“人家說我是行銷高手、行銷女皇， 但其實我沒有任何訣竅， 我只有兩個字——誠信， 一定要讓你的經銷商、合作者跟你共贏， 這樣別人才會相信你，
今天， 希望大家來分.享我們的成功， 我在這裡將毫不保留地， 把我們格力電器的成長過程， 以及在這個過程中感悟到的東西和大家分享。
格力當年差點被賣掉在2004年的時候， 我們進行了一場非常激烈的博弈， 當時中國非常流行一個大的行動， 哪個城市能引進一個世界500強， 這個城市就非常了不起， 珠海當時也迫切地希望能有一個世界500強落腳在珠海。
他們看中了格力電器， 2004年底， 我們的銷售額是138億， 跟世界500強相比， 還是很小的。 政府就極力地想促成這件事情。
作為我個人來講， 收購格力電器對我個人有什麼好處？當時給我們的條件是個人年收入可以拿到8000萬，
反之， 通過這麼多年的努力， 格力電器早已小有成就， 也找到了規律， 儘管我們有挑戰， 但我覺得我們還是非常有信心的。
我的夢想是， 有一天我們自己打造一個世界500強的企業， 所以當時我就激烈地反對。 但珠海市領導希望賣掉， 我就跑到省裡去反映， 我講了不賣的理由。
中國的中華牙膏非常有名， 但今天已經不在了， 它被外國的企業收走了， 還是那些人、還是那些材料， 但做的不是我們的品牌。 當然我還舉了很多的例子。 當時省裡領導沒有表態， 我想我完了。
不過沒有多久， 上面就派了一個調查組來調查，
競爭行業家電類我們是世界第一， 這就是我們中國的驕傲， 這是我們企業家的責任， 我們應該做的事情。
當時如果賣掉的話是9億， 我們國家的稅收能有多少？我們股民有什麼利益？我們去年給股民的分紅， 1股是3塊， 10送30， 是所有上市公司歷史上最好的一個企業。 今年我們還做了10送10的股權配贈。
我想說一個小故事， 13年前， 我走進大會堂的時候， 我就說這裡用的空調不是我的， 我一定要讓他用上我們的空調。 嘴喊沒有用， 憑什麼用你的？你的技術要比別人好， 別人才可能用你的。
這10年來， 我們精心研究技術、精心培養人才、精心設計百年企業發展的戰略。 所以我們終於能靠自己的實力走進了人民大會堂。
格力電器在發展過程當中， 從1991年的1億做到2014年的1400億， 這不僅僅是數字的變化， 更重要的是體制發生了變化。
我們的數字在一瞬間可以做得很漂亮， 但這往往是不可持續性的。 如果要想可持續發展， 一定是在制度上做文章。
1995年， 格力電器做了一個很大的文章， 制度建設。 當時我們遇到一個最大的困境， 整個行銷隊伍集體離開。
因為格力電器給他們的待遇太差， 千分之八的提成。 但隔壁的一個空調廠給的提成是5%。 那個企業今天是不是存在呢？那個企業已經沒有了。
所以， 我們的很多工作人員、我們的手下是逐利而行的， 企業要制定一個很好的制度， 讓那些有志向的人在這個平臺上有好發展的機會(反過來， 在選擇職業的時候， 不是要看企業給你多少錢， 要看這個企業的文化是不是讓你有發展的機會和條件)。
公司遇到這樣的問題， 叫我回來，我當時是不情願的，1994年格力做了4.6億，我一個人做了1.6億。那年我拿了100多萬的獎金，回來當部長拿10萬塊錢的收入，從哪個角度講我都不想回來(每個人都有一點點私心嘛)。
再說，回來幹部長就是得罪人的事兒。但反過來想，要是企業沒有了，我還能做銷售嗎？所以想了很久之後還是決心回來。
此外，我覺得，一個人的財富再多，如果你不能讓更多的人在你創造財富的時候，得到共同的分享，那你這個財富創造得也沒有價值。
回來當部長的時候我蒙了，我們講沿海地區、廣東地區是一個前沿地區，是一個開放的地方，但當時我們的企業比內地的國企還要嚴峻：人員之間沒有規章制度、沒有行為標準。
大家都知道現在在反腐敗，大家以為腐敗的問題是政府的，錯了，企業內部也有腐敗。我當部長的時候，發現我們的腐敗問題非常嚴重。我覺得不是有權的地方才有腐敗，有交易的地方就可能有腐敗。
我們企業在淡旺季特別明顯，淡季沒人拿貨，我們的人就坐在那裡喝茶，甚至有人從家裡帶點兒吃的來聊天，非常休閒、優雅地渡過一天，沒有任何壓力。
很多人希望不要有壓力，錯了，人的一生一定要有壓力才活得有意義，沒有壓力就沒有意義，因為有壓力就有挑戰精神，你就能取得成功。如果什麼都是隨手而來的，那不叫挑戰，隨手而拿的東西、輕而易舉得到的東西，這種成功的快感是沒有價值的。
當時格力電器不是直接的裙帶關係，但朋友關係、熟人關係特別多。首先以最高領導為代表，作為高管自己並沒有意識到，但他從廣西帶來的人認為自己有這樣的後臺，他就可以為所欲為。
所有的人慢慢的在無形當中形成一個氛圍，這個人不能得罪、那個人不能得罪，所有人都是察言觀色在辦事，這樣的企業你們認為會有希望嗎？
那時候，別人一講到格力電器，只有兩個字——太黑。到格力電器，哪怕是招工都得花錢，就連搬運工也有腐敗。
在不同層面都有腐敗(交易)，企業的品牌形象怎麼可能起來呢？我當時用了一個很笨的辦法，在制度上下工夫，把每個崗位的標準、要求掛在牆上，大家每天上班的第一件事是參照自己的標準檢討自己的行為。
當時我立了個規矩，上班時間不能吃東西，早晨不准遲到。我的辦公室是透明玻璃的，每天都會看著他們，所以最開始我們解決了遲到的問題。
但不吃東西的事情，大家都覺得我可能是說說而已，有一天他們正在吃的時候被我看見了，這時候下班鈴聲剛好響了，我反過來問他，你們嘴在吃東西的時候鈴響了沒有，所以一人罰款50元。
那時候在後勤工作的人員，最高的工資也就是800塊錢(1995年)，50塊錢對他們來講還是蠻心痛的，個個都求饒。我說不行，必須罰，那個帶吃的人罰100。
這件事情大家看起來是很簡單的事情，但是這件事情一下子就改變了大家，到現在為止他們絕對不會帶吃的到公司來。
這個小事對企業發展重要嗎？非常重要！細節決定成敗，我們對小事都不重視，時間一久就成了大事兒，當一個企業出大問題的時候，你再想把這個企業搞好，就難上加難。
這是我幹的第一件事兒，接下來說說我做的第二件事。
當時，我們總經理從廣西帶來一個人(現在退了)，專門負責開票，想給誰開就給誰開。更多精彩案例請關注思維論壇 我回去後馬上對他的帳目進行清理，發現了重大問題，針對這個問題我就立了一個規矩，你開票的沒有權力給誰發貨，財務通知你給誰發貨你才能開單。這個制度定下來以後無形之中把他約束了，他就做不了假，也不可能搞關係。
不瞞大家說，你說是有意也好、無意也好，但作為領導幹部帶來的人，就應該比別人的要求要高一倍，這是第一個要做的事情。
後來，一個經銷商沒有錢他卻把貨給發了，另外一家有錢在帳上卻沒有發貨，我不管他如何解釋，所有的理由我都認為不成立，錯了是失職，有意發就更嚴重。
當時罰他100塊錢(他的工資是800塊錢)，我不知道他後面有多少交易，100塊錢對他可能不重要，但面子很重要吧？
所以只要出現問題的現象，都會在全公司通報。我這一通報別人就在想，董明珠好厲害，老總帶來的人她也敢搞，在全公司都引起了反應，大家覺得董明珠太牛了。
別人認為我是比較好鬥的，確實也是好鬥，你不鬥怎麼行？這些行為不鬥，那你跟他們一樣了，回去當部長又有什麼意義呢？
通報完這個事情以後，我降了他一級工資，意味著他這一輩子都要比別人一個月少掙八九十塊，他就很著急。
當時有人講，董明珠做人的工作要慢慢來，你要注意一點，搞大了以後對你自己不好。我想我現在不是做人的事情，我是做企業的制度建設問題，憑什麼要慢慢來？
當時我就預見到，老闆肯定要找我。果然不出所料，第二天一早就叫我過去了，我跟老總講，我跟你對著幹幹什麼？我做這件事情是維護企業的利益(就是維護你的利益)。你知道嗎？
不是我跟你過不不去，是他和你過不去，你知道底下的人在說什麼嗎？員工對這個企業一旦沒有信心，這個企業還能談發展嗎？還能談生存嗎？
學會共贏有一句話叫“無欲則剛”，我沒什麼欲望、沒什麼要求，你叫我幹我就把事情幹好，我把權力用足、用透、用好。除了對內的調整，對外也要調整。
從我當部長開始起，我要求所有的經銷商必須打款提貨，這個政策一出，上下都反對，說什麼時代了，你董明珠敢叫人家打錢才能拿貨，不打錢怎麼辦？一年都沒有得賣了。
後來我跟他們講了一個通俗的道理，世界上的活人是99%，你一定要用陽光的心態去看這個市場、看這樣的人群，你就會做得很開心。
出了這個政策以後，就決定必須是錢到才能發貨，很多人就抗議，抗議也不行。我跟他們講，“縣官不如現管”，今天我是部長我說了算。更多精彩案例請關注思維論壇 這個決定做完以後，一下子就改變了我們格力電器的運營模式，所有的經銷商必須來錢發貨。
那年我們公司純利1億元(1995年)。應該說是從那一年開始，整個形勢發生了變化。過去我們是跟隨型的，一下子變成了掌控型的。
過去我們靠銀行貸款，但是格力電器因為我這種模式，從1997年42億的銷售發展到了2014年的1400億的銷售，從1997年到現在為止，沒有一分錢的銀行貸款。現在很多中小企業說最缺資金，你錯了，你缺的不是資金，你缺的是管理、缺的是制度、缺的是尋找正確的合作夥伴。
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此外，我覺得，一個人的財富再多，如果你不能讓更多的人在你創造財富的時候，得到共同的分享，那你這個財富創造得也沒有價值。
回來當部長的時候我蒙了，我們講沿海地區、廣東地區是一個前沿地區，是一個開放的地方，但當時我們的企業比內地的國企還要嚴峻：人員之間沒有規章制度、沒有行為標準。
大家都知道現在在反腐敗，大家以為腐敗的問題是政府的，錯了，企業內部也有腐敗。我當部長的時候，發現我們的腐敗問題非常嚴重。我覺得不是有權的地方才有腐敗，有交易的地方就可能有腐敗。
我們企業在淡旺季特別明顯，淡季沒人拿貨，我們的人就坐在那裡喝茶，甚至有人從家裡帶點兒吃的來聊天，非常休閒、優雅地渡過一天，沒有任何壓力。
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當時格力電器不是直接的裙帶關係，但朋友關係、熟人關係特別多。首先以最高領導為代表，作為高管自己並沒有意識到，但他從廣西帶來的人認為自己有這樣的後臺，他就可以為所欲為。
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這件事情大家看起來是很簡單的事情，但是這件事情一下子就改變了大家，到現在為止他們絕對不會帶吃的到公司來。
這個小事對企業發展重要嗎？非常重要！細節決定成敗，我們對小事都不重視，時間一久就成了大事兒，當一個企業出大問題的時候，你再想把這個企業搞好，就難上加難。
這是我幹的第一件事兒，接下來說說我做的第二件事。
當時，我們總經理從廣西帶來一個人(現在退了)，專門負責開票，想給誰開就給誰開。更多精彩案例請關注思維論壇 我回去後馬上對他的帳目進行清理，發現了重大問題，針對這個問題我就立了一個規矩，你開票的沒有權力給誰發貨，財務通知你給誰發貨你才能開單。這個制度定下來以後無形之中把他約束了，他就做不了假，也不可能搞關係。
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當時我就預見到，老闆肯定要找我。果然不出所料，第二天一早就叫我過去了，我跟老總講，我跟你對著幹幹什麼？我做這件事情是維護企業的利益(就是維護你的利益)。你知道嗎？
不是我跟你過不不去，是他和你過不去，你知道底下的人在說什麼嗎？員工對這個企業一旦沒有信心，這個企業還能談發展嗎？還能談生存嗎？
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從我當部長開始起，我要求所有的經銷商必須打款提貨，這個政策一出，上下都反對，說什麼時代了，你董明珠敢叫人家打錢才能拿貨，不打錢怎麼辦？一年都沒有得賣了。
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出了這個政策以後，就決定必須是錢到才能發貨，很多人就抗議，抗議也不行。我跟他們講，“縣官不如現管”，今天我是部長我說了算。更多精彩案例請關注思維論壇 這個決定做完以後，一下子就改變了我們格力電器的運營模式，所有的經銷商必須來錢發貨。
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