前言Preface
中國VC/PE市場發展火熱， 已成為新型經濟發展的風向標之一。 BU style隆再生工程的“中國投資界影響力50人”系列採訪， 是還原投資邏輯、洞悉行業趨勢，
第二十二期採訪， BU君邀請了盈科資本高級合夥人、副總裁、母基金管理中心總經理李兵先生。 作為盈科“代言人”的李兵， 思維縝密又不失幽默風趣， 深得媒體人的喜愛。 他兼具上海財經大學的法學、金融學碩士、MBA， 10年以上文化傳媒行業投管經歷， 歷任OCN、SMG、CBN等多家公司高管， 主導了SMG並購項目、文化部海外版權投資專案。 目前負責盈科資本資金管理， 產業、並購基金運作。
上海楊高中路一獨棟別墅， 最高處方正大氣的寫著“盈科資本”， 盈科資本素有中國的“Pre-IPO之王”和“企業上市工廠”之稱。 入大樓門， 眾多市場上高知名度的企業logo在左側牆面上張貼著， “這是我們投資和服務過的部分企業”,盈科資本高級合夥人、副總裁、母基金管理中心總經理李兵先生向BU君解釋道。
專注：投資Pre-IPO、企業上市後服務
“相比於一些各個階段都投資的PE機構， 我們比較聚焦在一個細分的領域——Pre-IPO的企業投資和上市後服務。
憑藉專業、專注的精神， 盈科資本在市場上做出了一定的業績。 “盈科資本於2010年在福建福州成立， 於2014年年底搬到上海。 福建第一批創業板企業有70%是盈科所投資， 至今， 創立7年， 我們的資金管理規模已經達到200多億元， 我們投資了近200個企業， 已經有13個項目上市退出， 近40個項目在會， 截止到年底， 在證監會排隊的每10家企業就有一家是我們投資的。
“資金的背後基本是機構投資者， 包括金融機構、國資、上市公司、實業集團等。 資金中高淨值客戶占比已從早期的10%， 去年降為5%， 今年大概會降到3%。 我們管理的資產呈現出類似于國資管理的特點：'保值增值'， 將風險管理放在首位， 寧願投資週期稍微拉長一點。 風險低， 收益也會更加穩健。 對於我們這類機構， 給別人賺錢是本職， 賺出客戶合理預期之外的錢才是能力”。
有錢有項目， 才會有收益
“對於我們這個行業來說， 項目不但要投的多， 還要投的准。 我們也經歷了2010年-2014年夯實基礎的階段， 那時只有5-6億的資產， 這個時間段內經歷了幾次IPO的暫停， 對於IPO企業來說是最大的致命傷，
“現在這個階段已經是一個小的收穫期， 度過了小的私募機構有錢沒專案， 有項目沒錢的階段， 我們已經有能力做IPO基金池。 ”李兵繼續解釋道， “要想穩定的做好投資就必須先解決錢的問題， 投資團隊只需要一門心思保品質， 投好項目， 不要愁資金。 我們現在通過合作已經建立了很好的資金夥伴關係， 不是生來就關係友好，而是在多項業務合作過程中夯實了合作基礎，繼而遍地開花”。“其實資本市場的機會特別多，我們內部有一條特別經典的話：在投資IPO的路上，地上有金子你也不要低頭撿，一彎腰就會浪費時間，機會被別人搶走，所以一定要聚焦。”這也是我們能夠拿到資金的一大優勢。
“什麼樣的錢投資什麼樣的項目，什麼樣的專案吸引什麼樣的錢，沒有好的資產，管理再大規模的資金也是沒有用的，要投得出去。我們受益於投資團隊，能夠嚴把品質關，腳踏實地的獲取更多資源和專案。目前，團隊有80%的人在做項目，資產端員工構成相當於一個大中型券商的綜合實力。相比之下，資金端只有十幾個同事，因為我們這種資金結構確實用不了太多人。我們與金融機構資金進行合作，金融機構能夠非常冷靜、理性的對待市場變化，與金融機構設立新的基金需要花很大的精力開好頭，但是隨後我們的團隊就會像流水線一樣去管理這些基金，我就不會用更多的精力去管理這一塊的事情，騰出精力可以優化資金結構，尋找新的資金來源和開拓原有資金源的新業務合作。沒辦法，市場在變，每天都得學習”。
注重細節，帶團隊二次創業
國企出身的李兵非常注重細節管理，標點符號、文字正確與否也是其細節管理的表現。“我在文廣集團工作了10年，做投資、並購相關的事情，我實際上屬於產業出身的人，看得懂一些早期的文化傳媒的投資，看得懂商業模式、團隊。”據BU君瞭解，出生於82年的李兵，是公司年輕員工的紐帶，是公司最喜歡“發紅包”的人。“公司董事長是72年的，核心團隊是70、80後，新入職的承攬承做團隊更年輕，更注重成長性。比如在會計事務所2、3年的同事我們就比較喜歡，因為他們有系統培訓的基礎，好的工作習慣容易培養和養成，也容易留存在公司。投資和資金，都需要多注重細節，這些體會和我的大國企秘書工作經歷密不可分，每一段職業經歷都是財富，非常感謝當時的職場導師，細節真的決定成敗。現在，包括培訓時候也會對新員工講到，比如說，回復上級的工作任務是用‘好的’而不是‘好’，這些很多年輕人都忽略了。”
“我們現在也參與了政府基金合作，產業佈局下做上市引導基金，做母基金。我們依然注重聚焦，區域性選擇、業務模式選擇與定型，都與我們的核心業務是一脈相承的。公司的母基金和政府基金我在帶著同事去做，目的就是花最小的成本去做一些嘗試。盈科的經營始終圍繞Pre-IPO，如果這個新的嘗試成功，我們很有可能將其放在子公司去運作，子公司負責母基金、產業基金的運營，我們母公司也會提供資源給到子公司，子公司獨立運作。國進民退的時代，混合所有制的結構有一定的優勢，政府基金，我們做了幾個地區，效果非常好，團隊越專業越聚焦，政府越歡迎，政府充分市場化又能夠給予大力支持，我們的關注點就是產業佈局和項目退出。我常說，退出不明確的投資，就是拿著投資人的錢“公款消費”。
市值達到50億的盈科資本，在合夥人的分工上，定義為自主二次創業階段。“經歷了16年、17年爆發期後，我們一直說自己在上臺階，到底上一個新臺階還是原地落腳，這個很關鍵，但是你不可能一次邁兩個臺階，要一步一步走，包括近期的融資完成後，資金也會落實在跟投、戰略投資等。穩健很重要，這也是我們只把投資聚焦在Pre-IPO階段的原因。如果我們的投資前移到早期投資，那麼就必須有很強大的產業背景和具備早期投資經驗的團隊構建。
我們要正視自己團隊的優點和缺陷，現有的投資團隊看IPO專案，鼻子都能夠聞的出能否IPO。”李兵回憶起財大畢業10年聚會時，舍友能夠清晰講訴大學時期生活上的點滴相處，讓人非常感動。他深有所思，“企業內，別人為你付出都不是應該的，要有感恩的心。在盈科，資金端和專案端的工作狀態，是我們引以為榮的。資金端充分考慮未來資產端同事將面對的基金投資決策、投後管理便利度等問題，資產端專案選擇會充分考慮基金投資要圍繞行業、階段、區域和退出方式多維度組合策略。久而久之，形成了盈科特色的'流水線'管理模式，其實這就是公司的凝聚力。這樣的團隊，才是盈科的核心競爭力。”
不是生來就關係友好，而是在多項業務合作過程中夯實了合作基礎，繼而遍地開花”。“其實資本市場的機會特別多，我們內部有一條特別經典的話：在投資IPO的路上，地上有金子你也不要低頭撿，一彎腰就會浪費時間，機會被別人搶走，所以一定要聚焦。”這也是我們能夠拿到資金的一大優勢。“什麼樣的錢投資什麼樣的項目，什麼樣的專案吸引什麼樣的錢，沒有好的資產，管理再大規模的資金也是沒有用的，要投得出去。我們受益於投資團隊，能夠嚴把品質關，腳踏實地的獲取更多資源和專案。目前，團隊有80%的人在做項目，資產端員工構成相當於一個大中型券商的綜合實力。相比之下，資金端只有十幾個同事，因為我們這種資金結構確實用不了太多人。我們與金融機構資金進行合作，金融機構能夠非常冷靜、理性的對待市場變化，與金融機構設立新的基金需要花很大的精力開好頭，但是隨後我們的團隊就會像流水線一樣去管理這些基金，我就不會用更多的精力去管理這一塊的事情，騰出精力可以優化資金結構，尋找新的資金來源和開拓原有資金源的新業務合作。沒辦法，市場在變，每天都得學習”。
注重細節，帶團隊二次創業
國企出身的李兵非常注重細節管理，標點符號、文字正確與否也是其細節管理的表現。“我在文廣集團工作了10年，做投資、並購相關的事情，我實際上屬於產業出身的人，看得懂一些早期的文化傳媒的投資，看得懂商業模式、團隊。”據BU君瞭解，出生於82年的李兵，是公司年輕員工的紐帶，是公司最喜歡“發紅包”的人。“公司董事長是72年的，核心團隊是70、80後，新入職的承攬承做團隊更年輕，更注重成長性。比如在會計事務所2、3年的同事我們就比較喜歡，因為他們有系統培訓的基礎，好的工作習慣容易培養和養成，也容易留存在公司。投資和資金，都需要多注重細節，這些體會和我的大國企秘書工作經歷密不可分，每一段職業經歷都是財富，非常感謝當時的職場導師，細節真的決定成敗。現在，包括培訓時候也會對新員工講到，比如說，回復上級的工作任務是用‘好的’而不是‘好’，這些很多年輕人都忽略了。”
“我們現在也參與了政府基金合作，產業佈局下做上市引導基金，做母基金。我們依然注重聚焦，區域性選擇、業務模式選擇與定型，都與我們的核心業務是一脈相承的。公司的母基金和政府基金我在帶著同事去做，目的就是花最小的成本去做一些嘗試。盈科的經營始終圍繞Pre-IPO，如果這個新的嘗試成功，我們很有可能將其放在子公司去運作，子公司負責母基金、產業基金的運營，我們母公司也會提供資源給到子公司，子公司獨立運作。國進民退的時代，混合所有制的結構有一定的優勢，政府基金，我們做了幾個地區，效果非常好，團隊越專業越聚焦，政府越歡迎，政府充分市場化又能夠給予大力支持，我們的關注點就是產業佈局和項目退出。我常說，退出不明確的投資，就是拿著投資人的錢“公款消費”。
市值達到50億的盈科資本，在合夥人的分工上，定義為自主二次創業階段。“經歷了16年、17年爆發期後，我們一直說自己在上臺階，到底上一個新臺階還是原地落腳，這個很關鍵，但是你不可能一次邁兩個臺階，要一步一步走，包括近期的融資完成後，資金也會落實在跟投、戰略投資等。穩健很重要，這也是我們只把投資聚焦在Pre-IPO階段的原因。如果我們的投資前移到早期投資，那麼就必須有很強大的產業背景和具備早期投資經驗的團隊構建。
我們要正視自己團隊的優點和缺陷，現有的投資團隊看IPO專案，鼻子都能夠聞的出能否IPO。”李兵回憶起財大畢業10年聚會時，舍友能夠清晰講訴大學時期生活上的點滴相處，讓人非常感動。他深有所思，“企業內，別人為你付出都不是應該的，要有感恩的心。在盈科，資金端和專案端的工作狀態，是我們引以為榮的。資金端充分考慮未來資產端同事將面對的基金投資決策、投後管理便利度等問題，資產端專案選擇會充分考慮基金投資要圍繞行業、階段、區域和退出方式多維度組合策略。久而久之，形成了盈科特色的'流水線'管理模式，其實這就是公司的凝聚力。這樣的團隊，才是盈科的核心競爭力。”