式適合傳統的“塔式”組織結構，現在，企業的組織機構逐漸趨於扁平，強調團隊協作而不是個人貢獻，寬頻薪酬這種薪酬模式就適合於扁平化的組織結構。此外，企業還可根據工作性質的不同選擇適合運用寬頻技術的職務或層級系列。例如，工作性質需要較強的協作和團隊精神，比工作較獨立、環境較輕鬆的工作，更適合採用寬頻薪酬模式。
5、運用寬頻技術建立並完善企業的薪酬體系
首先，確定寬頻的數量，企業可以根據自身的特點，行業的特點，員工的特點和崗位分佈的特點來確定薪酬帶的數量，在這些薪酬帶之間通常有一個分界點。
其次，根據不同工作性質的不同特點及不同層級員工需求的多樣性建立設定不同的薪酬結構組合；以有效的激勵不同層次員工的積極性和主動性。最後確定出企業分為多少個工作帶，企業可以根據崗位評估形成的排序作為薪酬體系頻寬的基礎。通用電器零售商學院財務服務企業使用了5 個寬頻，替代了24 個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓有明確的要求。
6、確定寬頻內的薪酬浮動範圍
根據薪酬調查得到的客觀資料和內部崗位評估結果來確定每一個“頻寬”的浮動範圍，設定最低和最高薪酬待遇，在每一個工資帶中，應根據市場薪酬水準和崗位評估來確定不同的工作績效對應的薪酬。
7、寬頻內橫向職位輪換
同一薪酬帶的部門之間存在著薪酬差異，員工無需提升職位，而通過職位轉換就能提高薪酬。在同一薪酬帶中鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，這樣，有利於增強員工對組織的適應性，提高員工多角度思考問題的能力，進而提高員工的綜合素質，增加橫向流動的機會，以增強組織的適用性。
8、做好任職資格及工資評級工作
在寬頻薪酬結構下，由於經理人在決定員工工資時有更大的自由，薪酬的成本有可能大幅度上升。企業的人力資源管理人員應根據企業的實際情況，有效的控制人力成本。所以，在建立寬頻薪酬管理模式的同時還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工獲取高薪，同時通過制訂懲罰性措施限制平庸員工薪酬的上漲，建立和完善績效考核制度，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上控制薪酬的無限制上漲，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
注意問題
(一)寬頻薪酬並不適應於所有企業
應用寬頻薪酬的企業應該具備一些基本的條件：
(1)技術、創新、管理等智力因素對於企業的發展具有優勢支撐作用，員工的創造性、主動性與企業績效正相關，比如電信、IT 行業等，這類企業適合運用寬頻薪酬；而勞動密集型企業不宜引用這套管理模式。寬頻薪酬拆掉了晉升的“獨木橋”，使員工專心於企業所需的各種技能，又能充分的調動員工的積極性，發揮其創造性。
(2)人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；一些企業人員進出不自由，人力資源市場化沒有真正實現，如果推行寬頻薪酬，會帶來很多問題。
(3)企業管理基礎工作比較扎實，具備推行寬頻薪酬的技術條件。
(4)寬頻薪酬適用於扁平化組織。如果組織的本身的特點是專業性很強的，層級很複雜，不太需要進行橫向的交流，那麼，這種組織就不太適合用寬頻薪酬。
(二)建立員工的技能進步指標，創建學習型組織。努力營造一種知識共用的氛圍在扁平化的組織內部，組織層級的減少，要求員工能夠掌握多領域的技能，目的是為了實現組織之間的橫向交流與協作。組織應首先要將員工技能進步的指標進行量化，客觀評價員工所掌握的技能，員工也可以根據該指標來進行自己的個人職業規劃。另外，組織也要建立輪崗機制，促使員工掌握多種技能。員工所能掌握技能的多少主要取決於組織能夠提供多少學習和實踐的機會。組織可以制定出具體的輪崗要求和相應的輪崗安排，另一方面，組織還要注意創建學習型組織，使員工主動學習培訓，提高自己的知識水準，掌握多種工作技能。這樣，實際上就減輕了組織進行輪崗安排的壓力，兩方面的結合，就可以使組織具備持續的多技能的員工。
(三)人力資源成本上升。市場調查難度較大
寬頻薪酬中每一個薪酬帶中所覆蓋的部門職位較多，因此人力資源管理的工作量相對加大，確定基準的工作就相當困難。人力資源管理部門必須加大對市場薪酬調查力度，才能獲取有價值的資料，但這樣會導致人力資源成本的增加。
(四)應分階段引進寬頻薪酬
一是實施寬頻薪酬的工作重組涉及大量的人員的重新調配，組織中某些部門如果需要招聘數量相當的新進人員才能保持現有生產力狀況，最合適的方法是先讓這些部門人員“按兵不動”，避免因人力資源市場中相關人員短期內“資源緊張”使企業“補進”困難而影響企業正常經營。
二是員工組建成多功能的團隊，其工作帶的範圍更廣，薪酬結構也更複雜，一個工資帶可能要涉及完成某項任務的團隊組織中工作相關聯的或不相關聯的所有參與人員，因此，只有充分掌握工作人員的實際能力資料，才能確定其薪酬級別或者對其進行升級鑒定，這都需要一定的時間，因此，寬頻薪酬的實施不是一蹴而就的。
(五)對員工績效要進行客觀公正的評價
薪酬級別減少，變動幅度增大，大大提高了薪酬的靈活性。而只有當績效標準客觀、準確，績效考核客觀公正時，這種靈活性才能得到員工的接受，如果對員工能力評估體制方面存在著缺陷，將會使員工薪酬公平性大打折扣，影響到員工積極性的發揮。所以說，績效考核也是寬頻薪酬設計的關鍵。只有建立公平合理的績效考核體系，使員工的績效與薪酬掛鉤，才能真正對員工起到激勵作用。
案例：A電信公司寬頻薪酬設計
1、背景
A 公司是中國網路通信集團有限責任公司在某省設立的地區性分公司，下屬六家縣區支公司和一家直屬營業廳，共計員工1000 餘人，其中有各級管理人員40余人、技術人員220 余人、各級營業人員700 人。該公司以前在薪酬管理 上主要沿襲傳統的崗位工資制和級別工資制，主要存在以下問題：第一，員工升遷管道過於狹窄，在公司原薪酬制度下，員工要想提升薪酬就必須提高自己的職務級別，但公司處於高級別的職務很少，不是所有表現出色的員工都能得到晉升，而且有的人即使得到晉升，也不一定能很好地駕馭高級崗位的工作。
第二，薪酬結構設置不合理。在原有薪酬制度下，所有員工不分職類，均採用“基本工資+崗位津貼＋績效工資”的薪酬結構，且績效工資只占全部薪酬的10％ 30％，占到薪酬60％以上的基本工資卻嚴格按照員工級別來決定。對一般員工，特別是營業崗位的員工和技術人員起不到很好的激勵作用。另外，對於中層以 上管理人員還缺乏相應的長期激勵，對於技術崗位員工也沒有加班工資，這大大影響了員工的工作熱情。
第三，薪酬的確定和調整沒有科學依據，往往都是靠口頭協議，比如對於新入員工的薪酬確定以及員工在工作一段時間後的薪酬漲幅，都沒有明確的規章制度。<>
第四，公司的薪酬制度沒有系統性，只是靠以往傳統的慣例來解決問題。
2、設計寬頻薪酬結構
為了解決以上問題，A 公司決定設計更具彈性的寬頻薪酬制度。寬頻薪酬設計的步驟對於薪酬方案的設計，首先應該進行總體步驟和宏觀的計畫，A 公司的設計步驟
在薪酬管理方案實施之初，為了保證評價結果的效度，A 公司抽取各部門、各層人員組成了薪酬設計小組。小組成立後，由人力資源經理負責對小組成員實施全面的培訓。
3、基於寬頻的薪酬設計方案
薪酬層級設計
根據A 公司的實際狀況，在對標準崗位價值分數進行分級處理時，採用寬頻薪酬的理念，只劃分了A、B、C 三層等級(見下頁表1)，其中，總經理、副總經 理、總工程師(高級工程師)的是A 級，部門經理和分公司經理、營業廳主任、工程師、助理工程師對應的是B 級，營業員和後勤輔助人員為C 級。同時，在每個級別設計了相應的梯級。
薪酬區間設計
新的薪酬設計方案中，員工的薪酬區、司不再是過去的一小塊範圍，而是採用了寬頻的理念，在以下各職類的薪酬區間中，可以看到，薪酬區間較之以前有了很大程度的跨度，在同一區間裡，最高級與最低級實現了100％～200％的跨度，而且上下層級之間有一定交疊。其中，K1、K2、K3 的值分別代表管理人員、專業技術人員、營業人員的工資平均數，由公司根據勞動力市場供需情況以及本企業的付薪情況按期(如一年)制定。
薪酬結構設計
通過以上薪酬層級的設計，得到各類員工工資結構
4、完善寬頻薪酬體系
完善組織結構、培訓體系和宣傳溝通
首先是組織結構的完善。A 公司現有組織機構的情況是職位繁多、層級較多。在寬頻薪酬的理念下，要求公司的組織機構相對扁平，從而實現員工在不晉升的情況下也可以加薪。因此，原有組織機構需要進行扁平化調整，以利於寬頻薪酬
體系的實施。其次是完善培訓制度。通過培訓，將公司鼓勵員工學習成長、做貢獻的精神傳達給每位員工，使每位員工都能樹立這樣的信念只要努力學習並不斷提高工作績效，就一定會有上升空間；進而保障企業良性、健康、長久的發展。再次是宣傳與溝通。如果溝通不良或宣傳不到位，有些員工就可能擔心新的薪資設計方案會使他們的收入下降，從而產生抵觸情緒，影響薪酬改革的進酬。在薪酬 設計過程中，A 公司非常關注與各部門主要領導的溝通。因為在新的薪資方案中加大了對部門領導的考評與激勵。通過及時溝通和宣傳，讓他們認識到新方案的優點，明確他們可以獲得的利益。另外，由於中層幹部在企業中的重要位置，他們的言行很容易對下屬產生影響，獲得他們的支持有助於方案的順利實施。
為了保證大家對薪酬方案的瞭解，A 公司在實施薪酬設計過程中，還廣泛利用內部辦公網，進行薪酬制度問答，安排員工座談會、滿意度調查、內部刊物宣傳、BBS 論談、薪資動員等多種形式，努力營造良好的溝通氛圍，用多種管道充分介紹薪酬制定的依據和預期目的。對溝通過程中大家提出的問題——回復，對大家提出的中肯意見和建議及時採納，對有的建議還適當給以獎勵，等等。通過這些方式，增進了企業與員工的相互理解，打消了員工的顧慮，得到了員工的信賴和支持。
5、建立健全績效考核體系和薪資管理體系
薪資管理是一項複雜而系統的工作，涉及的方面很廣，強化薪資管理，能夠保證薪資方案的有效實施。
首先，要做好薪資預算。在確定薪酬是否需要調整，若需要調整比例，則要對總體薪酬水準做出準確的預算，以便於確保在未來一段時間內的支出得到一定程度的控制。
其次，要注意總量控制，及時修正。員工薪酬是企業必須負擔的一項費用。但企業的支付能力是有限的，薪資增長不能超過企業的承受能力。因此，在衡量人工成 本時，可以根據實際情況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的資訊。例如，用平均每人每年的薪資總額可以反映出企業總體的薪資成本用薪資占銷售額的百分比，可以衡量出薪資在銷售額中所占的比例是否合理；用福利支出占薪資總額的百分比，可以知道福利支出在全部薪資支出中的比例是否適當。
第三，要定期及時調整，以適應市場的變化。薪酬制度一經建立，在保持相對穩定的前提下，還應具有一定的彈性，使薪酬策略、薪資水準、薪資結構都能隨著企 業經營狀況和市場薪酬水準的變化而變化。當外部環境發生變化時，公司戰略要進行調整，公司通過薪資策略向員工發出企業期望的資訊，對那些與企業的期望相一致的行為進行獎勵。同樣，當市場的薪酬水準和薪酬結構發生調整時，根據A 公司的薪酬戰略，要保證公司總體的薪酬水準和市場的薪酬水準一致，尤其當企業所需 的人才是市場上的緊缺人才時，薪酬水準和結構的調整是必須的。