[摘要]當今， 世界上大多數組織正在經歷一個重要的、史無前例的重組。 作為組織中轉型的開創者， 面臨著未知、艱險和迷茫。 雖然沒有放之四海而皆準的統一路徑， 但在實踐中總結出的10條金玉良言或許可以讓你的轉型旅程少走些彎路。
根據字典釋義， 開創者是“第一批定居或者開發某個區域並為他人準備好可以隨之進入道路的人”。 仔細想想， 這個開創者的角色， 和我最近經歷過的大規模組織轉型中， 旨在把整個組織從大規模IT專案轉變成為真正客戶導向的引領者非常相似。
聽起來很牛？別傻了！當第一不是簡單的事，
首先， 它可能非常讓人沮喪。 沒有使用指南、沒有操作手冊， 連一個從哪裡開始的框框都沒有。 你需要深入一線親自實踐， 做好犯錯的準備。 大多時候， 你一邊前行， 一邊思考下一步該怎麼走。
“有意義的變革， 就像旅行， 好不好來自於學習和收穫了什麼， 而不是你走了多遠。 ”
無需刻意研究， 我們就能看到世界上大多數組織正在經歷一個重要的、史無前例的重組。 高速的變化、市場的無情壓力， 讓組織很難再有自己的“柯達一刻”， 迫使組織打破常規， 尋覓更好的組建方法。
最為重要的是， 為客戶提供價值， 是大多數組織存在的唯一原因；組織正努力向“以客戶為導向”轉型。
我過去犯過很多的錯誤， 也不斷從過去和現在的前輩們那裡去學習取經。 據我所見， 雖然沒有明確的方法， 但幸運的是， 有一些普適的原則。
如果你要在組織裡引領轉型， 也希望你的後來者能成功接棒， 以下10條是你必須知道的。
1. 創建一個專門的、負責轉型落地的團隊總是從你打算如何展開入手。 讓專門的人去做， 全力以赴， 轉型就是他們唯一的工作。 讓組織裡最資深的和最有影響力的人領導轉型至關重要。
最後， 確保組織中所有職能部門都有代表， 比如人力資源和財務這樣的共用服務部門。 鑒於轉型會牽扯到到你組織的每一個部分， 所以讓相應部門的人來主動領導轉型。
2. 描繪一個簡單的的願景和藍圖
圖1 轉型願景
光說並不夠——只是簡單地說說要變為“客戶導向”， 或說“要以客戶為中心”遠遠不夠。 人們需要知道， 新的運作模式將會是什麼樣， 以建立初始的信心。
使用一個簡單的視覺化方式， 將組織美好的未來描繪出來。 相信我， 膽怯之人做不成這事。 這很困難， 但是如果做對了， 將使整個組織擁有共同的目標和必將成功的雄心壯志。
3. 致力於學習過程， 而不是只想跑到終點儘早打造一個學習型文化， 而不是忙於繪製甘特圖[1]。 組織轉型是一個反覆運算的過程；你將通過儘早驗證-學習環來獲知什麼方向可行， 什麼應該放棄。 以實踐證據為基礎的學習，
客戶看不見， 也不知道， 或者說， 根本不在乎你組織內部是否各自為政， 甚至你們的高管是誰。 但是， 你需要知道。
你剛開始就會遇到障礙， 後面還會遇到阻力。 沒有來自高層領導們的承諾、支持和改變， 變革幾乎是不可能的。
轉型不僅需要融入到組織運作節奏中， 而且也應當進入高層領導的工作日程， 他們必須經常碰頭討論轉型相關的問題， 並專門為此騰出精力。 他們必須能夠移除障礙， 説明組織轉變——從客戶需要接觸組織內的各個單點， 轉變到完全無縫的客戶體驗。
5. 視覺化所有工作將組織中的工作視覺化， 是藝術和科技結合的學問。有效的視覺化，有助於揭示組織的瓶頸、低效能點。
最簡單最有效果的起點，就是將你組織內所有工作視覺化在物理牆上。某種程度上，這是讓“僵屍現形”[2]的一種手段。十有八九，直到你把那些東西從試算表裡拿出來放在某個地方，你才能看出這裡坑有多深。更重要的是，在“牆”邊進行討論，可以得出有價值的洞見，並使決策過程顯而易見。
6. 大處著眼，小處著手，快速反覆運算
圖2 產品發現-定義-交付
儘早在小範圍內採取行動，通過實踐中獲得的資料來驗證你的方法。找一個小團隊，授予特權，不必受限於嚴格的KPI、年度考核、傳統角色職責，給予其充分的自由空間。選擇一個客戶成效作為目標，讓瞭解相關工作的人做負責人，並儘早展示組織如何改變能達成此成效。
不受約束、一心只想“只交付對客戶有價值的東西”的團隊，必將茁壯成長。進行學習和總結，將那些行之有效的方法擴展到更大範圍、規模化，那些無效的方法則果斷拋棄。
7. 走出辦公室，現地現物去現場、觀察、探索、學習。轉型中的團隊，除非刻意去保持聯結，否則可能很快就不再溝通。在自己團隊以外投入時間至關重要。
走到客戶面前、走訪其他團隊、訪問其他正在轉型中的組織，將確保轉型團隊與實際工作保持關聯。這樣，紮根於資料、洞見和實際觀察的決策，將會更為明智和有實效。
如果你想改變工作方式，那就要走進其工作現場，深入瞭解做這份工作的人。
8. 度量工作成效
圖3 度量成效
我們用度量來增進理解並學習。度量對於瞭解組織是否正接近要實現的目標、是否在交付對客戶有價值的東西至關重要。從一個小功能，到一個業務目標之間應該有一條對齊線。
研究如何有效地度量工作成果，並視覺化，將對話的焦點轉移到衡量客戶價值，而不是付出的成本，然後基於學習到的經驗採取下一步行動。
9. 雇一個會講故事的人講故事這門藝術存在好久了。越來越多的組織開始放棄無盡的幻燈片演示和季度評估；取而代之的是，他們選擇傳播有說服力的故事。
在轉型團隊中有一個會講故事的人，作用是巨大的。他們會一次又一次地去溝通、安撫和激勵，傳遞轉型的聲音。一個關於“為什麼要轉型”的闡述，將激勵人們採取行動，其產生的力量遠比任何20頁的幻燈片柱狀圖都有效。
10. 讓領導者們安全變革Eliyahu Goldratt（以色列企業管理大師）說得非常好，“先告訴我你將如何考量我，我才告訴你我如何行動”。某些時候，你需要解決一大團亂糟糟的績效管理過程。你不能期待依舊以過去的方式來評估員工，卻產生不同的結果。
兩個關鍵變化需要發生。首先，針對你的組織，開始度量什麼對客戶是重要的；其次，從針對個人度量轉變到針對團隊度量。改變員工評估方式將改變其行為。
做一名轉型開創者是非常艱難的。知道什麼情況下可以做何種準備，會讓這條路稍微變得相對容易點。但是也不要感覺太安逸了，有價值的變革就像旅行，好不好在於你學習到了什麼，而不是你走了多遠。
譯者注：
甘特圖：常規專案管理使用甘特圖來跟蹤專案進展情況。
僵屍現形：指組織中瓶頸、低效能點暴漏出來。
作者：Sue Visic， ThoughtWorks總監諮詢師
譯者：張岳，ThoughtWorks資深諮詢師
是藝術和科技結合的學問。有效的視覺化，有助於揭示組織的瓶頸、低效能點。最簡單最有效果的起點，就是將你組織內所有工作視覺化在物理牆上。某種程度上，這是讓“僵屍現形”[2]的一種手段。十有八九，直到你把那些東西從試算表裡拿出來放在某個地方，你才能看出這裡坑有多深。更重要的是，在“牆”邊進行討論，可以得出有價值的洞見，並使決策過程顯而易見。
6. 大處著眼，小處著手，快速反覆運算
圖2 產品發現-定義-交付
儘早在小範圍內採取行動，通過實踐中獲得的資料來驗證你的方法。找一個小團隊，授予特權，不必受限於嚴格的KPI、年度考核、傳統角色職責，給予其充分的自由空間。選擇一個客戶成效作為目標，讓瞭解相關工作的人做負責人，並儘早展示組織如何改變能達成此成效。
不受約束、一心只想“只交付對客戶有價值的東西”的團隊，必將茁壯成長。進行學習和總結，將那些行之有效的方法擴展到更大範圍、規模化，那些無效的方法則果斷拋棄。
7. 走出辦公室，現地現物去現場、觀察、探索、學習。轉型中的團隊，除非刻意去保持聯結，否則可能很快就不再溝通。在自己團隊以外投入時間至關重要。
走到客戶面前、走訪其他團隊、訪問其他正在轉型中的組織，將確保轉型團隊與實際工作保持關聯。這樣，紮根於資料、洞見和實際觀察的決策，將會更為明智和有實效。
如果你想改變工作方式，那就要走進其工作現場，深入瞭解做這份工作的人。
8. 度量工作成效
圖3 度量成效
我們用度量來增進理解並學習。度量對於瞭解組織是否正接近要實現的目標、是否在交付對客戶有價值的東西至關重要。從一個小功能，到一個業務目標之間應該有一條對齊線。
研究如何有效地度量工作成果，並視覺化，將對話的焦點轉移到衡量客戶價值，而不是付出的成本，然後基於學習到的經驗採取下一步行動。
9. 雇一個會講故事的人講故事這門藝術存在好久了。越來越多的組織開始放棄無盡的幻燈片演示和季度評估；取而代之的是，他們選擇傳播有說服力的故事。
在轉型團隊中有一個會講故事的人，作用是巨大的。他們會一次又一次地去溝通、安撫和激勵，傳遞轉型的聲音。一個關於“為什麼要轉型”的闡述，將激勵人們採取行動，其產生的力量遠比任何20頁的幻燈片柱狀圖都有效。
10. 讓領導者們安全變革Eliyahu Goldratt（以色列企業管理大師）說得非常好，“先告訴我你將如何考量我，我才告訴你我如何行動”。某些時候，你需要解決一大團亂糟糟的績效管理過程。你不能期待依舊以過去的方式來評估員工，卻產生不同的結果。
兩個關鍵變化需要發生。首先，針對你的組織，開始度量什麼對客戶是重要的；其次，從針對個人度量轉變到針對團隊度量。改變員工評估方式將改變其行為。
做一名轉型開創者是非常艱難的。知道什麼情況下可以做何種準備，會讓這條路稍微變得相對容易點。但是也不要感覺太安逸了，有價值的變革就像旅行，好不好在於你學習到了什麼，而不是你走了多遠。
譯者注：
甘特圖：常規專案管理使用甘特圖來跟蹤專案進展情況。
僵屍現形：指組織中瓶頸、低效能點暴漏出來。
作者：Sue Visic， ThoughtWorks總監諮詢師
譯者：張岳，ThoughtWorks資深諮詢師