說起電動汽車， 我們一般都會想到國外品牌特斯拉， 中國品牌比亞迪；但是， 早在1999年， 就有一個人開始研發新能源汽車， 這個人就是魯 冠球。
從車床工人到中國汽車行業首富
魯 冠球出生於1945年， 浙江蕭山首富， 現任萬向集團董事長。
初中畢業後， 他就找師傅學鐵匠手藝， 那時候魯冠球只想當一個車床工人， 能夠養家糊口就行。 1969年， 遇上全國精簡2000萬工人的政策， 生活艱難的他被下崗了。
回農村後， 他開始修自行車， 後來看到鄉親們磨米麵不方便， 於是湊了一些錢辦了小加工廠。 當時， 做生意不但可恥， 而且犯法， 只能私底下偷偷幹。
一被發現， 加工廠就換個地方， 猶如“貓捉耗子藏”， 直到最後一次被查處， 他把所有家底、印章和帳本都交給了大隊， 加工廠終於辦不下去了。
為了還開工廠時借的錢， 他還把爺爺留下來的三間舊屋都賣掉了， 魯 冠球成了人們眼中不務正業的“敗家子”。
1969年中央出臺檔， 每個人民公社， 可以搞一個農機修配廠， 富有經驗且有些名氣的魯冠球， 就被公社邀請去接管破敗的寧圍公社農機修配廠。
他變賣所有家產， 籌集了4000元， 帶領著6個農民， 靠著一隻火爐、幾把榔頭， 在一個84平米的平房裡，
修配廠創立後10年， 工廠又改成“農機廠”、“ 軸承廠”、“ 鏈條廠”等廠牌， 到底要做什麼？
魯 冠球自己心裡也不清楚。 直到1979年， 《人民日報》一篇社論《國民經濟要發展， 交通運輸是關鍵》， 從此改變了魯 冠球的人生。
當時，
很快， 萬向的產品， 闖出了自己的一片天地， 但其企業性質， 還是一個鄉鎮企業。
萬向廠成為法律意義上真正的家族企業， 是從1988年開始的。
魯 冠球是共和國歷史上產權意識最早蘇醒的企業家之一， 為了獲得企業的絕對控制權， 他以1500萬元的天價， 向蕭山寧圍鎮政府買斷了萬向節廠一半的股權。
後來， 當地一家政府的客車廠瀕臨倒閉， 他又伸出援手， 條件是政府的股份變為1/3。
4年後， 浙江萬向集團掛牌成立， 1992年開始， 企業進行股份化改組， 次年1月10 日，
越做越大的萬向集團， 在2000年之後， 先後收購了美國舍勒公司、百年老店美國洛克福特公司、美國UAI公司， 一舉成為世界汽車零部件巨頭。
目前， 萬向集團在美國、德國、英國等10個國家擁有近30家公司， 40多家工廠， 海外員工超萬人， 而且是通用、大眾、福特、克萊斯勒等國際汽車大牌的配套合作夥伴， 主導產品市場佔有率高達12% 。
2017年胡潤全球富豪榜上， 魯 冠球以515億元的資產， 成為中國汽車行業的首富 。
早在1991年，魯 冠球就登上了美國《新聞週刊》的封面，成為繼鄧 小 平 之後第二個登上該雜誌封面的中國人。
誰是傳承主力？
能力超過兒子的可以換
當今中國，很多家族企業都還處在第一代手上，創始人個人影響還非常大；像73歲的萬向董事長魯 冠球，他的千億工業王國未來如何再往下傳，怎麼找到合適的接班人，是一個非常大的挑戰和疑問。
多子多福是國人的傳統觀念，對於擁有多子女的富豪家族，則意味著面臨數個傳承物件，是長子繼位元，是傳給兒子，還是傳給女兒，抑或是從中選出一個最得力的接班人？
在浙江有個“迴圈‘四個子’”的民謠，與道家自然無為差不多，說的是“富貴子生浪蕩子，浪蕩子生苦惱子，苦惱子生勤奮子，勤奮子生富貴子”。看似很辯證且很樸實，可哪一個有錢人願意經歷這一大段代際變幻過程，又有哪一個願意“富不過三代”呢？
對於魯 冠球來說，成了民企老總“不倒翁”，更想成為超越代際的“不倒翁”。
1994年，有兩項萬向的重大任命，可謂“用心良苦”、精心策劃。
這一年，是萬向錢潮完成上市的年份，作為創業者，魯 冠球已完成第一代浙商的使命，培養二代接班人的任務，隨即擺上了工作日程。
他一邊任命兒子魯偉鼎為萬向集團總裁，另一邊，他讓女婿倪頻出任剛剛組建的萬向美國公司的總裁；兒子、女婿，一個在東，一個向西。
1971年出生的魯偉鼎是魯 冠球獨子，還未成年時，父親已經是中國首富。作為國內最早的頂級“富二代”，被委任為萬向集團總裁時，他才23歲。
對於小兒子魯偉鼎，魯冠球一直苦心培養，寄予厚望，而且對培養規劃自信滿滿：“我就一直鼓勵他，靠自己的能力，沒什麼不可能的。”
當年，青春期的魯偉鼎癡迷開著摩托車在鄉間的小路上兜風，有一天，他正在一輛狂奔的大卡車後面表演“生死時速”，被父親撞見。
看到這一幕後，魯 冠球狠下心，就把兒子“打包”寄到新加坡，讓他在那兒上高中讀大學，臨走時，魯冠球拋下一句話：“別給我丟臉！”
不滿20歲的魯偉鼎回國後，被安排到集團的各種崗位輪轉，1994年出任集團總裁，5年後又被安排美國讀書，後任萬向集團CEO。
馬雲發起投資建造的頂級會所“江南會”， 魯偉鼎是其中一個參與者。接手萬向集團之後，魯偉鼎在企業運營、金融及資本運作上“長袖善舞”，沒讓父親失望，尤其是金融投資板塊，能力甚至超過魯冠球。
據說，在公司內部，魯偉鼎要求大家把“魯”刪掉，直接喊他“偉鼎”，也許想表明他是靠自已努力，而非靠父親庇護的。
傳承像接力賽跑一樣，交接“權力棒”，往往是企業最容易出問題的時候，為了交接成功，創業者用不同的方式選拔、訓練著他們的接班人，為了企業長青，魯冠球在培養路徑上，精心“手把手”地傳幫帶。
讓孩子在國外接受教育，無疑將培養下一代的國際視野，而這也是魯 冠球本人成長歷程最欠缺的部分，讓今後家族企業內部治理互補性更強。
與兒子相比，魯 冠球的三個女兒也相當優秀。
大女兒魯慰芳原在銀行工作，剛生過孩子，父親一聲令下，就辭掉工作與丈夫到人生地不熟的北京，籌辦萬向北京公司。
二女兒、女婿，也被魯 冠球安排在集團內部，負責萬向資源運作。目前，二女婿韓又鴻是萬向集團上海公司總裁，同時負責新加坡公司。
三女兒的婚事，是父親有意安排的。
倪頻1989年在浙江大學獲得工商管理碩士學位後，分配至浙江省社科院工作。
在萬向進行基層鍛煉時，這位年輕人受到魯 冠球的賞識，有意撮合自己的三女兒與倪頻的婚事。
1990年，倪頻考上博士研究生，要去美國讀書，魯冠球就安排小女兒一同前往。
應該說，倪頻這個三女婿非常出色，他在美國籌建了萬向第一家全資海外公司，成了萬向“走出去”的落腳點，向海外市場進發的跳板。
在倪頻主持下，萬向美國公司完成了幾十個海外並購、參股成功案例，其中不乏上市公司及百年企業。
魯 冠球對事業執著，有魄力，有遠見，在培育接班人上，也很用心。兒子及三個女兒被分別安排到集團內部不同崗位，既可以降低衝突，還能形成內部競爭。
從多年的公司業績看，魯偉鼎已能勝任目前職務，公司通過資本運作實現萬向的多元化戰略，也是他加入公司後完成的。
作為萬向基業的開山鼻祖，魯 冠球將兒子女兒女婿一個個“扶上馬”、“ 送一程”，儘管女兒女婿們都很優秀，可從他兒子魯偉鼎被委以重任上看，萬向傳承方向已“不言自明”。
魯 冠球已明確表態：“對於接班人，我現在推我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優秀人員出來，只要能夠把企業搞得更好，能夠為農民多增加收入，為農村富裕做出貢獻的，我可能會要調一個，這個是可以改變的。”
接下來的另一個謎題，就是萬向家族的財產分配。
魯偉鼎掌舵的家族生意後，家族財富女兒們是否有份，如何分配？
除三女婿倪頻有些公開信息外，外人所知甚少，因為“萬向系”下各產業的股權較為清楚，主要為魯 冠球控股，魯偉鼎參股。
也許外人不瞭解，也許魯 冠球早已有了答案。
不管怎麼說，家族的和諧與企業的成長，後代財產分配相當關鍵。
總之，魯 冠球的傳承佈局，有一個比較清晰的脈絡，即協作接班模式，兒子掌舵，“術業有專攻”，女兒女婿們齊上位協作接班。
協作接班模式，多產生在多元化的家族企業，也是較為理想的模式。
培養或者挑選好一個合格的繼承人後，讓不同的兒女作為整體，共同接班家族龐大的產業，既能推動企業成長，又能維繫骨肉親情。
當然，也有個難題，那就是如何設計一套機制，來保障和分配繼任者與其兄弟姐妹的利益，否則，一旦創始人百年之後，如何保證不會上演爭權奪利的一幕？
早在1991年，魯 冠球就登上了美國《新聞週刊》的封面，成為繼鄧 小 平 之後第二個登上該雜誌封面的中國人。
誰是傳承主力？
能力超過兒子的可以換
當今中國，很多家族企業都還處在第一代手上，創始人個人影響還非常大；像73歲的萬向董事長魯 冠球，他的千億工業王國未來如何再往下傳，怎麼找到合適的接班人，是一個非常大的挑戰和疑問。
多子多福是國人的傳統觀念，對於擁有多子女的富豪家族，則意味著面臨數個傳承物件，是長子繼位元，是傳給兒子，還是傳給女兒，抑或是從中選出一個最得力的接班人？
在浙江有個“迴圈‘四個子’”的民謠，與道家自然無為差不多，說的是“富貴子生浪蕩子，浪蕩子生苦惱子，苦惱子生勤奮子，勤奮子生富貴子”。看似很辯證且很樸實，可哪一個有錢人願意經歷這一大段代際變幻過程，又有哪一個願意“富不過三代”呢？
對於魯 冠球來說，成了民企老總“不倒翁”，更想成為超越代際的“不倒翁”。
1994年，有兩項萬向的重大任命，可謂“用心良苦”、精心策劃。
這一年，是萬向錢潮完成上市的年份，作為創業者，魯 冠球已完成第一代浙商的使命，培養二代接班人的任務，隨即擺上了工作日程。
他一邊任命兒子魯偉鼎為萬向集團總裁，另一邊，他讓女婿倪頻出任剛剛組建的萬向美國公司的總裁；兒子、女婿，一個在東，一個向西。
1971年出生的魯偉鼎是魯 冠球獨子，還未成年時，父親已經是中國首富。作為國內最早的頂級“富二代”，被委任為萬向集團總裁時，他才23歲。
對於小兒子魯偉鼎，魯冠球一直苦心培養，寄予厚望，而且對培養規劃自信滿滿：“我就一直鼓勵他，靠自己的能力，沒什麼不可能的。”
當年，青春期的魯偉鼎癡迷開著摩托車在鄉間的小路上兜風，有一天，他正在一輛狂奔的大卡車後面表演“生死時速”，被父親撞見。
看到這一幕後，魯 冠球狠下心，就把兒子“打包”寄到新加坡，讓他在那兒上高中讀大學，臨走時，魯冠球拋下一句話：“別給我丟臉！”
不滿20歲的魯偉鼎回國後，被安排到集團的各種崗位輪轉，1994年出任集團總裁，5年後又被安排美國讀書，後任萬向集團CEO。
馬雲發起投資建造的頂級會所“江南會”， 魯偉鼎是其中一個參與者。接手萬向集團之後，魯偉鼎在企業運營、金融及資本運作上“長袖善舞”，沒讓父親失望，尤其是金融投資板塊，能力甚至超過魯冠球。
據說，在公司內部，魯偉鼎要求大家把“魯”刪掉，直接喊他“偉鼎”，也許想表明他是靠自已努力，而非靠父親庇護的。
傳承像接力賽跑一樣，交接“權力棒”，往往是企業最容易出問題的時候，為了交接成功，創業者用不同的方式選拔、訓練著他們的接班人，為了企業長青，魯冠球在培養路徑上，精心“手把手”地傳幫帶。
讓孩子在國外接受教育，無疑將培養下一代的國際視野，而這也是魯 冠球本人成長歷程最欠缺的部分，讓今後家族企業內部治理互補性更強。
與兒子相比，魯 冠球的三個女兒也相當優秀。
大女兒魯慰芳原在銀行工作，剛生過孩子，父親一聲令下，就辭掉工作與丈夫到人生地不熟的北京，籌辦萬向北京公司。
二女兒、女婿，也被魯 冠球安排在集團內部，負責萬向資源運作。目前，二女婿韓又鴻是萬向集團上海公司總裁，同時負責新加坡公司。
三女兒的婚事，是父親有意安排的。
倪頻1989年在浙江大學獲得工商管理碩士學位後，分配至浙江省社科院工作。
在萬向進行基層鍛煉時，這位年輕人受到魯 冠球的賞識，有意撮合自己的三女兒與倪頻的婚事。
1990年，倪頻考上博士研究生，要去美國讀書，魯冠球就安排小女兒一同前往。
應該說，倪頻這個三女婿非常出色，他在美國籌建了萬向第一家全資海外公司，成了萬向“走出去”的落腳點，向海外市場進發的跳板。
在倪頻主持下，萬向美國公司完成了幾十個海外並購、參股成功案例，其中不乏上市公司及百年企業。
魯 冠球對事業執著，有魄力，有遠見，在培育接班人上，也很用心。兒子及三個女兒被分別安排到集團內部不同崗位，既可以降低衝突，還能形成內部競爭。
從多年的公司業績看，魯偉鼎已能勝任目前職務，公司通過資本運作實現萬向的多元化戰略，也是他加入公司後完成的。
作為萬向基業的開山鼻祖，魯 冠球將兒子女兒女婿一個個“扶上馬”、“ 送一程”，儘管女兒女婿們都很優秀，可從他兒子魯偉鼎被委以重任上看，萬向傳承方向已“不言自明”。
魯 冠球已明確表態：“對於接班人，我現在推我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優秀人員出來，只要能夠把企業搞得更好，能夠為農民多增加收入，為農村富裕做出貢獻的，我可能會要調一個，這個是可以改變的。”
接下來的另一個謎題，就是萬向家族的財產分配。
魯偉鼎掌舵的家族生意後，家族財富女兒們是否有份，如何分配？
除三女婿倪頻有些公開信息外，外人所知甚少，因為“萬向系”下各產業的股權較為清楚，主要為魯 冠球控股，魯偉鼎參股。
也許外人不瞭解，也許魯 冠球早已有了答案。
不管怎麼說，家族的和諧與企業的成長，後代財產分配相當關鍵。
總之，魯 冠球的傳承佈局，有一個比較清晰的脈絡，即協作接班模式，兒子掌舵，“術業有專攻”，女兒女婿們齊上位協作接班。
協作接班模式，多產生在多元化的家族企業，也是較為理想的模式。
培養或者挑選好一個合格的繼承人後，讓不同的兒女作為整體，共同接班家族龐大的產業，既能推動企業成長，又能維繫骨肉親情。
當然，也有個難題，那就是如何設計一套機制，來保障和分配繼任者與其兄弟姐妹的利益，否則，一旦創始人百年之後，如何保證不會上演爭權奪利的一幕？