拆書共讀·有聽讀書|第137期
文 | 春曉 · 主播 | 領讀君 · 編輯 | 卿年 · 視頻 | Kevin
本書共225頁
為了讓大家快速get到本書知識點
我們為小夥伴做了精彩提煉
快來看吧
我們都聽說過“高處不勝寒”這句話， 但是你是否真正理解這句話的含義呢？如若你從公司底層做到領導人的位置， 你是否會發現公司裡的人對你越來越好， 讚美之詞也說得越來越誇張， 但是也越來越小心翼翼呢？當你面對這樣的狀況時， 你是否會真正覺得高枕無憂， 還是會惴惴不安呢？如果你對以上問題感到手足無措， 那麼恭喜你， 本篇文章會解決你目前所有棘手的問題。
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有聽讀書的各位聽友大家好， 今天我們要一起共讀的是《哈佛商學院最受歡迎的領導課》的第77頁至88頁。 請大家帶著以下問題完成今天的共讀：
1、你有沒有從你的重要下屬那裡獲得過可執行的回饋意見呢？
2、你有沒有培養出一些敢於提出你可能不想聽的建言的顧問？
01
當你晉升到公司的“巔峰”， 無可置疑的是你已經具備了多種技能， 能做好分內多數工作。 但不幸的是， 除非你採取了正確行動， 否則壞消息在你身邊消音的概率也大為增加。 這就是商界中的一種普遍現象：當一個人的職位越來越高、越來越重要， 那麼他的部屬可能也越來越不想對你說出那些不中聽的消息。 怎麼解釋這種現象呢？很多人願意對同事抱怨首席執行官的不是， 他們會說首席執行官哪裡做錯了、應該怎麼改善， 但具有諷刺意味的是同樣的一群人在面對首席執行官本人時卻臨陣退縮了。 他們希望給首席執行官留下一個好印象，
所以， 領導人必須採取非常措施、付出額外的努力， 甚至不遺餘力地尋求他需要的回饋意見。
02
很多董事會都對首席執行官的優勢和弱點不甚瞭解。
因此， 許多董事會堅持採用360度評估系統， 説明他們更深入瞭解首席執行官的相對優勢與弱點。 這種流程若執行得當， 董事會就能瞭解：即使是首席執行官， 也需要教練指導或其他説明。 所以， 這個流程不但不會斷送首席執行官的職業生涯， 反而還能延長他的任期。
現實情況我們不得不承認：董事會無法天天近距離的關心首席執行官，
所以， 首先， 在近期內， 董事會希望對首席執行官得到教練指導達成一致意見；首席執行官也需要形成個人的領導風格， 所以獲得更多回饋意見也是情有可原的， 他需要親耳聽到這些經過組織、整理的回饋意見， 並針對已知的相關問題採取行動。
經過專業教練的建設性建議， 首席執行官大多都會深受鼓舞， 願意繼續改進前述不足， 也應與他的員工有更多接觸， 以便更積極地尋求回饋意見。 與此同時呢， 董事會也會改變以往的方法， 重新意識到原來針對首席執行官制定的教練制度如此重要。
03
不知領導人是否會認為擁有一群對你的領導能力挑三揀四的部屬是件很可怕的事，但是作者在文中卻鼓勵領導人將這群部屬看作最寶貴的資源之一。
那麼明智的領導人應該如何及時地得到這些員工的意見呢？這就是身為領導人所要面臨的挑戰之一。領導人要通過適當的方式詢問或打探，而優秀的主管懂得如何進行這種對話，從員工口中得出寶貴的回饋意見。
要知道，這絕非易事。首先，這件事必須以一對一的方式進行，而不能變成團體活動。因為基層的員工絕不會在他人面前公開批評你，而且在一對一的面談中，說服對方說實話的概率最大。不過，即使是一對一的面談，也需要多次實踐才能提煉出有用的評論意見。
其實困難並不在於你去改變你的某一缺點，而是如何循循誘導員工提出回饋意見，因為一旦你成功發現某項具體的缺點，幾乎不必懷疑，必定可以找出解決的辦法。
那麼在得到回饋意見後，領導人就該做一些適當的“善後”工作了：找機會對敢說真話的部屬表達感謝，告訴他們你正努力採取行動，改善他所指出的缺點。如果你真的根據他們給出的意見採取行動，而且做得恰如其分，這無疑會給部屬帶來相當大的信心，會使他們更有動力來給你提供回饋意見，而且這種行為會向其他人傳達出這樣的資訊：你是一位想要聽真話的領導人，願意為了改善自我以及公司事業而努力。如果你很真誠地接受他人提供的建設性批評意見，學習與改進的意願也很高，那麼你的部屬與同事就會越來越願意幫助你。
當然，接受下屬回饋的前提，是領導人能敞開心胸學習、傾聽與應變。要做到這點，你必須時時檢視自我，壓抑住心中“既然已經坐在這個辦公室裡了，顯然沒有必要再學習別的東西”這股強烈的人性衝動。
04
你是否曾分析過：為何在同一行業中，有的公司會成功，而其他公司卻敗下陣來，或是沒那麼成功？這些公司採用的策略通常都一樣，所用人才的水準相當，相似之處也不少。這其中的差異在於他們將人才招募進公司後，如何運用他們的專業人才。
在最成功的企業中，一定存在善於學習的企業文化：公司員工不論職位高低，都會盡可能的改善自身表現，最終得以充分發揮他們的潛力。這些企業領導人為員工設定期望、提供培訓、激勵專業人士主動尋求指導，而且主動給予他人指導，因此成就了這種善於學習的文化。與其他公司相同職位的主管相比，這裡的主管更擅長打造成功的領導人。降低人員流動率，以及最大限度地利用稀缺的人力資源。
領讀君說：請謹記：你需要學習，我們所有人無不如此。即使你身居高位，是公司的頭目，但是這也意味著能給你回饋意見的人越來越少了，這是種預警，所謂“當局者迷”，沒有了同事的監督和回饋，出錯而不自知的概率大大增加。所以，領導人說不定比他們手下的員工還渴求回饋意見。
03
不知領導人是否會認為擁有一群對你的領導能力挑三揀四的部屬是件很可怕的事，但是作者在文中卻鼓勵領導人將這群部屬看作最寶貴的資源之一。
那麼明智的領導人應該如何及時地得到這些員工的意見呢？這就是身為領導人所要面臨的挑戰之一。領導人要通過適當的方式詢問或打探，而優秀的主管懂得如何進行這種對話，從員工口中得出寶貴的回饋意見。
要知道，這絕非易事。首先，這件事必須以一對一的方式進行，而不能變成團體活動。因為基層的員工絕不會在他人面前公開批評你，而且在一對一的面談中，說服對方說實話的概率最大。不過，即使是一對一的面談，也需要多次實踐才能提煉出有用的評論意見。
其實困難並不在於你去改變你的某一缺點，而是如何循循誘導員工提出回饋意見，因為一旦你成功發現某項具體的缺點，幾乎不必懷疑，必定可以找出解決的辦法。
那麼在得到回饋意見後，領導人就該做一些適當的“善後”工作了：找機會對敢說真話的部屬表達感謝，告訴他們你正努力採取行動，改善他所指出的缺點。如果你真的根據他們給出的意見採取行動，而且做得恰如其分，這無疑會給部屬帶來相當大的信心，會使他們更有動力來給你提供回饋意見，而且這種行為會向其他人傳達出這樣的資訊：你是一位想要聽真話的領導人，願意為了改善自我以及公司事業而努力。如果你很真誠地接受他人提供的建設性批評意見，學習與改進的意願也很高，那麼你的部屬與同事就會越來越願意幫助你。
當然，接受下屬回饋的前提，是領導人能敞開心胸學習、傾聽與應變。要做到這點，你必須時時檢視自我，壓抑住心中“既然已經坐在這個辦公室裡了，顯然沒有必要再學習別的東西”這股強烈的人性衝動。
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你是否曾分析過：為何在同一行業中，有的公司會成功，而其他公司卻敗下陣來，或是沒那麼成功？這些公司採用的策略通常都一樣，所用人才的水準相當，相似之處也不少。這其中的差異在於他們將人才招募進公司後，如何運用他們的專業人才。
在最成功的企業中，一定存在善於學習的企業文化：公司員工不論職位高低，都會盡可能的改善自身表現，最終得以充分發揮他們的潛力。這些企業領導人為員工設定期望、提供培訓、激勵專業人士主動尋求指導，而且主動給予他人指導，因此成就了這種善於學習的文化。與其他公司相同職位的主管相比，這裡的主管更擅長打造成功的領導人。降低人員流動率，以及最大限度地利用稀缺的人力資源。
領讀君說：請謹記：你需要學習，我們所有人無不如此。即使你身居高位，是公司的頭目，但是這也意味著能給你回饋意見的人越來越少了，這是種預警，所謂“當局者迷”，沒有了同事的監督和回饋，出錯而不自知的概率大大增加。所以，領導人說不定比他們手下的員工還渴求回饋意見。