一戰賺了幾十億， 她說：世界上最好的生意有三種
2017-10-07 運河並購公會
【近日， 嘉峪關市設立獎金兩百多萬， 面向全國徵集嘉峪關城市Logo、嘉峪關城市吉祥物（一對吉祥物命名為“嘉嘉”與“關關”）、絲路（長城）文化研究院院標等創意設計作品以及旅遊文創類創業創新項目。 大賽由嘉峪關市人民政府主辦， 甘肅首嘉文化旅遊產業園、北京源創智庫文化創意中心承辦， 北京左右逢源創投平臺提供技術支持。 】
2006年10月， 北京。 徐新第一次與劉強東見面。 他們從晚上10點， 聊到淩晨2點。 劉強東想要200萬美元， 徐新給了他1,000萬美元。 “互聯網企業必須迅速做大，
以下來自徐新的演講：
◆ ◆ ◆
什麼變了
傳統行業就像登山， 山就在那裡， 你堅持不懈、持之以恆就有可能登到山頂；互聯網有點像衝浪，
現在投資行業的感覺是移動互聯網大浪已經過去了， 新的浪在哪裡？還沒有來。 而傳統行業利潤越來越少， 山也快被淹沒了。
今天跟大家溝通主題叫做“什麼變了？”
1、消費者變了
80後和90後成為消費的主力， 網購次數越來越多， 每天平均上網時間3到5個小時， 網購占比已經50%以上了。
傳統行業如果缺乏互聯網戰略就無法獲取新用戶， 因為新用戶都是每年畢業的大學生和職高生， 他們都是互聯網的重度用戶。 他們看了廣告也不信， 還是要到淘寶、京東、大眾點評裡看用戶評價， 所以沒有評價就沒有新用戶。
我們為什麼會投大眾點評？在一項餐飲調查中， 我們問用戶“當你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候， 你怎麼選擇？”， 用戶的回答是“我拿出大眾點評搜一搜”。
我們覺得奇怪——“你都站在餐廳門口了， 為什麼還要看大眾點評？”， 他們說“我要看評價， 哪個菜好吃”。 所以評價很關鍵、粉絲很關鍵， 如果沒有這兩項， 傳統行業就沒有新用戶了。
80後和90後更願意分享， 車子、房子、廚房……什麼都可以分享。 我們投了小豬短租、回家吃飯。 我們很看好分享經濟， 當社會發展到一定程度， 效率極大提升、邊際成本極大降低的時候， 分享經濟就會發生。
現在的80後和90後普遍覺得自己是吃貨， 很愛吃但是不會做也不愛做。 萬科在調查後發現90後不做飯， 他們決定縮小廚房面積， 將空間集合做成社區食堂。 而最近大家更是越來越宅， 懶得出去吃飯， 所以外賣非常非常火爆。 我們投資了大眾點評以及後來的美團點評， 美團外賣成長很快， 已經達到每天四百萬單。
消費升級也是目前一個很明顯的特點。 大家以前吃零食就吃瓜子花生， 10塊錢一大包， 現在改吃進口的堅果， 70塊錢一小包。
2、消費習慣變了
現在80後和90後為什麼不願意讀書， 因為大家對於讀一本書要花費的時間已經沒有耐心了， 所以羅輯思維能夠生存， 羅胖幫大家讀書， 每天一分鐘把精華提供給大家。
用戶的注意力越來越短，45分鐘的電視連續劇中間經常需要快進，大家喜歡TED也是因為時間短，注意力能夠集中。
便宜才是硬道理，每一次零售業態的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟體的補貼策略，他們的用戶數主要靠補貼飛速發展。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年的時間發展到比較大的規模，滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發展時間。補貼確實燒了很多錢，這麼多錢都是用來教育市場，最後能跑出來的就兩家。
另外消費者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為 Smart Shopper。
最後一點就是海選和精選，大家時間價值在提升，不希望花那麼多時間用來挑選，而是跟隨自己所信任的 KOL 推薦購物，尤其是非標的產品。我們也在思考，人會不會代替便宜變成流量入口？目前電商都在努力將個人變成品牌，變成 IP 流量。
3、消費管道變了
社會零售增長平均數仍然有10.7%，但管道不同品類不同，差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴重，以前的賣場都是生鮮拉眼球、乾貨做毛利，多餘的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入。
但現在人流急速下滑，麥當勞肯德基租金下降，利潤較高的乾貨品類也都被互聯網擠佔，“生鮮+乾貨+房租”模式被打破，老店收入下降開始收縮成本，20年光輝不再。
購物中心曾經是個堡壘，但從2014年開始因為供給過剩，業務參差，好壞差距進一步加大，傳統購物中心中只有餐飲區域還能拉來人流，結果導致購物中心餐飲占比已經從20%上升到35-40%，餐飲的收入也被分流，只能靠折扣外賣撐流量。
目前有一種專賣店的模式仍有商機，即在三線城市密集開店、做個地頭蛇。互聯網電商目前總量3.88萬億，每年成長高於30%，並且已經開始逐個擊破零售品類，從服裝+3C到食品+個護+家居+母嬰，再到今天的生鮮——生鮮是最後的堡壘。
零售的實質就在於產品極大豐富、價格實惠以及體驗良好，產品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的，價格實惠不是靠股東補貼，而是提高效率降低成本，京東在毛利10%的時候已經賺錢了，蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯網概莫如是。
中國電商為什麼能夠超過美國？主要原因在於線下連鎖不夠強大及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜，便宜是硬道理，是顛覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少，中國從一開始網購就便宜20-30%，我們之所以能這樣做，是因為美國的線下連鎖店都已經有幾十年歷史了，他們本身的價格就非常具有競爭優勢，而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規模，被顛覆很容易，而且我們送貨的密度大，成本也比較便宜，所以體驗很好。
4、人口結構變了
我們對中國的出生人口進行了分析，60年代出生人口是峰值達到2.42億，70年代略有下降後80年代又有所上升，隨後便由於計劃生育政策我國出生人口數量直線下降。
在這個基礎上我們再看美國居民生命週期各消費峰值，可以看出人的生命週期消費峰值是30歲到45歲，到45歲就開始下滑。
而我國30歲-44歲人口數量已經在2007、2008年到達峰值，到2014年已經下降的非常厲害，人口紅利不再，這就是我們目前面臨的新常態。
◆ ◆ ◆
“如何應對變化？怎樣打造護城河？
面對消費人口基數變少、成長性不足的局面我們應該怎麼辦？我們在市場增量很大的情況下要捨命狂奔、拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，我們要打造護城河、拼的是競爭力。
1、零售的護城河在哪裡？
零售要抓住三個關鍵點：佔領心智、控制管道、掌握供應鏈。你看人家好市多（Costco），在亞馬遜那麼強大的情況下，好市多老店同比照樣保持5-7%的年增長，原因有三點：
1食品占比60%，高頻剛需並且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；2性價比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都採用獨家定制的大包裝，降低價格；3
會員制，年費$99已交，“不買就虧了”；做了這麼多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加油順便可以進行購物。
2、超級平臺很值錢
如果你投資了超級平臺一定要長期持有，好日子還長著。怎麼定義超級平臺？
我們覺得擁有1億-2億用戶，而且每個用戶每年買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發現，三四線城市用戶主動下載APP不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本將非常高。
超級平臺佔領用戶的時間、擁有他們的心智、有巨大的網路效應，能長出花來：大資料、雲計算、互聯網金融，以及將來的AI和VR等等。
好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創新研發，進入良性迴圈。
世界上最好的生意有三種：搜尋引擎、電商平臺、線上酒店預訂，它們共同的特點都是市占率都能達到60-70%，核心業務的 EBITDA margin 能達到50%以上。
3、產品品牌的護城河在哪裡
產品品牌的護城河在哪裡呢？當平臺特別大的時候，我認為在大平臺上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。
第一，我覺得還是聚焦細分品類的機會，在消費升級中抓住細分市場，佔有消費者的心智、先做比什麼都重要（first mover advantage）。
第二，定價是戰略選擇的第一要素，要又好又便宜，最近成功的幾個大品牌 Zara、優衣庫，都是平民的價格、貴族的體驗。
做品牌名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO 也要瘋狂。三隻松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我們看到過一個分析，如果麥當勞沒有高高掛起的“M”logo，消費收入會少10%。品牌投放要持續：“三個一”，“三十天內見5次”，另外口碑和品牌要雙管齊下。好產品自己會說話，創始人要有工匠精神。
在注意力被分散的當下，大公司小公司回到同一起跑線，大家都在尋找新的流量入口，以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的，現在搞千人千面，有了搜尋引擎小紅人流量更加分散，新經濟找到流量就擁有未來，因為以前的時代已經過去了，新的媒體焦點已經形成，只要你能達到30%的市場佔有率，你就安全了。
4、創始人老了
傳統行業的創始人現在都五六十歲了，以前經營靠的是“三板斧”：銷售主要靠管道、產品主要靠模仿、促銷主要靠打折，現在這些手段都不太管用了。創始人年齡大了，對80後和90後的觀察不夠，有代溝。老闆很牛很強勢，團隊善於執行不善於創新。公司大了，好像官僚避免不了，員工的成就感就不是那麼強、創新力也不是那麼足。
但我們也看到許多與時俱進的創始人，你看亞馬遜的貝索斯，年齡也不小52歲了，天天都在學習進步：他帶了一個小分隊研究線下店，向好市多學習推出會員Prime，解決了長期不盈利的問題。阿裡巴巴上市路演時來了一個神秘的人，坐在下面拿個小本兒使勁記，回去就開始做服裝，那個人就是貝索斯。
最右為貝索斯
5、只要打勝仗團隊就有凝聚力
團隊是很多創業公司最大的痛點，我們有一張 GE 採用過的圖表，按照價值觀和業績把員工分成了幾類：
業績又好價值觀又好的是“明星”，老闆們都知道要給他們很多錢、很多愛、很多舞臺；
業績又差價值觀又差的叫“狗”，應該果斷放棄掉；但很多人不知道怎麼對待“野狗”，就是業績很好（帶來銷售20%）但價值觀很差（吃回扣），這種人一定要高調地炒魷魚，殺雞給猴看，業績再牛不符合公司價值觀都得走；
很多老闆不知道該如何對待“小白兔”，就是跟你兢兢業業幹了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，但就是沒什麼業績。“小白兔”慢慢就變成了“大白兔”，他們其實是公司最大的危害。因為他們的短板，把創始人的時間都耗掉了；因為他們能力有限，他們招來的人能力更有限。
最糟糕的是，一個公司大部分員工是“牛”，是見風使舵的，如果公司的“明星”都升官發財，那“牛”就會變成“明星”；如果一個公司的“小白兔”過得很好，那“牛”就會變成“小白兔”。
所以我們看到，凡是老闆心軟的，他的周圍就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的發展就遇到了瓶頸；凡事老闆有魄力拿下“小白兔”，公司發展就沒有瓶頸。其實創始人不必太擔心員工的流失，適當的流失率也是健康的。
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關於我們：
發起人孫春光 學歷：天津大學電子資訊工程本科、保送通信與資訊系統碩士 。
現擔任全國工商聯民辦教育出資者商會EMBA聯盟專委會秘書長；北京左右逢源創業投資有限公司合夥人；愛投（ITOU）高管會創始發起人；IT高管會創始發起人
用戶的注意力越來越短，45分鐘的電視連續劇中間經常需要快進，大家喜歡TED也是因為時間短，注意力能夠集中。
便宜才是硬道理，每一次零售業態的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟體的補貼策略，他們的用戶數主要靠補貼飛速發展。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年的時間發展到比較大的規模，滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發展時間。補貼確實燒了很多錢，這麼多錢都是用來教育市場，最後能跑出來的就兩家。
另外消費者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為 Smart Shopper。
最後一點就是海選和精選，大家時間價值在提升，不希望花那麼多時間用來挑選，而是跟隨自己所信任的 KOL 推薦購物，尤其是非標的產品。我們也在思考，人會不會代替便宜變成流量入口？目前電商都在努力將個人變成品牌，變成 IP 流量。
3、消費管道變了
社會零售增長平均數仍然有10.7%，但管道不同品類不同，差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴重，以前的賣場都是生鮮拉眼球、乾貨做毛利，多餘的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入。
但現在人流急速下滑，麥當勞肯德基租金下降，利潤較高的乾貨品類也都被互聯網擠佔，“生鮮+乾貨+房租”模式被打破，老店收入下降開始收縮成本，20年光輝不再。
購物中心曾經是個堡壘，但從2014年開始因為供給過剩，業務參差，好壞差距進一步加大，傳統購物中心中只有餐飲區域還能拉來人流，結果導致購物中心餐飲占比已經從20%上升到35-40%，餐飲的收入也被分流，只能靠折扣外賣撐流量。
目前有一種專賣店的模式仍有商機，即在三線城市密集開店、做個地頭蛇。互聯網電商目前總量3.88萬億，每年成長高於30%，並且已經開始逐個擊破零售品類，從服裝+3C到食品+個護+家居+母嬰，再到今天的生鮮——生鮮是最後的堡壘。
零售的實質就在於產品極大豐富、價格實惠以及體驗良好，產品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的，價格實惠不是靠股東補貼，而是提高效率降低成本，京東在毛利10%的時候已經賺錢了，蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯網概莫如是。
中國電商為什麼能夠超過美國？主要原因在於線下連鎖不夠強大及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜，便宜是硬道理，是顛覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少，中國從一開始網購就便宜20-30%，我們之所以能這樣做，是因為美國的線下連鎖店都已經有幾十年歷史了，他們本身的價格就非常具有競爭優勢，而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規模，被顛覆很容易，而且我們送貨的密度大，成本也比較便宜，所以體驗很好。
4、人口結構變了
我們對中國的出生人口進行了分析，60年代出生人口是峰值達到2.42億，70年代略有下降後80年代又有所上升，隨後便由於計劃生育政策我國出生人口數量直線下降。
在這個基礎上我們再看美國居民生命週期各消費峰值，可以看出人的生命週期消費峰值是30歲到45歲，到45歲就開始下滑。
而我國30歲-44歲人口數量已經在2007、2008年到達峰值，到2014年已經下降的非常厲害，人口紅利不再，這就是我們目前面臨的新常態。
◆ ◆ ◆
“如何應對變化？怎樣打造護城河？
面對消費人口基數變少、成長性不足的局面我們應該怎麼辦？我們在市場增量很大的情況下要捨命狂奔、拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，我們要打造護城河、拼的是競爭力。
1、零售的護城河在哪裡？
零售要抓住三個關鍵點：佔領心智、控制管道、掌握供應鏈。你看人家好市多（Costco），在亞馬遜那麼強大的情況下，好市多老店同比照樣保持5-7%的年增長，原因有三點：
1食品占比60%，高頻剛需並且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；2性價比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都採用獨家定制的大包裝，降低價格；3
會員制，年費$99已交，“不買就虧了”；做了這麼多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加油順便可以進行購物。
2、超級平臺很值錢
如果你投資了超級平臺一定要長期持有，好日子還長著。怎麼定義超級平臺？
我們覺得擁有1億-2億用戶，而且每個用戶每年買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發現，三四線城市用戶主動下載APP不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本將非常高。
超級平臺佔領用戶的時間、擁有他們的心智、有巨大的網路效應，能長出花來：大資料、雲計算、互聯網金融，以及將來的AI和VR等等。
好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創新研發，進入良性迴圈。
世界上最好的生意有三種：搜尋引擎、電商平臺、線上酒店預訂，它們共同的特點都是市占率都能達到60-70%，核心業務的 EBITDA margin 能達到50%以上。
3、產品品牌的護城河在哪裡
產品品牌的護城河在哪裡呢？當平臺特別大的時候，我認為在大平臺上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。
第一，我覺得還是聚焦細分品類的機會，在消費升級中抓住細分市場，佔有消費者的心智、先做比什麼都重要（first mover advantage）。
第二，定價是戰略選擇的第一要素，要又好又便宜，最近成功的幾個大品牌 Zara、優衣庫，都是平民的價格、貴族的體驗。
做品牌名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO 也要瘋狂。三隻松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我們看到過一個分析，如果麥當勞沒有高高掛起的“M”logo，消費收入會少10%。品牌投放要持續：“三個一”，“三十天內見5次”，另外口碑和品牌要雙管齊下。好產品自己會說話，創始人要有工匠精神。
在注意力被分散的當下，大公司小公司回到同一起跑線，大家都在尋找新的流量入口，以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的，現在搞千人千面，有了搜尋引擎小紅人流量更加分散，新經濟找到流量就擁有未來，因為以前的時代已經過去了，新的媒體焦點已經形成，只要你能達到30%的市場佔有率，你就安全了。
4、創始人老了
傳統行業的創始人現在都五六十歲了，以前經營靠的是“三板斧”：銷售主要靠管道、產品主要靠模仿、促銷主要靠打折，現在這些手段都不太管用了。創始人年齡大了，對80後和90後的觀察不夠，有代溝。老闆很牛很強勢，團隊善於執行不善於創新。公司大了，好像官僚避免不了，員工的成就感就不是那麼強、創新力也不是那麼足。
但我們也看到許多與時俱進的創始人，你看亞馬遜的貝索斯，年齡也不小52歲了，天天都在學習進步：他帶了一個小分隊研究線下店，向好市多學習推出會員Prime，解決了長期不盈利的問題。阿裡巴巴上市路演時來了一個神秘的人，坐在下面拿個小本兒使勁記，回去就開始做服裝，那個人就是貝索斯。
最右為貝索斯
5、只要打勝仗團隊就有凝聚力
團隊是很多創業公司最大的痛點，我們有一張 GE 採用過的圖表，按照價值觀和業績把員工分成了幾類：
業績又好價值觀又好的是“明星”，老闆們都知道要給他們很多錢、很多愛、很多舞臺；
業績又差價值觀又差的叫“狗”，應該果斷放棄掉；但很多人不知道怎麼對待“野狗”，就是業績很好（帶來銷售20%）但價值觀很差（吃回扣），這種人一定要高調地炒魷魚，殺雞給猴看，業績再牛不符合公司價值觀都得走；
很多老闆不知道該如何對待“小白兔”，就是跟你兢兢業業幹了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，但就是沒什麼業績。“小白兔”慢慢就變成了“大白兔”，他們其實是公司最大的危害。因為他們的短板，把創始人的時間都耗掉了；因為他們能力有限，他們招來的人能力更有限。
最糟糕的是，一個公司大部分員工是“牛”，是見風使舵的，如果公司的“明星”都升官發財，那“牛”就會變成“明星”；如果一個公司的“小白兔”過得很好，那“牛”就會變成“小白兔”。
所以我們看到，凡是老闆心軟的，他的周圍就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的發展就遇到了瓶頸；凡事老闆有魄力拿下“小白兔”，公司發展就沒有瓶頸。其實創始人不必太擔心員工的流失，適當的流失率也是健康的。
【聲明】轉載自其它平臺或媒體文章，本平臺將注明來源及作者，但本平臺不對所包含內容的準確性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保證，僅作參考。若侵犯著作權，請主動聯繫本平臺並提供相關書面證據，本平臺將更正來源及作者或依據著作權人意見刪除該文章，並不承擔其他任何責任。
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發起人孫春光 學歷：天津大學電子資訊工程本科、保送通信與資訊系統碩士 。
現擔任全國工商聯民辦教育出資者商會EMBA聯盟專委會秘書長；北京左右逢源創業投資有限公司合夥人；愛投（ITOU）高管會創始發起人；IT高管會創始發起人