調研 | 凱文 東起
撰寫 | 東起
線上直播教學正在被越來越多的用戶接受， 原因主要在於三點：1.用戶年輕化， 2.直播軟體盛行， 3.語培（語言培訓）公司對市場的培育。
相對於語培市場的發展， K12有些“不溫不火”， 一方面由於是市場空間足夠大， 另一方面也在於還沒有被驗證成功的商業模式， 但無論如何， 高增速還是讓行業看到了K12課外輔導也能快速規模化的希望。
海風教育是K12領域向線上轉型較早的機構。 2010年從針對自主招生的線下班課輔導入場， 到2014年成功轉型為主打中小學學生學科培養和升學輔導的線上1對1輔導機構。
創始人鄭文丞認為， 相對於規模擴張， 教研能力才是機構的核心壁壘， 也是更需要時間積累的。 因此， 海風教育2014年從教研和教學系統研發入手， 目前， 已完成覆蓋全國範圍內十二個年級， 包括小學700+， 初中1500+， 高中3000+在內的全學科、全考綱和多級難度的知識切片，
“切片式”的知識結構化， 一方面可以一定程度上保證教學品質；另一方面可以提高教師備課效率， 從而增加教師對平臺的依賴；同時， 也可以給學生提供更加個性化的輔導。
教學系統的自主研發， 是為了契合K12課外輔導的特點， 使學生有更好的上課體驗；但更重要的還在於教學資料的積累。
鄭文丞畢業於復旦大學， 大三開始創業成立海風教育， 對如何在市場及其分散的K12賽道走出差異化， 有自己獨特的看法；近日， 他與愛分析交流了公司轉型的原因、現在的打法、以及對行業的判斷， 現節選部分內容和大家分享。
愛分析：2014年業務轉型出於哪些考慮？
鄭文丞：2010年， 我們開始辦線下班課， 做自主招生的筆試面試輔導， 在上海發展了三個教學點， 覆蓋江浙滬用戶， 每年有1000多萬流水， 400多萬淨利潤， 從小的規規模經濟角度看盈利能力還可以。
但有兩個問題：一是發展空間有限， 細分領域天花板較低；二是線下模式發展效率太低， 再結合第一個問題，
2011-2012年， 我們就在思考線下課外輔導如何互聯網結合， 發現一個核心問題是“相容性”不好， 原因我們歸納為“死亡三角”：第一， 中小學生是缺乏自驅力的學習人群；第二， 中高考內容複雜且枯燥， 難以勾起學生的學習欲望；第三， 互聯網本身充滿誘惑， 學生能否通過線上模式實現好的學習效果， 要打個問號。
所以， 在沒有好的教學模式和商業模式支撐的情況下， 這件事很難做。 很早就有機構嘗試， 但不太成功， 比如十年前就有網校， 形式是一對多的大班課， 他們都避不開一個問題就是完課率不夠， 完課做不好就無從談效果， 沒有效果就沒有口碑等一系列東西。
愛分析：直接嘗試了線上1對1？
鄭文丞：線上1對1在2013-2014年就已經表現出要火的趨勢，
我們第一時間關注到並在系統評估後， 確定這種模式能在中小學課外輔導領域， 解決剛剛提到的“相容性”問題。
核心在於線上1對1的強交互， 既提高了學習的效率， 也使監督變得有效。
另外， 家長可以監督， 老師可以複盤， 機構也可以更直接評估老師的教學情況。
愛分析：具體有哪些調整?
鄭文丞： 2014年第三季度我們開始嘗試線上模式， 線上線下平行推， 線下使用我們原來的場地， 線上價格便宜， 重點推。 第三季度結束時， 線上業務營收占比比預期要好。
於是， 我們做了兩個調整：一是關停所有線下教學點；二是開始開發線上學習系統。
之所以自主開發學習系統， 是基於開始嘗試前，我們通過調研發現的行業特徵。對比語培，K12課外輔導的區別主要在兩個方面：一個是教學交互模式不同，K12理科教學更複雜，有座標、公式和畫圖等，單純通過視頻和滑鼠等無法解決；二是教學內容更複雜，不同地區、學校和年級差異較大，需求破碎度非常高。
因此，如果不自主開發學習系統，就不能説明老師更好的完成個性化內容匹配，那就跟傳統線下培訓機構沒差別，只是把教學從線下搬到線上，解決時空問題。
愛分析：教研怎麼做的？
鄭文丞：我們從2014年第二季度開始做線上業務的教學研發，從高中入手，用類似“拍美劇”的方式推進，比如春季和暑假的教研做完，暑假班開始招生，暑假的時候做秋季和寒假的教研，以此類推；覆蓋年級從高中到初中，再到小學。2016年第二季度底，高中和初中全部做完，第三季度開始做的小學教研。
同時，教研有個明確思路方向，就是做“知識切片管理”。我們投入大量精力，做出包含數百萬習題的五千多個知識切片，每一份就類似一個樂高積木塊，包含講義、題目、答案詳解、相關知識點等等。
做完以後，保證了兩件事情：
第一，保證教學品質。從整個培訓行業來看，老師的教學水準至關重要。海風的系統，將知識點切片化之後，使每個具體的切片都具備了標準化的教學內容和教學流程，從而保證了我們的教學品質穩定且遠高於行業平均水準。
第二，能夠幫助老師匹配不同的學生需求，做針對性教學，特別是跨區域匹配。
愛分析：師資情況怎麼樣？
鄭文丞：目前有接近2000多名教師，分為全職和兼職，其中兼職教師代課量占業務比重的40%左右。
90%以上的全職教師來自線下輔導機構和公立學校，我們吸引他們的點也比較明確：一是單位小時報酬相對更高；二是幫助他們提高工作效率，比如提供備課效率，減少通勤成本，從而可用時間變長；三是保證生源，匹配全國的學生。
兼職教師主要是本科生和研究生，來自985、211以及師範類學校，帶課量通常是行業平均水準的4-5倍。在給他們帶來更多收入的情況下，逐漸形成規模效應。同時我們可以提出更多要求，從而保證師資和教學品質的穩定。
我們需要通過教研和技術，使教師和學生對平臺形成依賴。
愛分析：積累的資料怎麼使用？
鄭文丞：這是教研的第二步，也是更重要的一步。
首先，把教學過程的全部資料記錄下來，可以説明教研和系統進一步優化。
第二，在資料積累的過程中，可以回饋給學生更多有效的內容，從而為他們提供更適合的知識點推薦。
第三，目前人工智慧的概念在教育培訓行業也比較火，雖然在教培領域人工智慧一定會有很大發展，但它仍然需要資料，然後逐步漸進。所以我們現在把教學資料記錄下來，其實就是我們在為技術發展積累資料土壤的過程，未來一定是有用的。
愛分析：海風在獲客方面有哪些做法？
鄭文丞：2-3年前做線上1對1很累，因為用戶的接受度比較差。但隨著老師、家長的平均年齡降低，明星代言等市場推廣，用戶對於1對1線上教育的接受度在不停提升，現在，業務在逐步變的好做。
首先，我們的核心在於體驗，接近98%的業務量來自有過試聽體驗的用戶。
第二，降低所有環節的退費門檻。三節課之前是無條件全額退款，三節課之後退還未上的課時費。
第三，教育雖然是後驗品，但是體驗週期可以縮短，通過技術使使用者看到各種資料分析，讓他們感知到這個1對1學習平臺更專業，哪怕暫時還沒看到對學習效果的提升，但至少已經看到更好的方法論。
目前，從續費率、退費率和轉介紹率等核心資料來看，我們普遍高於同行業的線上和線下機構。
愛分析：怎麼看行業內不同機構的發展路徑，海風怎麼做的？
鄭文丞：我們的觀感是這樣：
第一，對於業務規模的差距，彌補沒有那麼難。因為我們從開始放量到現在，一方面是穩定性比較好，另一方面相比於早期放量機構，增速也不慢。
第二，市場和銷售管理等工作透明度比較高，當規模相差無幾的時候，也可以做大體量的行銷預算。
第三，教研和技術相對週期比較長。2014年以來，我們一直在不停磨合，在我們現在還不太大的業務規模體量下，每個月積累的資料量已經非常多，所以在資料積累、功能反覆運算和各種細節優化上，我們始終會有一些領先。
愛分析：怎麼看未來市場格局？
鄭文丞：互聯網行業集中度很高，但教育培訓集中度很低，所以在K12線上一對一領域，不會只有一家，但也不會超過5-6家，隨著規模增大，會形成2-4家主要“玩家”的穩定格局。
如果其中一家機構想相對做大，不僅需要通過運用市場化手段或提高運營效率來實現，更需要有差異服務這種核心內容。所以這也是我們的提前佈局和準備。
是基於開始嘗試前，我們通過調研發現的行業特徵。對比語培，K12課外輔導的區別主要在兩個方面：一個是教學交互模式不同，K12理科教學更複雜，有座標、公式和畫圖等，單純通過視頻和滑鼠等無法解決；二是教學內容更複雜，不同地區、學校和年級差異較大，需求破碎度非常高。因此，如果不自主開發學習系統，就不能説明老師更好的完成個性化內容匹配，那就跟傳統線下培訓機構沒差別，只是把教學從線下搬到線上，解決時空問題。
愛分析：教研怎麼做的？
鄭文丞：我們從2014年第二季度開始做線上業務的教學研發，從高中入手，用類似“拍美劇”的方式推進，比如春季和暑假的教研做完，暑假班開始招生，暑假的時候做秋季和寒假的教研，以此類推；覆蓋年級從高中到初中，再到小學。2016年第二季度底，高中和初中全部做完，第三季度開始做的小學教研。
同時，教研有個明確思路方向，就是做“知識切片管理”。我們投入大量精力，做出包含數百萬習題的五千多個知識切片，每一份就類似一個樂高積木塊，包含講義、題目、答案詳解、相關知識點等等。
做完以後，保證了兩件事情：
第一，保證教學品質。從整個培訓行業來看，老師的教學水準至關重要。海風的系統，將知識點切片化之後，使每個具體的切片都具備了標準化的教學內容和教學流程，從而保證了我們的教學品質穩定且遠高於行業平均水準。
第二，能夠幫助老師匹配不同的學生需求，做針對性教學，特別是跨區域匹配。
愛分析：師資情況怎麼樣？
鄭文丞：目前有接近2000多名教師，分為全職和兼職，其中兼職教師代課量占業務比重的40%左右。
90%以上的全職教師來自線下輔導機構和公立學校，我們吸引他們的點也比較明確：一是單位小時報酬相對更高；二是幫助他們提高工作效率，比如提供備課效率，減少通勤成本，從而可用時間變長；三是保證生源，匹配全國的學生。
兼職教師主要是本科生和研究生，來自985、211以及師範類學校，帶課量通常是行業平均水準的4-5倍。在給他們帶來更多收入的情況下，逐漸形成規模效應。同時我們可以提出更多要求，從而保證師資和教學品質的穩定。
我們需要通過教研和技術，使教師和學生對平臺形成依賴。
愛分析：積累的資料怎麼使用？
鄭文丞：這是教研的第二步，也是更重要的一步。
首先，把教學過程的全部資料記錄下來，可以説明教研和系統進一步優化。
第二，在資料積累的過程中，可以回饋給學生更多有效的內容，從而為他們提供更適合的知識點推薦。
第三，目前人工智慧的概念在教育培訓行業也比較火，雖然在教培領域人工智慧一定會有很大發展，但它仍然需要資料，然後逐步漸進。所以我們現在把教學資料記錄下來，其實就是我們在為技術發展積累資料土壤的過程，未來一定是有用的。
愛分析：海風在獲客方面有哪些做法？
鄭文丞：2-3年前做線上1對1很累，因為用戶的接受度比較差。但隨著老師、家長的平均年齡降低，明星代言等市場推廣，用戶對於1對1線上教育的接受度在不停提升，現在，業務在逐步變的好做。
首先，我們的核心在於體驗，接近98%的業務量來自有過試聽體驗的用戶。
第二，降低所有環節的退費門檻。三節課之前是無條件全額退款，三節課之後退還未上的課時費。
第三，教育雖然是後驗品，但是體驗週期可以縮短，通過技術使使用者看到各種資料分析，讓他們感知到這個1對1學習平臺更專業，哪怕暫時還沒看到對學習效果的提升，但至少已經看到更好的方法論。
目前，從續費率、退費率和轉介紹率等核心資料來看，我們普遍高於同行業的線上和線下機構。
愛分析：怎麼看行業內不同機構的發展路徑，海風怎麼做的？
鄭文丞：我們的觀感是這樣：
第一，對於業務規模的差距，彌補沒有那麼難。因為我們從開始放量到現在，一方面是穩定性比較好，另一方面相比於早期放量機構，增速也不慢。
第二，市場和銷售管理等工作透明度比較高，當規模相差無幾的時候，也可以做大體量的行銷預算。
第三，教研和技術相對週期比較長。2014年以來，我們一直在不停磨合，在我們現在還不太大的業務規模體量下，每個月積累的資料量已經非常多，所以在資料積累、功能反覆運算和各種細節優化上，我們始終會有一些領先。
愛分析：怎麼看未來市場格局？
鄭文丞：互聯網行業集中度很高，但教育培訓集中度很低，所以在K12線上一對一領域，不會只有一家，但也不會超過5-6家，隨著規模增大，會形成2-4家主要“玩家”的穩定格局。
如果其中一家機構想相對做大，不僅需要通過運用市場化手段或提高運營效率來實現，更需要有差異服務這種核心內容。所以這也是我們的提前佈局和準備。