如何建立系統的分銷模式
一、 系統的分銷模式產生的背景
1、管道變革引發管道模式更新
90年代中後期， 國際連鎖賣場陸續進入中國市場，
3、“盤中盤”越來越難以適應新的市場競爭和企業發展需要
同時， 越來越高昂的酒店買斷費用、促銷費用、返利費用、人員促銷費用、店慶費用以及經常性呆帳死賬， 致使更多投身“盤中盤”運作的企業不堪重負。 由於靠費用累積起來的產品啟動模式， 沒有較高的技術含量， 被眾多企業紛紛效仿，
面對迅速變化的市場， 如何運用新的行銷策略， 促進企業獲取可持續行銷競爭優勢， 最大限度獲取市場份額， 推動企業發展顯得越來越重要。
4、“像賣水一樣販賣我們的白酒“
在產品確定品牌定位和推廣策略後， 擺在我們面前的就是管道模式制定的問題。 如果按照傳統模式進行運作， 產品成功的可能性較小， 而且形成不了競爭優勢。 如果採用“盤中盤”啟動模式去運作， 企業很難投入巨額的市場費用， 也很難使企業產品迅速崛起。 以上兩種進入策略都不符合企業當時市場發展需要。 有沒有新的路子可走？經過反復研究、分析、論證，
“像賣飲料一樣去販賣我們的白酒”
二、何謂系統的分銷模式？
所謂系統的分銷模式就是以實現產品快速分銷和較高的鋪市率/市場佔有率以及長期利潤穩定為目的而組建系統的分銷網路和管理系統。
作為企業戰略夥伴的分銷商則以為企業提供分銷網路的增值服務而創造利潤。 經銷商則通過分銷賺取穩定合理利潤， 提高綜合收入。 企業則實現單個市場最大化銷量和市場份額， 大大降低市場運作成本和市場風險。
1、 第一層意義解析
在新的管道運作模式中， 企業與經銷商、分銷商共同承擔市場建設職責， 管道重心有所區別。
企業（或經銷商）設立專業的分銷代表隊伍， 直接協助經銷商下游的分銷商（簽訂專項合同， 並由固定銷售區域）進行傳統零售、中小型超市、名煙名酒店、BCD類酒店的開發， 銷售與維護工作。 不再批發， 開展深度分銷。
企業（或經銷商）設立市場產品直銷主管協助經銷商對AB類酒店、KA商超和大型連鎖超市進行直銷，
專業分工， 多個管道同時運作， 不同管道運作策略隨著產品在不同階段需要又有所區別， 保證產品在每個管道都能暢銷， 實現單個管道最大化銷售成果， 綜合降低費用， 提高利潤， 並實現企業與經銷商全控終端， 也加強了與各類型終端的客情關係。
2、 第二層意義解析
在某個時期或者某個階段， 如果經銷商或者某個分銷商有所變動， 形成層級真空， 分銷代表可以正常開展終端銷售工作， 不會因變動帶來銷售損失。 直銷和分銷之間可以相互轉換， 市場運作風險大大降低。
3、重要概念解析
在系統的分銷這個全新的行銷模式裡， 蘊含了3個重要的內容，這是傳統行銷模式不具有的：長期利潤穩定、系統的分銷網路和管理系統、分銷商。
長期利潤穩定：
白酒作為價格而非價值行銷的產品，利潤空間大，各企業揚起利潤武器大打價格戰是家常便飯，導致產品價格體系混亂，產品迅速衰亡比較普遍。產品長期暢銷是品牌建立的基礎，而維繫長期暢銷的關鍵核心是利潤體系的合理和穩定，要確保各管道環節都有一個合理的利潤空間，才能最大限度地調動管道成員的積極性。傳統的行銷模式和市場管理辦法很難解決價格體系混亂的問題，系統的分銷模式最大特點是各級銷售商通過提供增值服務創造附加利潤，以及完善的市場管理和監控體系，確保價格穩定。
系統的分銷網路和管理系統:
各負其責，又相互關聯，不因為某個管道成員變動對整個管道造成衝擊。從企業、經銷商、分銷商到終端構成一體化運行體系，將各管道成員銷售組織連接成為一個系統，整合而且高效。
分銷商：
傳統的二批客戶在系統的分銷體系裡不再是旁觀者和“搗亂者”。作為管道分銷一個重要環節而扮演重要的終端建設角色，與企業和經銷商共同構築利益關係，簽訂協定，劃分“自留地”，廠商合作，共同將資源發揮到極致，全控終端。企業也通過對管道成員關係的梳理和重構，組建一個強大的產品流管道，這個管道的競爭力和防禦力極強，不斷通過產品利潤的維護和產品組合，以及管理升級，保證系統長期運行，競爭優勢長存。
三、系統的分銷模式的優勢
1、科學分工，加強廠商合作，共建市場，實現多贏
系統的分銷模式強調管道成員之間的科學分工，改變以前管道為了自己的利益各自為政的局面，強調管道成員之間的相互協作，通過管道資源的整合，強化對市場不同管道的控制，對整體市場進行系統專業的精細化運作，所有管道成員共同朝一個市場目標努力，最大化發揮管道合力，實現管道各個層級之間多贏。
2、全控終端，打造“星網工程”
企業、經銷商、分銷商在終端客戶開發方面有不同的分工及側重點，使不同類型的終端都能得到有效的開發與管理，提高企業產品進攻及防禦競爭對手進攻的能力。
3、管理細化，保證管道有序暢通
（1）產品快速分銷
白酒市場產品同質化現象應該說在快速消費品行業是最嚴重，對於白酒產品尤其是中低檔產品，其分銷速度往往反映出管道的積極性、消費者的接受程度，而決定這一切除了管道利潤的合理、產品的知名度、品牌影響力之外，還有一個重要因素就是產品分銷速度，亦就是產品從企業倉庫到消費者手中的週期。傳統管道模式由於成員之間關係複雜，以單純的利益驅使，目標利益不一致，產品斷貨、囤積現象經常性發生。而系統的分銷模式在管道成員之間建立戰略合作關係使得管道成員分工、職責明確，大大提高分銷效率。
（2）產品覆蓋率提高
產品覆蓋率與產品分銷效率分不開。在系統的分銷模式下，針對產品市場覆蓋管道採取雙管齊下的手段，一方面通過提高成員的積極性，依靠管道力量進行；另一方面利用企業分銷代表的協銷制度、嚴格量化的市場管理考核制度進行管控。
（3）價格體系穩定
價格體系的穩定是白酒產品市場持續良性發展的關鍵性因素之一。傳統的分銷由於先天的不足，管道亂價現象較為普遍。系統的分銷模式利用企業分銷代表對市場一級分銷商、二級批發客戶的價格進行管控及管理，效果非常明顯。
4、快速準確的資訊回饋體系，加快決策速度和應對策略
將所有管道成員形成有機整合，通過強化管道成員的管理，建立起雙向市場訊息管理系統，加強企業對市場訊息迅速而準確的掌控能力，提高企業決策速度、效率以及決策的準確性，在激烈的市場競爭中佔據先機。
5、快捷專業服務，為管道、終端、消費者提供利益增值
從管道服務角度講，系統的分銷模式在企業與消費者建立起暢通的產品流、資訊流，大大提高了對終端、消費者的服務能力及服務效率，這是以往任何管道模式所未能達到的。
四、系統的分銷模式運行“八步驟”詳解
企業（或經銷商）實行系統的分銷模式操作市場的運行步驟如下：
第一步：梳理產品線，確定推廣產品，解決“賣什麼”的問題
系統的分銷模式在市場推廣，首先要解決“賣什麼”的問題。系統的分銷既是一種管道運作的模式，更是一種行銷戰略，它能系統解決產品長期運作問題。在系統的分銷體系中產品是構成系統的分銷系統運作的核心，也是原點。為什麼要採用系統的分銷，目的就是通過重點產品的運作樹立企業（或經銷商）在管道層面的核心競爭力和實現利潤持續增長。
所以，我們首先解決的事情就是現有產品線進行梳理，明確哪些是重點產品，哪些是機會產品？在此基礎上對品牌進行重新定位，並根據市場調研結果，結合企業（或經銷商）內部資源狀況對現有產品進行改造或重新開發新產品。
第二步：設計價格體系及層級利潤
當產品定位明確後，下一步需要解決的就是各級客戶賣產品應該賺多少錢？怎麼賺？系統的分銷是由不同層級不同數量的中間客戶構成，企業賣產品目的是盈利，中間商同樣如此。但在系統的分銷運作模式中，企業承擔了市場建設及投入，那麼中間商就只能通過向終端提供切實的服務賺取順價銷售利潤，以及通過企業不定期組織的活動執行獎勵賺取另外一部分利潤，徹底改變了以前客戶靠扣留政策增加自己的利潤，導致產品賣不長的局面。
當然，既要體現完全不同的利潤獲取的途徑，還要體現利潤的合理性。中間商付出勞動，賺取合理利潤，才能有利於長期發展和合作。此外，還需要考慮的是利潤兌現的方式和時間。
在做價格體系的時候，應遵循了兩個原則：產品導入期，對各級利潤結構進行全透明，便於調動積極性；在產品邁向成熟時，採取從上到下，全模糊制，依據貢獻和市場管理情況，年終給予不同獎勵。穩定了市場價格，延長了產品的生命週期。
制定企業與經銷商、經銷商與市區一級分銷商、經銷商與縣級一級分銷商、經銷商與市區二級分銷商、縣級一級分銷商與鄉鎮二級客戶、各級中間商和終端之間的分銷價格與獎勵方式，要明確超市、酒店和傳統零售管道的零售價格，讓每個管道成員都有標準可依，有章可循，管理起來也比較方便。
只有利潤合理性和利潤穩定的問題解決了，才能保證系統的分銷系統長期高效運行。
第三步：劃分管道層級，確定經銷商、分銷商數量
在涉及不同市場的時候，系統的分銷模式的運用，也不是守著一種管道結構一成不變的。模式推廣的原則可以不變，但一定要根據市場特點來確定管道長短以及寬度。
第一，擯棄以前的地區總代理或者省級總代理制，轉而實行市級代理和縣級代理，將經銷商區域範圍固定在最擅長的區域內，便於管道的精耕細作。傳統的觀點認為：要想經銷商更有積極性，就要將區域劃大，越大越好。殊不知在中國當前環境下成長起來的白酒經銷商絕大部分停留在一缺資金，二缺人才，三缺經營思路，四缺網路，五缺管理制度。在這樣一種情況下，指望一家經銷商將較大的一個市場做透，每個點每個貨架上都能看見產品，非常困難。但作為快速消費品，沒有較高的鋪市率，就不可能有銷量，更何況，當我們提出“像賣水一樣販賣我們的白酒”的策略時，就決定了我們必須將管道層級縮短，將寬度增加，密集分銷，只有這樣才能最大限度提高產品銷量。甚至有的特大型市區市場，我們採取分區域設定若干經銷商進行共同運作。
第二，要劃定合理數量分銷商。區域大，吃不了，區域小，又吃不飽，怎麼辦？拿什麼作為設定合理數量的標準？**產品是一款中檔產品，產品銷售範圍廣，在一級城市市場，我們就根據銷售人員每天最大化拜訪量和不同終端銷量規律的情況，設定了每500家終端為基數，在該區域內設一家一級分銷商。在縣級市場，我們以大鄉鎮覆蓋小鄉鎮為原則設定分銷區域，確定分銷商數量。經過這樣一規劃，整個二級層數全部出來，合理而且客觀。
第三，就是設定合理的層級和層級成員數量，確保能覆蓋所有的終端網點，做到無縫覆蓋。
第四步：明確責任，擬定合同
層級和層級成員一旦定下來，緊跟著的工作就是為管道成員的多贏合作提供一個遊戲規則——責任與制度。
這裡面包括：各層級在不同管道和不同時間段的銷量分解；不同階段不同管道的鋪市率；不同管道成員之間的價格；不同層級之間相關的管理要求和支持條件；各級成員經銷權的取得與管理；區域內具體線路劃分；降價、變相降價和跨區銷售的管理規定和處罰措施；價格體系的管理辦法和銷售返利的兌現方式。
所有這些都是通過合同進行詳細規定，納入日常行為管理，規範市場操作，提高運作品質。期間，增加的一切管理規定都是通過文字性的方式傳達各方，簽字確認，視為補充性合同，強化了多方的契約意識，在制度內大展身手。
第五步：劃分分銷區域
當區域市場和區域市場管道結構全部確定後，就要安排經銷商業務人員對目標市場內網點分佈情況進行詳細調查，包括每條線路上的網點數量和名稱類型。收集齊全後要組織銷售人員在地圖上予以標注，並初步設定區域數量和基本界線。在界線劃分上，以骨幹路和天然屏障作為區域之間的界線，便於管理。不易採取長條形區域，會造成銷售人員因為拜訪線路長，影響拜訪有效時間和拜訪週期。網點集中，銷量較大的區域小，網點散和銷售量不集中的區域大。
在具體區域劃分上，不是先確定好分銷商後再來確定分銷區域，而是倒過來，先確定區域再來尋找分銷商。避免在區域劃分上，多方爭執不下，造成日後的管理麻煩。其實，細細想想，我們都能發現，每個分銷商網路用戶端都較為分散，不成系統，東西南北都有，如果完全按照客戶意願劃分，誰也沒有辦法說服誰。只有一開始就一刀切，讓所有的人都沒有想頭，才能做到公正合理。區域劃分好後，在具體與分銷商談判的時候，就要明確講解，並在最終簽訂的協定後備附已經複印好的地圖一份，以並納入合同管理。
第六步：分銷商選擇與確定
1、分銷商的衡量標準和指標
在分銷商選擇上，如同我們選擇經銷商一樣去選擇我們的分銷商，只有經銷商和分銷商這關把好了，產品運作成功才有希望。有句俗語說得好：選對經銷商等於市場已經成功了一半。實際運作確實如此。
在具體的標準上我們主要從分銷商代理產品的時間、銷售增長狀況和產品結構，資金，網路，合作意識，經營意識，客情關係，信譽，車輛，銷售人員薪資結構和穩定性，與廠家的合作關係等多個方面進行考察與評估，並制定關鍵要素的標準化的衡量指標體系。
經營同等價位產品的客戶不能要，網路結構與運作產品不相符的不能要，經營狀況一直不佳的不能要，銷售人員穩定性差或根本就沒有銷售人員的不能要，信譽差，拖欠上下游的帳務，或者經常倒竄貨、亂價銷售的不能要，有濃厚坐商意識的不能要，一直做批發，現在要轉行做終端的，暫時也不能要。也許有的客戶態度端正，但骨子裡的意識和性格起決定性的作用，多看看沒有壞處，即使該客戶不錯，也可以作為以後的發展備選客戶儲存。
初次接觸，如果瞭解到代理商年齡在50歲以上，我們基本不列入下輪談判客戶之列。因為，該年齡階段大都從傳統的大批發時期成長起來的，行銷意識和面對新的行銷及管理，適應能力差。雖然該觀點有點片面性，但可以作為借鑒。
2、分銷商的資訊收集和評估
根據標準化的衡量指標體系，企業與經銷商確定後，再由經銷商會同辦事處人員對已經劃定的分銷區域內二批商進行全面摸排，建立起區域分銷商的資訊檔案，按標準化指標進行評估，根據評估結果選出備選合作夥伴。實際執行過程中，各區域銷售人員上報第一輪分銷商名單，經過研究篩選，由區域分銷主管負責進行第二輪的拜訪。根據拜訪需要，進行評估表並提交企業（或經銷商）進一步研究。
3、洽談和合作協定簽訂
一般由經銷商本人會同區域經理，直接到分銷商家裡與准分銷商進行單獨的合作談判，簽訂協定。
這一步應該說是系統的分銷模式的最關鍵步驟之一，選擇好的分銷合作夥伴就等於成功了一半。系統的分銷模式對分銷商規模、實力要求並不是非常高，關鍵要看分銷商的經營意識、合作意願和態度、學習能力。中等規模、意識良好、學習能力強的客戶是首選。在合作協定裡，明確劃定分銷商的市場區域、分銷價格及市場保證金管理、返利制度（季返、半年返、年返等），規定雙方的任務與職責，強調雙方的信任與合作，簽訂合作協定。
同時，該輪談判除具體瞭解分銷商深層次情況外，也是向分銷商傳達企業經營觀念和基本要求的重要階段。從合作談判的一開始，企業和經銷商就應該梳理分銷商陳舊的思想觀念的意識和行為，日積月累，才能真正統一全體客戶的思想和行為。只有達到如此，才能確保系統執行能力的提高。
當所有的分銷商協議簽訂結束後，會在產品上市的前一周，召開分銷商溝通會，做產品規劃並介紹下一步具體操作的措施。並對規章制度進行再次重申。
第七步：優化銷售組織系統的執行能力
1、優化組織結構
分銷商體系建立只能說是系統的分銷體系完成了關鍵性的第一步。接下來最重要的工作就是建立起一支高素質的銷售隊伍來配合分銷商系統的運作。只有雙方有機的結合才能夠保證運作的成功。
此外，專業的分銷代表隊，直接協助分銷商開發和管理終端，也説明了分銷商提高內部自我管理的意識和能力。通過產品的運作，每個分銷商基本上都構築了一張覆蓋不同管道的優質終端網路，這也是系統的分銷模式運作推廣給予分銷商創造的最大價值。擁有網路等於擁有了財富。
2、績效考核體系的建立
規範化的執行流程、執行細節控制、系統的培訓解決的是分銷系統執行能力及執行技巧的問題，接下來的工作就是如何建立健全績效考核體系，激勵與監督分銷主管、基層銷售人員、經銷商、分銷商的執行過程、執行結果。
銷售人員的考核改變以前單純的以銷量任務為考核指標的方式，將市場基礎建設及銷售任務完成率作為基層銷售人員考核體系兩大塊面，薪資結構除基本工資外，對應考核有市場建設獎金、銷售提成。市場基礎建設考核包括產品鋪市率指標、產品不同管道（酒店、超市、零售店等）的陳列考核、堆箱陳列考核、POP張貼考核、客情關係考核等常規指標，階段性的宣傳活動執行亦納入考核。每月都安排專人對各分銷區域進行現場抽查、打分，抽查人員直接向銷售主管負責。產品鋪市率指標根據產品不同發展階段制定，產品導入期以具體鋪市點數進行考核，成長期產品鋪市率要求鋪市率在80%以上，產品成熟期要求鋪貨率達到100%，成熟期考核時以尋找空白點方式，每發現一個空白點不僅要對分銷代表處以一定罰款，該片區的負責人、分銷商都要負連帶責任。
銷售任務考核是任務完成率為指標，低於70%無提成，70%-100%之間按實際完成比例發放獎金，100%以上按每件提成全額發放。同時每月以區域市場為單位評比先進，選出前三名優秀分銷代表進行現金獎勵，並張榜公佈，對當月考核處於最後一名的分銷代表進行處罰，連續兩個月考核最後一名的分銷代表直接予以辭退。
分銷主管是企業與經銷商溝通的主要橋樑，肩負著銷售任務完成、經銷商管理、分銷隊伍管理、企業政策執行等重要職責。以銷售任務、區域市場基礎建設、分銷隊伍管理三大指標體系。銷售任務考核分季度進行，任務完成率低於70%無獎金，70%-100%按實際完成比例發放，100%方發放全額獎金，上不封頂。綜合評比在企業整體銷售系統中進行評比，每月進行一次，對先進者給予獎勵，對排名最後予以警告，連續兩個月考核最後一名作待崗處理。每年組織一次銷售主管集中封閉式的培訓及筆試，綜合全年表現及筆試結果選送優秀者到國外旅遊。
對區域經銷商及分銷商實行動態考核。分成定量考核及定性考核兩種，定量考核以任務完成率、區域市場產品鋪市率、區域市場價格控制等，定性考核指標包括公司政策執行、片區分銷商管理、公司支援、產品運作建設等。結合季度返利、年度返利等進行獎懲。
第八步：經銷商/分銷商/分銷隊伍綜合能力持續性培訓提升
產品的運作，與其說是一種戰略的實施過程，倒不如說是一種的新的知識傳遞的過程。在這個過程中，需要不斷碰撞的是人的思想，思想的改變和行為的樹立，最終才能將知識化為成果。因此，根據系統的分銷模式推廣在不同階段需要解決的不同問題，提供針對性和系統的培訓是非常必要的，只有這樣才能保證各項要求和制度得到貫徹執行。培訓的物件有行銷總經理、銷售經理、區域經理、分銷主管、分銷代表、經銷商、分銷商、促銷人員等等。
培訓的內容大到行銷戰略規劃、品牌實施戰略、績效考核系統、行銷組織結構和考評流程，小到銷售人員每天如何實施拜訪八步驟，如何盤點終端庫存，如何進行終端陳列，如何解決終端客戶投訴建議，如何規範化填寫表格，如何進行線路劃分，如何管理銷售隊伍，如何管理傳統零售網點，如何管理酒店管道，如何管理超市管道等等，涉及到行銷層面的知識一一給予培訓，並給予關鍵崗位及人員提供貼身輔導，促進快速成長，勝任直分銷模式推廣的需要。
培訓的方式也不斷的創新，有課堂培訓，有結合案例的研討，有市場一線的專業課題實習培訓，有旅遊型的培訓。培訓並進行考試，優秀者獎勵，不及格者責令改進。培訓形式的多樣化，變于參于人員吸收速度較快，現學現用，實戰性極強。
五、系統的分銷模式運行的五大關鍵要素
1、系統的分銷模式管道成員是不是分工明確並各司其職
系統的分銷模式強調管道各層級的明確的分工合作，形成戰略夥伴關係，目標一致，“勁往一處使”才能建立起真正的系統的分銷模式。
2、有沒有一支高素質的專業銷售隊伍
這裡所指的專業銷售隊伍不僅僅是指企業專職分銷代表，同時還包括經銷商商超部、酒店部業務人員、分銷商業務人員。必須保證各個層級的業務人員基本具備專業行銷能力及相對較高的素質，才能夠保證相對強大的執行力，才能保證各種策略、企業銷售政策的執行到位。
3、有沒有建立一整套科學的銷售管理流程
要想企業分銷代表、經銷商隊伍、分銷商隊伍保證步伐一致，必須建立起一整套科學的銷售管理流程，對三個隊伍進行銷售動作進行有機整合，才能保證直分銷系統有效運轉，發揮分工協作的最大化效果。
4、有沒有完善的配套激勵與考核機制
企業必須建立起諸如銷售競賽、陳列競賽、鋪貨率競賽、POP張貼競賽等各種形式的配套激勵措施，保證銷售隊伍每一階段都保持旺盛的競技狀態。與之同時必須對常規的銷售動作、市場基礎建設等制訂嚴密的考核標準，並嚴格執行。保證激勵與考核兩手都不能放鬆。
5、有沒有強大的專業行銷支援
上述四大要素保證了產品的物流、資金流、資訊流、促銷流的暢通，建立真正的競爭優勢。一旦真正建立起這種優勢，競爭對手在短期內很難超越。
六、系統的分銷模式面臨的挑戰
1、如何應對現代主流管道迅速發展導致產品銷售管道變革的影響
現代主流管道的發展，成為快速消費品企業或品牌展示、產品銷售越來越重要的管道。白酒企業也不例外，任何企業都無法回避大賣場、連鎖超市。就目前國內的白酒企業現狀來看，重視現代主流管道操作的企業並不多，組建專門隊伍進行現代管道的企業更上鳳毛麟角，對現代管道的管理能力普遍低下，這對於白酒企業來說是非常不利的。系統的分銷體系要求企業對核心管道要掌控到企業手中，對企業來說是一種考驗與挑戰。
2、廠商的網路管理和市場運作能力的高低決定了整體競爭能力的高低
系統的分銷模式對廠商的網路管理和市場運作能力提出了較高的要求。要求廠商對管道二級客戶、終端客戶進行全面的掌握，要求企業銷售管理人員、基層業務人員具備現代行銷觀念，有非常強的執行能力，才能保證各項政策、各種活動有效實施。另外在系統的分銷模式下，管道成員之間的關係協調、分工配合，保證所有成員“同一條心”對企業來說也將有一定難度。
七、系統的分 銷模式適合哪些市場/哪些產品/哪些類型的白酒企業
1、適合在哪些類型市場推廣
① 適合企業戰略性市場
在這類市場中，市場容量大，對周邊市場輻射力強大的區域市場，是系統的分銷模式推廣的首選市場。系統的分銷模式通過產品高效鋪市，嚴格市場區隔管理，多個管道同時啟動，最大化所有管道銷售能量，快速提高市場份額，有助於企業迅速樹立產品及品牌形象。
② 適合城市市場和縣級市場，
系統的分銷模式通過市級代理和縣級代理兩種方式，並通過兩至三個的層級設置，有助於企業建立覆蓋廣闊的終端網路，將競爭觸角延伸到市場每個角落。
2、適合哪些檔位元產品
① 超市零售價在35－80元/瓶，酒店零售價在45－100元/瓶的中檔白酒產品。
② 超市零售價在15－35元/瓶，酒店零售價在18－45元/瓶的中低檔白酒產品。
3、適合哪些類型白酒企業
② 品種數量較少，品牌相對集中；
③ 最高決策層思想觀念先進，急需發展；
④ 以市場為導向的銷售組織，並且銷售主要負責人具備行銷管理能力，積極主動尋求發展；
⑤ 有若干個根基性市場，經銷商具備基礎銷售組織，有一定數量直銷網路。
八、不同的管道模式對比分析
內容
盤中盤
深度分銷
系統的分銷
目的
中高檔白酒市場啟動
主要解決低檔白酒在傳統通路的精耕細作
系統解決白酒產品在不同管道的銷售和長期利潤穩定
性質
戰術
戰略
戰略
適用管道範圍
酒店為核心
通路、CD類酒店
酒店、通路、商超
適用企業範圍
窄。企業必須具備雄厚的資金實力和經銷商資源
相對較寬。企業具有一定的資金，隊伍執行力和市場管理能力強
相對較寬。企業具備較高的市場推廣能力和組織管理能力
適用品類範圍
窄。主要適合中高檔、高檔白酒
窄。主要適合低檔白酒
相對較寬。適合中高檔、中檔、中低檔白酒
先發競爭優勢
沒有。技術含量低，資金依賴性大，易被模仿
有一定先發競爭優勢。可以通過產品組合和網路利潤管理，強化持續競爭優勢
先發競爭優勢明顯，競爭對手很難複製
投資回報率
資金透支嚴重。“後備箱”現象普遍，造成投資回報率低，影響企業長期發展
一般。龐大的銷售人員和管理成本，加上低檔白酒利潤空間低，必須通過產品組合提高綜合收益
良好。多個管道同時銷售，綜合成本低，利潤體系穩定性強，提高了投資回報率
組織要求
高。一店一策，要求酒店銷售人員有較高的溝通及管理能力，很難在眾多企業推廣實施
低。需要大量的基層業務人員，嚴格按照計畫開展終端標準化拜訪
中等。對組織的系統運作能力要求高
蘊含了3個重要的內容，這是傳統行銷模式不具有的：長期利潤穩定、系統的分銷網路和管理系統、分銷商。長期利潤穩定：
白酒作為價格而非價值行銷的產品，利潤空間大，各企業揚起利潤武器大打價格戰是家常便飯，導致產品價格體系混亂，產品迅速衰亡比較普遍。產品長期暢銷是品牌建立的基礎，而維繫長期暢銷的關鍵核心是利潤體系的合理和穩定，要確保各管道環節都有一個合理的利潤空間，才能最大限度地調動管道成員的積極性。傳統的行銷模式和市場管理辦法很難解決價格體系混亂的問題，系統的分銷模式最大特點是各級銷售商通過提供增值服務創造附加利潤，以及完善的市場管理和監控體系，確保價格穩定。
系統的分銷網路和管理系統:
各負其責，又相互關聯，不因為某個管道成員變動對整個管道造成衝擊。從企業、經銷商、分銷商到終端構成一體化運行體系，將各管道成員銷售組織連接成為一個系統，整合而且高效。
分銷商：
傳統的二批客戶在系統的分銷體系裡不再是旁觀者和“搗亂者”。作為管道分銷一個重要環節而扮演重要的終端建設角色，與企業和經銷商共同構築利益關係，簽訂協定，劃分“自留地”，廠商合作，共同將資源發揮到極致，全控終端。企業也通過對管道成員關係的梳理和重構，組建一個強大的產品流管道，這個管道的競爭力和防禦力極強，不斷通過產品利潤的維護和產品組合，以及管理升級，保證系統長期運行，競爭優勢長存。
三、系統的分銷模式的優勢
1、科學分工，加強廠商合作，共建市場，實現多贏
系統的分銷模式強調管道成員之間的科學分工，改變以前管道為了自己的利益各自為政的局面，強調管道成員之間的相互協作，通過管道資源的整合，強化對市場不同管道的控制，對整體市場進行系統專業的精細化運作，所有管道成員共同朝一個市場目標努力，最大化發揮管道合力，實現管道各個層級之間多贏。
2、全控終端，打造“星網工程”
企業、經銷商、分銷商在終端客戶開發方面有不同的分工及側重點，使不同類型的終端都能得到有效的開發與管理，提高企業產品進攻及防禦競爭對手進攻的能力。
3、管理細化，保證管道有序暢通
（1）產品快速分銷
白酒市場產品同質化現象應該說在快速消費品行業是最嚴重，對於白酒產品尤其是中低檔產品，其分銷速度往往反映出管道的積極性、消費者的接受程度，而決定這一切除了管道利潤的合理、產品的知名度、品牌影響力之外，還有一個重要因素就是產品分銷速度，亦就是產品從企業倉庫到消費者手中的週期。傳統管道模式由於成員之間關係複雜，以單純的利益驅使，目標利益不一致，產品斷貨、囤積現象經常性發生。而系統的分銷模式在管道成員之間建立戰略合作關係使得管道成員分工、職責明確，大大提高分銷效率。
（2）產品覆蓋率提高
產品覆蓋率與產品分銷效率分不開。在系統的分銷模式下，針對產品市場覆蓋管道採取雙管齊下的手段，一方面通過提高成員的積極性，依靠管道力量進行；另一方面利用企業分銷代表的協銷制度、嚴格量化的市場管理考核制度進行管控。
（3）價格體系穩定
價格體系的穩定是白酒產品市場持續良性發展的關鍵性因素之一。傳統的分銷由於先天的不足，管道亂價現象較為普遍。系統的分銷模式利用企業分銷代表對市場一級分銷商、二級批發客戶的價格進行管控及管理，效果非常明顯。
4、快速準確的資訊回饋體系，加快決策速度和應對策略
將所有管道成員形成有機整合，通過強化管道成員的管理，建立起雙向市場訊息管理系統，加強企業對市場訊息迅速而準確的掌控能力，提高企業決策速度、效率以及決策的準確性，在激烈的市場競爭中佔據先機。
5、快捷專業服務，為管道、終端、消費者提供利益增值
從管道服務角度講，系統的分銷模式在企業與消費者建立起暢通的產品流、資訊流，大大提高了對終端、消費者的服務能力及服務效率，這是以往任何管道模式所未能達到的。
四、系統的分銷模式運行“八步驟”詳解
企業（或經銷商）實行系統的分銷模式操作市場的運行步驟如下：
第一步：梳理產品線，確定推廣產品，解決“賣什麼”的問題
系統的分銷模式在市場推廣，首先要解決“賣什麼”的問題。系統的分銷既是一種管道運作的模式，更是一種行銷戰略，它能系統解決產品長期運作問題。在系統的分銷體系中產品是構成系統的分銷系統運作的核心，也是原點。為什麼要採用系統的分銷，目的就是通過重點產品的運作樹立企業（或經銷商）在管道層面的核心競爭力和實現利潤持續增長。
所以，我們首先解決的事情就是現有產品線進行梳理，明確哪些是重點產品，哪些是機會產品？在此基礎上對品牌進行重新定位，並根據市場調研結果，結合企業（或經銷商）內部資源狀況對現有產品進行改造或重新開發新產品。
第二步：設計價格體系及層級利潤
當產品定位明確後，下一步需要解決的就是各級客戶賣產品應該賺多少錢？怎麼賺？系統的分銷是由不同層級不同數量的中間客戶構成，企業賣產品目的是盈利，中間商同樣如此。但在系統的分銷運作模式中，企業承擔了市場建設及投入，那麼中間商就只能通過向終端提供切實的服務賺取順價銷售利潤，以及通過企業不定期組織的活動執行獎勵賺取另外一部分利潤，徹底改變了以前客戶靠扣留政策增加自己的利潤，導致產品賣不長的局面。
當然，既要體現完全不同的利潤獲取的途徑，還要體現利潤的合理性。中間商付出勞動，賺取合理利潤，才能有利於長期發展和合作。此外，還需要考慮的是利潤兌現的方式和時間。
在做價格體系的時候，應遵循了兩個原則：產品導入期，對各級利潤結構進行全透明，便於調動積極性；在產品邁向成熟時，採取從上到下，全模糊制，依據貢獻和市場管理情況，年終給予不同獎勵。穩定了市場價格，延長了產品的生命週期。
制定企業與經銷商、經銷商與市區一級分銷商、經銷商與縣級一級分銷商、經銷商與市區二級分銷商、縣級一級分銷商與鄉鎮二級客戶、各級中間商和終端之間的分銷價格與獎勵方式，要明確超市、酒店和傳統零售管道的零售價格，讓每個管道成員都有標準可依，有章可循，管理起來也比較方便。
只有利潤合理性和利潤穩定的問題解決了，才能保證系統的分銷系統長期高效運行。
第三步：劃分管道層級，確定經銷商、分銷商數量
在涉及不同市場的時候，系統的分銷模式的運用，也不是守著一種管道結構一成不變的。模式推廣的原則可以不變，但一定要根據市場特點來確定管道長短以及寬度。
第一，擯棄以前的地區總代理或者省級總代理制，轉而實行市級代理和縣級代理，將經銷商區域範圍固定在最擅長的區域內，便於管道的精耕細作。傳統的觀點認為：要想經銷商更有積極性，就要將區域劃大，越大越好。殊不知在中國當前環境下成長起來的白酒經銷商絕大部分停留在一缺資金，二缺人才，三缺經營思路，四缺網路，五缺管理制度。在這樣一種情況下，指望一家經銷商將較大的一個市場做透，每個點每個貨架上都能看見產品，非常困難。但作為快速消費品，沒有較高的鋪市率，就不可能有銷量，更何況，當我們提出“像賣水一樣販賣我們的白酒”的策略時，就決定了我們必須將管道層級縮短，將寬度增加，密集分銷，只有這樣才能最大限度提高產品銷量。甚至有的特大型市區市場，我們採取分區域設定若干經銷商進行共同運作。
第二，要劃定合理數量分銷商。區域大，吃不了，區域小，又吃不飽，怎麼辦？拿什麼作為設定合理數量的標準？**產品是一款中檔產品，產品銷售範圍廣，在一級城市市場，我們就根據銷售人員每天最大化拜訪量和不同終端銷量規律的情況，設定了每500家終端為基數，在該區域內設一家一級分銷商。在縣級市場，我們以大鄉鎮覆蓋小鄉鎮為原則設定分銷區域，確定分銷商數量。經過這樣一規劃，整個二級層數全部出來，合理而且客觀。
第三，就是設定合理的層級和層級成員數量，確保能覆蓋所有的終端網點，做到無縫覆蓋。
第四步：明確責任，擬定合同
層級和層級成員一旦定下來，緊跟著的工作就是為管道成員的多贏合作提供一個遊戲規則——責任與制度。
這裡面包括：各層級在不同管道和不同時間段的銷量分解；不同階段不同管道的鋪市率；不同管道成員之間的價格；不同層級之間相關的管理要求和支持條件；各級成員經銷權的取得與管理；區域內具體線路劃分；降價、變相降價和跨區銷售的管理規定和處罰措施；價格體系的管理辦法和銷售返利的兌現方式。
所有這些都是通過合同進行詳細規定，納入日常行為管理，規範市場操作，提高運作品質。期間，增加的一切管理規定都是通過文字性的方式傳達各方，簽字確認，視為補充性合同，強化了多方的契約意識，在制度內大展身手。
第五步：劃分分銷區域
當區域市場和區域市場管道結構全部確定後，就要安排經銷商業務人員對目標市場內網點分佈情況進行詳細調查，包括每條線路上的網點數量和名稱類型。收集齊全後要組織銷售人員在地圖上予以標注，並初步設定區域數量和基本界線。在界線劃分上，以骨幹路和天然屏障作為區域之間的界線，便於管理。不易採取長條形區域，會造成銷售人員因為拜訪線路長，影響拜訪有效時間和拜訪週期。網點集中，銷量較大的區域小，網點散和銷售量不集中的區域大。
在具體區域劃分上，不是先確定好分銷商後再來確定分銷區域，而是倒過來，先確定區域再來尋找分銷商。避免在區域劃分上，多方爭執不下，造成日後的管理麻煩。其實，細細想想，我們都能發現，每個分銷商網路用戶端都較為分散，不成系統，東西南北都有，如果完全按照客戶意願劃分，誰也沒有辦法說服誰。只有一開始就一刀切，讓所有的人都沒有想頭，才能做到公正合理。區域劃分好後，在具體與分銷商談判的時候，就要明確講解，並在最終簽訂的協定後備附已經複印好的地圖一份，以並納入合同管理。
第六步：分銷商選擇與確定
1、分銷商的衡量標準和指標
在分銷商選擇上，如同我們選擇經銷商一樣去選擇我們的分銷商，只有經銷商和分銷商這關把好了，產品運作成功才有希望。有句俗語說得好：選對經銷商等於市場已經成功了一半。實際運作確實如此。
在具體的標準上我們主要從分銷商代理產品的時間、銷售增長狀況和產品結構，資金，網路，合作意識，經營意識，客情關係，信譽，車輛，銷售人員薪資結構和穩定性，與廠家的合作關係等多個方面進行考察與評估，並制定關鍵要素的標準化的衡量指標體系。
經營同等價位產品的客戶不能要，網路結構與運作產品不相符的不能要，經營狀況一直不佳的不能要，銷售人員穩定性差或根本就沒有銷售人員的不能要，信譽差，拖欠上下游的帳務，或者經常倒竄貨、亂價銷售的不能要，有濃厚坐商意識的不能要，一直做批發，現在要轉行做終端的，暫時也不能要。也許有的客戶態度端正，但骨子裡的意識和性格起決定性的作用，多看看沒有壞處，即使該客戶不錯，也可以作為以後的發展備選客戶儲存。
初次接觸，如果瞭解到代理商年齡在50歲以上，我們基本不列入下輪談判客戶之列。因為，該年齡階段大都從傳統的大批發時期成長起來的，行銷意識和面對新的行銷及管理，適應能力差。雖然該觀點有點片面性，但可以作為借鑒。
2、分銷商的資訊收集和評估
根據標準化的衡量指標體系，企業與經銷商確定後，再由經銷商會同辦事處人員對已經劃定的分銷區域內二批商進行全面摸排，建立起區域分銷商的資訊檔案，按標準化指標進行評估，根據評估結果選出備選合作夥伴。實際執行過程中，各區域銷售人員上報第一輪分銷商名單，經過研究篩選，由區域分銷主管負責進行第二輪的拜訪。根據拜訪需要，進行評估表並提交企業（或經銷商）進一步研究。
3、洽談和合作協定簽訂
一般由經銷商本人會同區域經理，直接到分銷商家裡與准分銷商進行單獨的合作談判，簽訂協定。
這一步應該說是系統的分銷模式的最關鍵步驟之一，選擇好的分銷合作夥伴就等於成功了一半。系統的分銷模式對分銷商規模、實力要求並不是非常高，關鍵要看分銷商的經營意識、合作意願和態度、學習能力。中等規模、意識良好、學習能力強的客戶是首選。在合作協定裡，明確劃定分銷商的市場區域、分銷價格及市場保證金管理、返利制度（季返、半年返、年返等），規定雙方的任務與職責，強調雙方的信任與合作，簽訂合作協定。
同時，該輪談判除具體瞭解分銷商深層次情況外，也是向分銷商傳達企業經營觀念和基本要求的重要階段。從合作談判的一開始，企業和經銷商就應該梳理分銷商陳舊的思想觀念的意識和行為，日積月累，才能真正統一全體客戶的思想和行為。只有達到如此，才能確保系統執行能力的提高。
當所有的分銷商協議簽訂結束後，會在產品上市的前一周，召開分銷商溝通會，做產品規劃並介紹下一步具體操作的措施。並對規章制度進行再次重申。
第七步：優化銷售組織系統的執行能力
1、優化組織結構
分銷商體系建立只能說是系統的分銷體系完成了關鍵性的第一步。接下來最重要的工作就是建立起一支高素質的銷售隊伍來配合分銷商系統的運作。只有雙方有機的結合才能夠保證運作的成功。
此外，專業的分銷代表隊，直接協助分銷商開發和管理終端，也説明了分銷商提高內部自我管理的意識和能力。通過產品的運作，每個分銷商基本上都構築了一張覆蓋不同管道的優質終端網路，這也是系統的分銷模式運作推廣給予分銷商創造的最大價值。擁有網路等於擁有了財富。
2、績效考核體系的建立
規範化的執行流程、執行細節控制、系統的培訓解決的是分銷系統執行能力及執行技巧的問題，接下來的工作就是如何建立健全績效考核體系，激勵與監督分銷主管、基層銷售人員、經銷商、分銷商的執行過程、執行結果。
銷售人員的考核改變以前單純的以銷量任務為考核指標的方式，將市場基礎建設及銷售任務完成率作為基層銷售人員考核體系兩大塊面，薪資結構除基本工資外，對應考核有市場建設獎金、銷售提成。市場基礎建設考核包括產品鋪市率指標、產品不同管道（酒店、超市、零售店等）的陳列考核、堆箱陳列考核、POP張貼考核、客情關係考核等常規指標，階段性的宣傳活動執行亦納入考核。每月都安排專人對各分銷區域進行現場抽查、打分，抽查人員直接向銷售主管負責。產品鋪市率指標根據產品不同發展階段制定，產品導入期以具體鋪市點數進行考核，成長期產品鋪市率要求鋪市率在80%以上，產品成熟期要求鋪貨率達到100%，成熟期考核時以尋找空白點方式，每發現一個空白點不僅要對分銷代表處以一定罰款，該片區的負責人、分銷商都要負連帶責任。
銷售任務考核是任務完成率為指標，低於70%無提成，70%-100%之間按實際完成比例發放獎金，100%以上按每件提成全額發放。同時每月以區域市場為單位評比先進，選出前三名優秀分銷代表進行現金獎勵，並張榜公佈，對當月考核處於最後一名的分銷代表進行處罰，連續兩個月考核最後一名的分銷代表直接予以辭退。
分銷主管是企業與經銷商溝通的主要橋樑，肩負著銷售任務完成、經銷商管理、分銷隊伍管理、企業政策執行等重要職責。以銷售任務、區域市場基礎建設、分銷隊伍管理三大指標體系。銷售任務考核分季度進行，任務完成率低於70%無獎金，70%-100%按實際完成比例發放，100%方發放全額獎金，上不封頂。綜合評比在企業整體銷售系統中進行評比，每月進行一次，對先進者給予獎勵，對排名最後予以警告，連續兩個月考核最後一名作待崗處理。每年組織一次銷售主管集中封閉式的培訓及筆試，綜合全年表現及筆試結果選送優秀者到國外旅遊。
對區域經銷商及分銷商實行動態考核。分成定量考核及定性考核兩種，定量考核以任務完成率、區域市場產品鋪市率、區域市場價格控制等，定性考核指標包括公司政策執行、片區分銷商管理、公司支援、產品運作建設等。結合季度返利、年度返利等進行獎懲。
第八步：經銷商/分銷商/分銷隊伍綜合能力持續性培訓提升
產品的運作，與其說是一種戰略的實施過程，倒不如說是一種的新的知識傳遞的過程。在這個過程中，需要不斷碰撞的是人的思想，思想的改變和行為的樹立，最終才能將知識化為成果。因此，根據系統的分銷模式推廣在不同階段需要解決的不同問題，提供針對性和系統的培訓是非常必要的，只有這樣才能保證各項要求和制度得到貫徹執行。培訓的物件有行銷總經理、銷售經理、區域經理、分銷主管、分銷代表、經銷商、分銷商、促銷人員等等。
培訓的內容大到行銷戰略規劃、品牌實施戰略、績效考核系統、行銷組織結構和考評流程，小到銷售人員每天如何實施拜訪八步驟，如何盤點終端庫存，如何進行終端陳列，如何解決終端客戶投訴建議，如何規範化填寫表格，如何進行線路劃分，如何管理銷售隊伍，如何管理傳統零售網點，如何管理酒店管道，如何管理超市管道等等，涉及到行銷層面的知識一一給予培訓，並給予關鍵崗位及人員提供貼身輔導，促進快速成長，勝任直分銷模式推廣的需要。
培訓的方式也不斷的創新，有課堂培訓，有結合案例的研討，有市場一線的專業課題實習培訓，有旅遊型的培訓。培訓並進行考試，優秀者獎勵，不及格者責令改進。培訓形式的多樣化，變于參于人員吸收速度較快，現學現用，實戰性極強。
五、系統的分銷模式運行的五大關鍵要素
1、系統的分銷模式管道成員是不是分工明確並各司其職
系統的分銷模式強調管道各層級的明確的分工合作，形成戰略夥伴關係，目標一致，“勁往一處使”才能建立起真正的系統的分銷模式。
2、有沒有一支高素質的專業銷售隊伍
這裡所指的專業銷售隊伍不僅僅是指企業專職分銷代表，同時還包括經銷商商超部、酒店部業務人員、分銷商業務人員。必須保證各個層級的業務人員基本具備專業行銷能力及相對較高的素質，才能夠保證相對強大的執行力，才能保證各種策略、企業銷售政策的執行到位。
3、有沒有建立一整套科學的銷售管理流程
要想企業分銷代表、經銷商隊伍、分銷商隊伍保證步伐一致，必須建立起一整套科學的銷售管理流程，對三個隊伍進行銷售動作進行有機整合，才能保證直分銷系統有效運轉，發揮分工協作的最大化效果。
4、有沒有完善的配套激勵與考核機制
企業必須建立起諸如銷售競賽、陳列競賽、鋪貨率競賽、POP張貼競賽等各種形式的配套激勵措施，保證銷售隊伍每一階段都保持旺盛的競技狀態。與之同時必須對常規的銷售動作、市場基礎建設等制訂嚴密的考核標準，並嚴格執行。保證激勵與考核兩手都不能放鬆。
5、有沒有強大的專業行銷支援
上述四大要素保證了產品的物流、資金流、資訊流、促銷流的暢通，建立真正的競爭優勢。一旦真正建立起這種優勢，競爭對手在短期內很難超越。
六、系統的分銷模式面臨的挑戰
1、如何應對現代主流管道迅速發展導致產品銷售管道變革的影響
現代主流管道的發展，成為快速消費品企業或品牌展示、產品銷售越來越重要的管道。白酒企業也不例外，任何企業都無法回避大賣場、連鎖超市。就目前國內的白酒企業現狀來看，重視現代主流管道操作的企業並不多，組建專門隊伍進行現代管道的企業更上鳳毛麟角，對現代管道的管理能力普遍低下，這對於白酒企業來說是非常不利的。系統的分銷體系要求企業對核心管道要掌控到企業手中，對企業來說是一種考驗與挑戰。
2、廠商的網路管理和市場運作能力的高低決定了整體競爭能力的高低
系統的分銷模式對廠商的網路管理和市場運作能力提出了較高的要求。要求廠商對管道二級客戶、終端客戶進行全面的掌握，要求企業銷售管理人員、基層業務人員具備現代行銷觀念，有非常強的執行能力，才能保證各項政策、各種活動有效實施。另外在系統的分銷模式下，管道成員之間的關係協調、分工配合，保證所有成員“同一條心”對企業來說也將有一定難度。
七、系統的分 銷模式適合哪些市場/哪些產品/哪些類型的白酒企業
1、適合在哪些類型市場推廣
① 適合企業戰略性市場
在這類市場中，市場容量大，對周邊市場輻射力強大的區域市場，是系統的分銷模式推廣的首選市場。系統的分銷模式通過產品高效鋪市，嚴格市場區隔管理，多個管道同時啟動，最大化所有管道銷售能量，快速提高市場份額，有助於企業迅速樹立產品及品牌形象。
② 適合城市市場和縣級市場，
系統的分銷模式通過市級代理和縣級代理兩種方式，並通過兩至三個的層級設置，有助於企業建立覆蓋廣闊的終端網路，將競爭觸角延伸到市場每個角落。
2、適合哪些檔位元產品
① 超市零售價在35－80元/瓶，酒店零售價在45－100元/瓶的中檔白酒產品。
② 超市零售價在15－35元/瓶，酒店零售價在18－45元/瓶的中低檔白酒產品。
3、適合哪些類型白酒企業
② 品種數量較少，品牌相對集中；
③ 最高決策層思想觀念先進，急需發展；
④ 以市場為導向的銷售組織，並且銷售主要負責人具備行銷管理能力，積極主動尋求發展；
⑤ 有若干個根基性市場，經銷商具備基礎銷售組織，有一定數量直銷網路。
八、不同的管道模式對比分析
內容
盤中盤
深度分銷
系統的分銷
目的
中高檔白酒市場啟動
主要解決低檔白酒在傳統通路的精耕細作
系統解決白酒產品在不同管道的銷售和長期利潤穩定
性質
戰術
戰略
戰略
適用管道範圍
酒店為核心
通路、CD類酒店
酒店、通路、商超
適用企業範圍
窄。企業必須具備雄厚的資金實力和經銷商資源
相對較寬。企業具有一定的資金，隊伍執行力和市場管理能力強
相對較寬。企業具備較高的市場推廣能力和組織管理能力
適用品類範圍
窄。主要適合中高檔、高檔白酒
窄。主要適合低檔白酒
相對較寬。適合中高檔、中檔、中低檔白酒
先發競爭優勢
沒有。技術含量低，資金依賴性大，易被模仿
有一定先發競爭優勢。可以通過產品組合和網路利潤管理，強化持續競爭優勢
先發競爭優勢明顯，競爭對手很難複製
投資回報率
資金透支嚴重。“後備箱”現象普遍，造成投資回報率低，影響企業長期發展
一般。龐大的銷售人員和管理成本，加上低檔白酒利潤空間低，必須通過產品組合提高綜合收益
良好。多個管道同時銷售，綜合成本低，利潤體系穩定性強，提高了投資回報率
組織要求
高。一店一策，要求酒店銷售人員有較高的溝通及管理能力，很難在眾多企業推廣實施
低。需要大量的基層業務人員，嚴格按照計畫開展終端標準化拜訪
中等。對組織的系統運作能力要求高