任何團隊領導都知道， 成就或是毀掉一個專案的， 正是一個個專案會議之間所做的種種工作。 然而， 在這一過程中使團隊保持積極態度、關注在達成共識、完成任務上， 是十分具有挑戰性的。 理想狀態下， 你已經確認每個人都在同一戰線上， 並且對下一步行動有了共識；但是， 僅僅是分配任務與設定截止日期往往是不夠的。
畢竟， 只要一開完會， 事兒就接踵而至了。 環境改變了， 處理事情的優先順序也轉變了。 大多數人都得不情願地工作更長時間， 即使這樣也還有工作需要被帶回家完成。 在很多地方，
你首先能做的， 就是在會議最後， 確定採取特定行動的明確共識， 並為每一項工作設定完成時間。 我非常喜歡這個句式：在Y（具體日期）之前做X（具體事項）或是聯繫我。 不要自動將下一次會議時間默認為每一項工作的截止日期。 選擇一個對於項目來說有意義的日期， 並且創造一種緊急感。 提醒員工， 他們能夠針對日期進行協商， 以確定一個讓他們能夠像承諾的那樣完成工作的時間。
然後， 如果出現了其中一項工作可能無法按期完成的風險， 要求員工進行溝通。 這並非是為了完善工作交付時間， 而是為了完善彼此溝通。 如果你希望員工能夠將工作進行到底， 特意培養並組織這樣的溝通是非常重要的。
在可能的情況下， 在會議結束一小時內將一頁會議概要發放出去， 這樣就能讓每個人對之前的討論與之後的行動保持關注。 然後， 安排一個人去專門追蹤和緊跟會議之間所要採取行動的事項。 這並非是管東管西或是不夠信任——這只是非常好的專案管理方式。
對於哪項工作已經完成保持動態記錄。 有多少達成共識的事項在截止日期前完成了？這樣對於行動完成率的記錄（你的說/做比率），
別讓這樣的追蹤把你變成了一個不近人情的監工。 要有同情心。 你團隊裡的每個人都有自己的複雜生活， 他們生活中很多東西都是你所不知道的。 你並非是唯一一個要求他們付出時間的人。 人們往往都在多個團隊裡， 並且需要向不止一個人彙報自己的工作。 通過對每位同事保持興趣、找時間和他們聊天並且努力理解他們的現實狀況， 你就能夠獲取他們的尊敬和可靠的承諾（幾乎每一次他們都會言出必行）。
當然， 當有人真的出了問題， 你也別讓這樣的“交白卷”行為輕鬆逃過， 但在討論這一問題時你需要和緩一些。 你不應該因為他們沒能信守承諾就看低他們——這種狀況往往是文化方面的問題而非是個人錯誤。 記住你是在設定一個新的規範標準。 要以理想的行為作為典範， 並且不斷提醒員工你所期望的行為是怎樣的。
如果以上這些都不起作用， 並且你也沒能達到你滿意的完成率， 你可能會想要直接向你的團隊指出這些問題。 一場關於信守共識承諾、開放並坦誠的對話是很具有建設性的。
這裡有一些你能夠問你自己和你的團隊的問題：
每一項行動事項都是對項目完成來說不可或缺的嗎？在我們承諾的那個時刻，
我們對於需要做什麼、誰會去做和何時完成這些問題都是明確的嗎？
當我們無法完全履行承諾， 我們有能力拒絕或是進行協商嗎？有人時刻追蹤我們的工作進程， 這樣的形式是可以的嗎？我們是否有記錄行動事項和完成情況的系統？在可能影響到完成任務的事情出現時， 我們是否會彼此溝通？
這樣旨在解決問題的討論能夠提高每個人許下與信守承諾的意識， 並且可以使讓人們無法履行承諾的問題浮上水面。
在行動事項上達到更高的完成率不僅能夠帶來邁向目標的巨大進展， 還能夠為個人和團隊帶來驚人的成就感。
Paul Axtellis是一名作家、演講家和企業培訓師。 他是兩本獲獎圖書的作者：兩本書分別為《Ten Powerful Things to Say to Your Kids》和《Meetings Matter》。他已經推出了一個訓練系列課程《Being Remarkable》，專門針對經理或是人力專家，以供他們進行轉訓。
他是兩本獲獎圖書的作者：兩本書分別為《Ten Powerful Things to Say to Your Kids》和《Meetings Matter》。他已經推出了一個訓練系列課程《Being Remarkable》，專門針對經理或是人力專家，以供他們進行轉訓。