一、固定薪酬
固定薪酬， 是目前很多企業都在採用的一種薪酬模式， 簡單粗暴直接省事， 在某種程度能保證員工的安全感， 但是顯然， 這也是一種缺點比較明顯的薪酬模式。
固定薪酬員工安全感是相對的， 時間長了， 員工又會覺得自己收入低， 想要更多， 而這種模式， 限制了員工的創造力， 幹好幹壞一個樣， 誰還有動力去拼搏？養了閒人，
二、底薪+提成
這也是比較常見的模式。 看起來非常合理， 有高業績者得高收入， 計算簡單方便。 然而， 問題也來了， 有些員工為了得到高業績， 會要求公司花費更多成本做推廣， 招募更多的工作人員。 這樣一來， 公司業績雖然可能上來了， 但是企業為了達成這個業績目標， 付出了更多的成本， 利潤也就下降， 公司利益和員工利益是處於矛盾的狀態， 公司利潤下滑， 但是員工收入卻在增加， 顯然這不合理。
另一方面， 在業務淡季， 業務員收入比較低， 工作激情難以持續，
三、年薪制/分紅
年薪制是很多企業給高端人才和管理層開出的薪酬模式， 豐厚的年薪也是很多高端人才追逐的目標。 年薪制其實也是固定薪酬的一種， 但它的激勵週期過長， 沒有辦法讓員工每一天， 每一周都釋放自己的能量。 每年年底， 都是非常考驗老闆格局的時候， 員工做得好還好說， 老闆發獎金分紅也很樂意， 如果員工工作沒達到預期， 那老闆發分紅， 心理不舒服， 不發吧， 員工意見很大， 可能會離職。
一、剛性
薪酬水準能上不能下， 幹多幹少幹好幹壞差不多， 要安全、求固定。 排斥彈性、向下波動；
二、主觀-不可衡量性
缺乏客觀衡量標準， 喜歡與人比較“與物價、以前、同事、同行比”， 就高不就低；
三、表面公平性
追求感覺公平， 所謂“不患寡而中患不均”， 強化以自我中心的公平，
第一， 破“定薪級”
比如你請了一個高管， 在A1這個等級， 你每個月要交給他10000元， 少給行不行？不行， 那麼在操作的時候要改為：我現在告訴你A1這個崗位不是10000， 而是8000到12000，做得好可以拿到12000，做得不好只有8000。但是你必須制定明確好與不好的標準，企業在變革的第一件事就是要把定薪級改為定薪幅。對有些崗位你可以做職業規劃，你現在是5000，你未來可以做到7000到10000。首先要改變傳統的單一模式，傳統的定薪級只適合用在公務員序列，強調公平性、服務性和完善性，企業是不合適的。
第二、破“定崗”
定崗是企業人事最基礎的一項工作，但定崗帶來最大的問題是員工不願意做崗位以外的事情，哪怕工作負荷小、閑餘時間多，員工也只想做分內的事。所以，要改為定價值。要用價值來衡量，員工可以做很多事情，分內分外的，只要把價值體現出來，做出更多的價值，就將獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的複合型人才，要將崗位打造成複合型、彈簧型崗位。
第三、破“定編和定員”
某部門定編8人，如果缺一個人，部門經理就會要求公司立刻補人，即使沒活幹也要補齊，這是浪費人效的根源所在。所以，要改為定預算和定產值，用預算來管理，預算背後設有對應的激勵。比如人創績效、工資費用率等指標，非常有助於管控人數與費用。
第四、破“定任務”
任務是為別人而做，目標是為自己而做。任務是上級下達的，目標是自己要求做到的。讓員工為自己而做，才是最有力量的。
【老闆和員工方向不一致的危機】
1、如果老闆只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感；
2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規謀取收入；
3、如果老闆只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就；
4、如果老闆只強調業績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績！
摘自《商業思維經典語錄》
一、薪酬設計大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。
變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，從原來的固定薪酬中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-70%。
二、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
三、利益趨同，才有思維統一
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水準走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
四、薪酬激勵應該及時，快速；
薪酬激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
所以，應當先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
五、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
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第二、破“定崗”
定崗是企業人事最基礎的一項工作，但定崗帶來最大的問題是員工不願意做崗位以外的事情，哪怕工作負荷小、閑餘時間多，員工也只想做分內的事。所以，要改為定價值。要用價值來衡量，員工可以做很多事情，分內分外的，只要把價值體現出來，做出更多的價值，就將獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的複合型人才，要將崗位打造成複合型、彈簧型崗位。
第三、破“定編和定員”
某部門定編8人，如果缺一個人，部門經理就會要求公司立刻補人，即使沒活幹也要補齊，這是浪費人效的根源所在。所以，要改為定預算和定產值，用預算來管理，預算背後設有對應的激勵。比如人創績效、工資費用率等指標，非常有助於管控人數與費用。
第四、破“定任務”
任務是為別人而做，目標是為自己而做。任務是上級下達的，目標是自己要求做到的。讓員工為自己而做，才是最有力量的。
【老闆和員工方向不一致的危機】
1、如果老闆只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感；
2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規謀取收入；
3、如果老闆只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就；
4、如果老闆只強調業績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績！
摘自《商業思維經典語錄》
一、薪酬設計大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。
變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，從原來的固定薪酬中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-70%。
二、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
三、利益趨同，才有思維統一
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水準走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
四、薪酬激勵應該及時，快速；
薪酬激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
所以，應當先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
五、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
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