任正非， 1944年生， 1974年入伍， 1983年復員， 1987年（43歲）創立華為， 1988年至今任華為總裁。
王石， 1951年生， 1968年入伍， 1973年復員， 1984（33歲）年組建“現代科教儀器展銷中心”， 1988年企業更名“萬科”， 1999年辭去公司總經理， 任董事長。
任正非和王石幾乎是同一代人， 都有過軍旅生涯， 他們各自創立的企業都以深圳為據點， 在行業內做到巨鱷體量。
但兩人又截然不同。
從去年起沸沸揚揚的萬科股權之爭， 王石或被迫退休的消息就時不時登上新聞頭條， 不管內幕如何， 觀者皆知其風雨飄搖的處境。
而任正非， 華為不是沒有爭議， 從2月初的裁員謠言， 到被眾人詬病的缺乏人性的狼性文化（據說華為內部禁提這個詞），
都說企業是創始人精神的投射， 任正非和王石的人格特質又是怎樣滲透進華為和萬科文化， 而企業又怎樣反哺回二人身上？
任正非的青少年時期是一部苦難和堅忍的歷史。 一家九口人， 從小缺衣少食， 需要實行分飯制才能保證人人活下去。 他高中三年的理想是吃一個白麵饅頭， 19歲考入重慶建築工程學院（後併入重慶大學）， 還差一年畢業時聽聞父親受批鬥被關進牛棚， 沒錢買票扒火車回去被發現挨打， 半夜才步行到家， 父母怕拖累他一早就讓他走， 只囑咐：“知識就是力量， 別人不學， 你要學， 不要隨大流。 ”
畢業後任正非參軍當基建工程兵， 憑著勤學肯幹， 一路做到副所長（技術副團級）。 39歲轉業， 進入國企， 卻因為失誤導致公司損失巨大， 他被解雇的同時背上了200萬債務。 那一年人均月工資100多， 夫人也跟他離了婚。
1987年， 任正非43歲， 負債200萬， 跟一家老小擠一間棚屋，
可以說， 任正非是走投無路才創立的華為， 不創業他一輩子都還不起這比巨債。
差不多同時的1988年， 同樣是深圳這片土地上， 王石的萬科已經實現股份化改造， 當時的王石只要湊到500萬就能擁有40%的股份， 剩下60%歸政府， 但他放棄了。
王石後來的解釋是在當時的社會環境， 個人突然暴富是有風險的。
1989年萬科上市， 王石放棄了原始股份， 成為一個職業經理人， 也從而打下了萬科“股權分散”的基礎。
王石何以大氣到對手邊的權利和財富如此放手？——他生在一個幹部家庭， 父輩參加過抗日戰爭。 1968年， 17歲的王石按父母意願參軍， 在那個年代能避開上山下鄉運動， 王家是有實力的。
沒過幾年王石完婚， 女方的父親官至廣東省委副書記、政法委書記。
看到這裡不難發現， 任正非是一個苦哈哈的窮孩子， 從小在貧困的泥淖裡掙扎， 他刻苦勤奮， 以為努力就能改善生活， 事實上， 卻幾乎走上了絕路。 現在來看這可以叫命運的考驗， 然後在當時的那個篤信勤勞致富的中年男人眼中難道不是諷刺嗎？他有沒有感歎命運不公我們不知道， 但他確實被生活的磨難打造出一副鋼筋鐵骨。
而王石從一開始就在另一個階級， 他比更多人擁有選擇的權利， 他更具理想主義， 錢權這類俗物不是他最渴望的。
他渴望什麼呢？——“沒有什麼能夠阻擋，
1999年， 王石宣佈卸任萬科總經理， 任董事長。 基本等於放權， 萬科的職業經理人文化進一步鞏固。
這導致萬科股票分散， 而這塊大蛋糕， 時不時吸引各方資本逐利， 一再遭遇“門口的野蠻人”。 進而引發了近年風波不斷的寶萬之爭、華萬之爭、寶萬華之爭等， 王石自己的地位也岌岌可危。
而任正非則把自己應對苦難的堅忍血性帶進了華為。 一個克己的人， 往往也會嚴以待人。
今年二月初關於華為裁退34歲以上老員工的消息不脛而走， 雖然及時闢謠， 人們還是想起華為的一系列相關政策。
早期的“床墊文化”， 每個員工桌下都備有床墊以便加班時用；著名的“奮鬥者協定”， 員工簽署後自願放棄帶薪年假；入職8年後，公司予以解職再聘用，以此規避勞動法永久員工條件，不惜10億離職賠償，也要讓員工保持危機感。
華為前副總裁李玉琢在《我為什麼離開華為》提起向任正非辭任的往事，因為拼得太凶身體搞垮了，與太太長期分居希望可以回歸正常的家庭生活。對於不願意來深圳的李妻，任正非直接說：“這樣的老婆你要她幹什麼。”
李玉琢感慨：“在華為，你首先是一個‘華為人’，其次你才是父親、丈夫、兒子等，企業的利益與目標是放在首位的。任總本身就是親力親為的實踐者，為了華為犧牲了很多。”
任正非給了華為員工國內數一數二的高工資，金錢保障了他人羨豔的物質生活，要求的回報是絕對的奉獻。
但不可否認，華為在企業文化和管理上值得大部分公司借鑒學習。任正非從父輩那牢記了學習囑託，從軍隊那學來了標準化管理，從時代那吸收了表達方式，從命運那練就了鐵血品格。
華為一直在積極向西方學習先進的企業管理：1995年《華為基本法》萌芽，1996年正式定位為"管理大綱"；1998年，華為從IBM學習完善從產品到市場的流程管理……一直到2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，一再提升公司運作效率。
文化方面，任正非曾說：“資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息”。他用一支筆桿在華為內刊發表了《華為的冬天》、《一江春水向東流》、《北國之春》、《天道酬勤幸福不會從天降》等極具號召力和煽動性的文章，不斷鞭策華為人保持危機感，積極奮進。
任正非是強悍堅韌的，跟他的同姓任我行有相似之處，都是老驥伏櫪的絕對統治者，心存高遠。華為2016年智慧手機全球市場份額穩居前三，營收增速32%居千億企業榜首，但是增利微薄僅為0.4%，72歲的任正非無疑還要繼續奮鬥。
王石是自由主義和理想主義的，他的英雄情節更像令狐沖，曾想通過自己的退讓把萬科打造成現代化的優秀企業，但業界龍頭如萬科哪曾想到後來的亂局。
現在看來，命運又曾放過誰。
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本文為財視media原創，轉載需附上出處及原文連結
員工簽署後自願放棄帶薪年假；入職8年後，公司予以解職再聘用，以此規避勞動法永久員工條件，不惜10億離職賠償，也要讓員工保持危機感。華為前副總裁李玉琢在《我為什麼離開華為》提起向任正非辭任的往事，因為拼得太凶身體搞垮了，與太太長期分居希望可以回歸正常的家庭生活。對於不願意來深圳的李妻，任正非直接說：“這樣的老婆你要她幹什麼。”
李玉琢感慨：“在華為，你首先是一個‘華為人’，其次你才是父親、丈夫、兒子等，企業的利益與目標是放在首位的。任總本身就是親力親為的實踐者，為了華為犧牲了很多。”
任正非給了華為員工國內數一數二的高工資，金錢保障了他人羨豔的物質生活，要求的回報是絕對的奉獻。
但不可否認，華為在企業文化和管理上值得大部分公司借鑒學習。任正非從父輩那牢記了學習囑託，從軍隊那學來了標準化管理，從時代那吸收了表達方式，從命運那練就了鐵血品格。
華為一直在積極向西方學習先進的企業管理：1995年《華為基本法》萌芽，1996年正式定位為"管理大綱"；1998年，華為從IBM學習完善從產品到市場的流程管理……一直到2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，一再提升公司運作效率。
文化方面，任正非曾說：“資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息”。他用一支筆桿在華為內刊發表了《華為的冬天》、《一江春水向東流》、《北國之春》、《天道酬勤幸福不會從天降》等極具號召力和煽動性的文章，不斷鞭策華為人保持危機感，積極奮進。
任正非是強悍堅韌的，跟他的同姓任我行有相似之處，都是老驥伏櫪的絕對統治者，心存高遠。華為2016年智慧手機全球市場份額穩居前三，營收增速32%居千億企業榜首，但是增利微薄僅為0.4%，72歲的任正非無疑還要繼續奮鬥。
王石是自由主義和理想主義的，他的英雄情節更像令狐沖，曾想通過自己的退讓把萬科打造成現代化的優秀企業，但業界龍頭如萬科哪曾想到後來的亂局。
現在看來，命運又曾放過誰。
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