醫療行業與其它行業一樣遵循著“幹而優， 則仕”的特點， 我們各個醫院的領導幹部多數是在臨床一線的幹的不錯， 而後走上管理崗位的。
進幾年， 國家要求各級醫院進行醫院內部的績效改革， 激發醫務人員工作積極性， 於是績效管理的重要性就突顯出來。 相信我們很多醫院的領導， 特別是財務科、人事科的幹部們都或多或少的進行過各種各樣的績效管理學習。 然而， 在實際進行醫院的績效諮詢過程中，
在實際的諮詢中多數醫院對諮詢師的工作都是支援的， 也有一部分醫院認為：既然我們花錢請了諮詢團隊來醫院開展諮詢了， 那麼就沒有我們什麼事兒了， 我們就可以坐享其成了。 其實， 無論是一個多麼卓越的諮詢團隊也離不開醫院上下的配合， 諮詢師在諮詢專案中往往是一個組織者或是引導人的角色。 醫院不配合諮詢師的工作， 諮詢師有再多的“絕活兒”也無法施展。 馨賢明白以績效諮詢而言， 多數醫院不支援原因是沒有系統的對人力管理進行過學習， 簡單以為績效管理就是績效管理， 不明白諮詢工作是如何開展的。 馨賢是國家一級人力資源管理師，
人力資源工作一共有六大模組， 分別是人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關係管理。
而人力資源工作六大模組是一個鏈條式結構， 各個模組之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。 人力資源規劃是人力資源管理起點， 主要通過規劃説明組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成， 以及人力成本；招聘與配置是以人力資源規劃為輸入之一， 解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓與開發的主題是進行醫院內部的人才培養， 現有員工能力的提升；績效管理是六大模組的核心，
例如工作分析， 對於專業的人力資源管理人員而言， 工作分析可以說是所有人力資源工作的基礎。 從醫院的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關係管理各項工作開展都離不開工作分析提供的三個產出：
明確工作職責（工作目的層面）
為崗位評價與薪酬決策提供基礎（工作激勵層面）
為建立考核標準提供基礎（工作考核層面）
那麼當我們入駐醫院開展績效諮詢時一定要考慮是不是需要開展醫院的工作分析。可能有的領導會想，有必要就開展啊，還考慮什麼？大家都知道任何一個諮詢都會有一個諮詢期限設定的，有的醫院整體的管理基礎比較好，已經開展過工作分析的工作了，那麼諮詢顧問多數隻會進行審核的工作；有的醫院的配合度非常強，預定的一周上報材料五天就全部交完了，要求各崗位寫工作日志，醫院各級員工都能夠如實的填寫，那麼工作分析就更容易開展。除此以外，諮詢顧問還會去考慮醫院有沒有必要開展工作分析與工作分析的可行性分析。
工作分析的必要性分析
就是要明確組織有沒有必要，或者說需不需要開展工作分析，尤其是大規模整體性的工作分析。一般來講，當醫院出現以下徵兆時，說明醫院已經急需通過工作分析的有效開展來忙解決存在的問題。
1、醫院戰略空置，缺乏有效的職能和業務管理支援，戰略目標定位難以和員工實際工作行動聯繫起來，急需解決“想到卻做不到”的問題。
2、醫院管理體系和業務流程運行不暢，醫院運行關鍵點無人負責和控制，人浮於事、職責不明，分工不明確，合作不到位急需理順各種工作關係。
3、醫院發生較大變革，引進了新理念、新模式、新流程和新技術，原有思想體系、文化體系、制度體系和行為體系被打破，急需構建新的組織體系。
4、其他人力資源管理工作（如薪酬、招聘、培訓、考核等）缺乏基本的資訊基礎，工作特徵不清晰，任職資格不具體，工作價值不明確，急需通過工作分析獲取相關工作與工作者的資訊。
工作分析的可行性分析：
儘管工作分析是組織管理，尤其是人力資源管理基礎性的和保障性的工作，但同時工作分析又是非常複雜、繁瑣和具有挑戰性的工作。開展不僅僅需要具備各種條件，還需選擇成熟的機會。因此，必須對此進行深入分析和準確定位，以免工作無效果，甚至中途被阻斷，難以開展下去。主要包括以下幾點：
1、醫院戰略目標是否明確、清晰和穩定；
2、醫院業務模式和管理模式是否相對明確、清晰和穩定；
3、組織結構和工作流程是否相對明確、清晰和穩定；
4、工作職責是否相對明確、清晰和穩定；
5、醫院是否有充分地開展工作分析的人力資源支援，既包括思想上的，也包括技術上的。
僅僅一個人力諮詢最基礎單元的“工作分析”尚且需要我們考慮這麼多的問題，每一個基礎單元具體執行起來需要我們考慮的方面更多。因此，那種為了解決績效管理問題，而解決績效管理的思想勢必是不成熟的。任何一項工作的開展都不是一蹴而就的，它需要我們多年的積累。而人力資源的工作更是如此，如我們從事十多年的人力資源工作尚且不敢自稱“大咖”，想僅僅靠參加過幾次培訓，看過幾本書就想把醫院績效問題解決是不太現實的。馨賢建議各位醫院的領導者、財務科、人力資源部、績效辦的同志們切切實實的進行人力資源的系統學習，這樣我們才能更好的開展醫院“選”、“用”、“育”、“留”工作，才能更徹底的找到激勵醫務人員積極性的辦法。
明確工作職責（工作目的層面）
為崗位評價與薪酬決策提供基礎（工作激勵層面）
為建立考核標準提供基礎（工作考核層面）
那麼當我們入駐醫院開展績效諮詢時一定要考慮是不是需要開展醫院的工作分析。可能有的領導會想，有必要就開展啊，還考慮什麼？大家都知道任何一個諮詢都會有一個諮詢期限設定的，有的醫院整體的管理基礎比較好，已經開展過工作分析的工作了，那麼諮詢顧問多數隻會進行審核的工作；有的醫院的配合度非常強，預定的一周上報材料五天就全部交完了，要求各崗位寫工作日志，醫院各級員工都能夠如實的填寫，那麼工作分析就更容易開展。除此以外，諮詢顧問還會去考慮醫院有沒有必要開展工作分析與工作分析的可行性分析。
工作分析的必要性分析
就是要明確組織有沒有必要，或者說需不需要開展工作分析，尤其是大規模整體性的工作分析。一般來講，當醫院出現以下徵兆時，說明醫院已經急需通過工作分析的有效開展來忙解決存在的問題。
1、醫院戰略空置，缺乏有效的職能和業務管理支援，戰略目標定位難以和員工實際工作行動聯繫起來，急需解決“想到卻做不到”的問題。
2、醫院管理體系和業務流程運行不暢，醫院運行關鍵點無人負責和控制，人浮於事、職責不明，分工不明確，合作不到位急需理順各種工作關係。
3、醫院發生較大變革，引進了新理念、新模式、新流程和新技術，原有思想體系、文化體系、制度體系和行為體系被打破，急需構建新的組織體系。
4、其他人力資源管理工作（如薪酬、招聘、培訓、考核等）缺乏基本的資訊基礎，工作特徵不清晰，任職資格不具體，工作價值不明確，急需通過工作分析獲取相關工作與工作者的資訊。
工作分析的可行性分析：
儘管工作分析是組織管理，尤其是人力資源管理基礎性的和保障性的工作，但同時工作分析又是非常複雜、繁瑣和具有挑戰性的工作。開展不僅僅需要具備各種條件，還需選擇成熟的機會。因此，必須對此進行深入分析和準確定位，以免工作無效果，甚至中途被阻斷，難以開展下去。主要包括以下幾點：
1、醫院戰略目標是否明確、清晰和穩定；
2、醫院業務模式和管理模式是否相對明確、清晰和穩定；
3、組織結構和工作流程是否相對明確、清晰和穩定；
4、工作職責是否相對明確、清晰和穩定；
5、醫院是否有充分地開展工作分析的人力資源支援，既包括思想上的，也包括技術上的。
僅僅一個人力諮詢最基礎單元的“工作分析”尚且需要我們考慮這麼多的問題，每一個基礎單元具體執行起來需要我們考慮的方面更多。因此，那種為了解決績效管理問題，而解決績效管理的思想勢必是不成熟的。任何一項工作的開展都不是一蹴而就的，它需要我們多年的積累。而人力資源的工作更是如此，如我們從事十多年的人力資源工作尚且不敢自稱“大咖”，想僅僅靠參加過幾次培訓，看過幾本書就想把醫院績效問題解決是不太現實的。馨賢建議各位醫院的領導者、財務科、人力資源部、績效辦的同志們切切實實的進行人力資源的系統學習，這樣我們才能更好的開展醫院“選”、“用”、“育”、“留”工作，才能更徹底的找到激勵醫務人員積極性的辦法。