△林水盤
1985年，
17歲的泉州人林水盤開始在鞋廠做學徒工，
對產品的包裝、業務和市場開發都有所涉及。
1992年，
林水盤借錢成立了自己的代工鞋廠——九州奔克鞋業公司，
僅比丁世忠創辦安踏晚了兩年。
廠房是簡易搭建的小工棚，
工人是林水盤的親戚朋友，
加起來也就十幾個人。
但林水盤說， 自己最大的特點就是能吃苦， 他還對品質要求特別高， 一針一線都要做到沒有偏差。 經過幾年的努力，
1999年， 安踏以80萬元請來剛剛獲得男乒世界冠軍孔令輝為自己代言， 並在CCTV-5頻道投放廣告， 自此， 安踏一炮而紅。 贏得品牌知名度和管道上先機的安踏成功行銷手段， 大大刺激了他的晉江同行老鄉， 包括在眾多鞋廠中不起眼的林水盤鞋廠。 "有樣學樣"， 林水盤的姐夫丁志德就選擇女子世界冠軍王楠， 來為他的"金萊克"品牌代言。 一直做外銷的丁水波， 把公司牌子"三興"改名為"特步"， 也請來了謝霆鋒做代言。
2001年， 林水盤做了與老鄉們相似的商業動作：他棄用了多年的"九州奔克"， 註冊了一個看起來更喜慶的名字——"喜得龍"。 別的老鄉請的是世界冠軍，
喜得龍的戰略是立足二三線城市發展， 在明星做代言人的大力宣傳下， 迅速打開市場， 成為青少年青睞的運動品牌。
2004年，
2008年， 快速發展的喜得龍， 不僅受市場的青睞， 更是受資本的青睞， 高盛4億入股喜得龍， 幫助其香港上市， 但在IPO前十天終止上市， 原因疑似是涉嫌虛假借貸， 財務未能通過審核。
2009年10月， 在高盛的幫助下， 於美國納斯達克借殼上市， 成為中國第一家登陸美國資本市場的運動消費類品牌。
有了資本的支持， 林水盤開始了大力擴張。 2010年， 喜得龍共新增店面近700家， 全國店鋪總量超過4000家， 到2013年年末， 公司零售網路覆蓋全國28個省市， 成為晉江鞋業的代表企業。
2011年， 風頭正盛的喜得龍給自己定了一個"五年計劃"：到2017年，
但是， 從2012年開始， 喜得龍的業績開始下滑， 而且一發不可收拾。 2013年3月， 喜得龍在發佈財報之後， 股價暴跌13.99%， 公司市值只有3113萬美元。 之後， 喜得龍股票私有化， 再也沒有公開過財報， 等到了現在， 出現在大眾眼中的消息是：破產重整。
從上市、退市， 到啟動破產程式這不到7年的時間裡， 喜得龍到底發生了什麼？創始人林水盤又到底做錯了什麼？
有人歸結為電商的衝擊， 實體經濟難以存活。 其實並不全是這一原因， 喜得龍從一開始就注重品牌運營， 成功在此， 但也失敗在此。
上市前， 喜得龍有清晰的市場定位， 重點佈局二、三線城市， 採用的是聯營或者分銷模式。 可上市後融到7億多元資金， 林水盤欲望膨脹了， 他作出的第一個大動作，就是一舉簽下40名職業經理人的人才大單，並一次上崗就位。
而在家族企業中，股東才是企業的"父母"，而職業經理人好比是"阿姨"，兩者職責有著本質不同，更不能相互替代。
"跑馬圈地"的風風光光，其實是門店規模擴張下吞噬資金的黑洞。喜得龍上市後，包括福建、江蘇、湖南等許多大市場，全部改成直營制。開業似"流水線"的直營專賣店，不光是店鋪轉讓、裝修、備貨等成本費用激增，同時，門店業績也與經理人無關，運營不好，大不了少拿獎金、工資，可爛攤子是總部來扛的。
上市融來的錢，很快就"燒"完了，喜得龍不但沒有前進，而且步步衰退，業績開始下滑，最後滾入了破產的懸崖。
喜得龍長期的策略是，以二三線城市為主陣地，忽略了一線城市，跟一線城市相比，二三線城市很難形成品牌效應，再加上喜得龍的策略是全民運動，走的是低中端消費市場，競爭力大大打了折扣。
一線品牌以愛迪達、耐克等品牌為主導，主要針對高端消費市場，處於主導地位。國內品牌包括特步、安踏、喬丹等在中低端市場的競爭也十分激烈，品牌間區分度不大。面對激烈的競爭，安踏加大了對管道的控制，更加重視加盟商的選擇。匹克則是專注於籃球市場，361度更加重視海外市場的開拓，而喜得龍選擇了拓展全民運動裝備、時尚休閒的領域，效果並不好。
在電商的衝擊下，各大知名運動品牌紛紛轉型，大舉佈局電商時，喜得龍卻遲遲不見有動靜，直到2015年3月19日，才看到喜得龍開始佈局網路分銷系統，而且銷售的產品基本是舊款。
發佈破產聲明後，喜得龍在天貓和京東等電商平臺的旗艦店目前已經關閉，算是徹底退出了電商市場。
宣傳品牌，卻沒有明確定位的品牌，企業上市以後，未能真正從家族式企業中轉變出來，急於求成。如今破產通過，意味著這個當年的知名國貨品牌徹底走向了死亡。
他作出的第一個大動作，就是一舉簽下40名職業經理人的人才大單，並一次上崗就位。而在家族企業中，股東才是企業的"父母"，而職業經理人好比是"阿姨"，兩者職責有著本質不同，更不能相互替代。
"跑馬圈地"的風風光光，其實是門店規模擴張下吞噬資金的黑洞。喜得龍上市後，包括福建、江蘇、湖南等許多大市場，全部改成直營制。開業似"流水線"的直營專賣店，不光是店鋪轉讓、裝修、備貨等成本費用激增，同時，門店業績也與經理人無關，運營不好，大不了少拿獎金、工資，可爛攤子是總部來扛的。
上市融來的錢，很快就"燒"完了，喜得龍不但沒有前進，而且步步衰退，業績開始下滑，最後滾入了破產的懸崖。
喜得龍長期的策略是，以二三線城市為主陣地，忽略了一線城市，跟一線城市相比，二三線城市很難形成品牌效應，再加上喜得龍的策略是全民運動，走的是低中端消費市場，競爭力大大打了折扣。
一線品牌以愛迪達、耐克等品牌為主導，主要針對高端消費市場，處於主導地位。國內品牌包括特步、安踏、喬丹等在中低端市場的競爭也十分激烈，品牌間區分度不大。面對激烈的競爭，安踏加大了對管道的控制，更加重視加盟商的選擇。匹克則是專注於籃球市場，361度更加重視海外市場的開拓，而喜得龍選擇了拓展全民運動裝備、時尚休閒的領域，效果並不好。
在電商的衝擊下，各大知名運動品牌紛紛轉型，大舉佈局電商時，喜得龍卻遲遲不見有動靜，直到2015年3月19日，才看到喜得龍開始佈局網路分銷系統，而且銷售的產品基本是舊款。
發佈破產聲明後，喜得龍在天貓和京東等電商平臺的旗艦店目前已經關閉，算是徹底退出了電商市場。
宣傳品牌，卻沒有明確定位的品牌，企業上市以後，未能真正從家族式企業中轉變出來，急於求成。如今破產通過，意味著這個當年的知名國貨品牌徹底走向了死亡。