什麼是甜甜圈原理?
甜甜圈是一種美國油炸圓餅， 中間有一個洞， 紐約人稱為百吉餅。 漢迪的甜甜圈是相反的， 中央是實的， 四周是空的。
甜甜圈理論是漢迪的重要理論之一。 漢迪認為人們必須遠離那種幾乎佔用每個人所有時間的工作。 人們應將為生活和追求事業而從事的活動放在甜甜圈的核心， 甜甜圈的週邊則代表你從事的其他活動。 理想的工作應是以“甜甜圈”的中心為重心， 外延為自由發揮的空間。 個人、工作與組織的甜甜圈是相互關聯的， 它們各自自成體系又是相互開放的系統， 每個人要做的是在每個圈內與三個圈之間找到合適的平衡點。
甜甜圈原理內容分析
工作中有一部分內容是必須要定義清楚的， 否則顯然會失敗。 這部分就是心臟， 是核心， 是甜甜圈的中央。 這些內容可以被寫入工作描述， 問題是， 不是寫下就萬事大吉了。 對於任何一件有意義的工作， 不僅要完成所有必須完成的事情， 還要在某種意義上提升它， 使之有所不同，
工作者要表現出責任心， 適當的創新精神， 要進入甜甜圈的空白地帶， 逐漸填滿它。 不幸的是， 沒有人能告訴你該做什麼， 要是有人知道的話， 早就把它變成核心的一部分了。 他們能告訴你的只有你的許可權， 也就是甜甜圈的邊緣。
有些甜甜圈沒有週邊空間。 有些人希望工作都是核心式的，
大多數工作都只有核心沒有邊緣。 今天很多組織所處的環境複雜多變， 反應速度必須要快， 所以有著大大的核心的甜甜圈就成為不可能實現的夢想了。 管理這些組織的時候， 必須確定甜甜圈的基本核心， 明瞭自行決斷的邊界或區域， 還要明確每個甜甜圈分別要求什麼結果， 以及衡量成功的首要行為標準。
甜甜圈理論的應用的“七部曲”
第一步：抓住重點，
第二步：轉變觀念， 整合機構部門和人員， 讓員工明白為什麼幹。 目標核心確定之後， 首先要轉變觀念， 做好思想準備。 把員工的思想都統一到千方百計實現核心目標上來。 其次， 做好組織準備。 與實現核心目標有關的部門和人員全部保留， 無關的部門和人員要壓縮、合併或撤銷------做好思想和組織準備。
第三步：制定標準， 責、權、利明確， 讓員工知道幹好都獲利。 留下的部門和人員要制定詳細的、切實可行的部門目標和員工個人目標， 部門目標之和和員工個人目標值和下達要分別大於公司三個核心目標 ------目標確定要詳細、完整、精確，
第四步：鼓勵員工， 獎優罰劣， 讓員工積極自覺努力幹好工作。 目標告訴全體員工， 如何完成核心目標， 要靠員工的積極性和主觀能動性， 公司不直接指揮和過分參與-------典型的公司重結果， 員工重過程的方法。
第五步：搞好服務， 降低成本， 為員工更好工作打開“綠燈”。 領導雖不直接指揮， 但還要搞好服務， 如供應鏈的服務、財務的服務、人員、法律的服務等等------靠服務提高效率， 降低成本， 協調關係， 維護整體競爭力。
第六步：及時督導， 讓員工放手工作而不放任自流。 雖不直接管理進程， 但要及時關注、參與、指導、教練， 密切注意基層貫徹執行的動態------關注不干涉，
第七步：定期評定， 總結經驗教訓， 制定新的目標， 讓甜甜圈理論更上一層樓。 按照一定週期， 如季度、半年、一年， 對各部門工作檢查， 總結交流經驗， 分心析存在問題， 制定解決辦法， 統一思想認識--------讓甜甜圈理論得到很好的應用， 實現螺旋式上升， 不斷前進。
甜甜圈原理的應用意義
漢迪的這種管理哲學標誌著一種重大的非連續性變化。 我們大多數人都不習慣根據結果來管理組織。 核心要大而且定義詳細， 要能夠控制方法和由此產生的結果， 要控制過程而不是結局，這樣才能讓大多數管理者覺得踏實。要放手，要確定成功標準，信任別人，允許他們用自己的方法達到你要的結果，那就讓他們覺得不放心了。特別是當我們意識到時候控制或結果管理意味著可能或必將有錯誤發生時，恐怕就更放心不下了。
組織的本性是很不擅長原諒的。錯誤會被虛假誇大，記錄進報告和年終評估裡，不會被遺忘，也不會被原諒。組織會給人貼上罪人或聖人的標籤，很久都甩不掉。新的管理者必須有所不同。必須運用心理學的強化理論來鼓勵成功、原諒失敗；必須把錯誤當成學習的機會，只有從內心真正原諒了錯誤，學習才有可能，否則經驗教訓聽上去就像是責備而不是提供幫助。新型管理者必須學會界定衡量成敗的方法，給自己的下屬空間，讓他們繼續按照自己的方法去做。新型管理者要做教練、參謀和朋友，他們扮演這些角色應該不亞于扮演指揮者、檢察者和裁定者，甚至還要佔用更多的時間。
要控制過程而不是結局，這樣才能讓大多數管理者覺得踏實。要放手，要確定成功標準，信任別人，允許他們用自己的方法達到你要的結果，那就讓他們覺得不放心了。特別是當我們意識到時候控制或結果管理意味著可能或必將有錯誤發生時，恐怕就更放心不下了。組織的本性是很不擅長原諒的。錯誤會被虛假誇大，記錄進報告和年終評估裡，不會被遺忘，也不會被原諒。組織會給人貼上罪人或聖人的標籤，很久都甩不掉。新的管理者必須有所不同。必須運用心理學的強化理論來鼓勵成功、原諒失敗；必須把錯誤當成學習的機會，只有從內心真正原諒了錯誤，學習才有可能，否則經驗教訓聽上去就像是責備而不是提供幫助。新型管理者必須學會界定衡量成敗的方法，給自己的下屬空間，讓他們繼續按照自己的方法去做。新型管理者要做教練、參謀和朋友，他們扮演這些角色應該不亞于扮演指揮者、檢察者和裁定者，甚至還要佔用更多的時間。