別只知道底薪+提成，這五種激勵模式，讓業務員狀態爆棚人效翻倍
關注"績效觀察"頭條號，每天學習薪酬績效，員工激勵
導讀：
劉老闆是一家生產製造廠老闆，他最近很煩，他說公司業務部，很一些業務員工作狀態很不好，業績也一般，但也不肯去努力提高，
業務部門是公司的核心部門，如何讓業務員保持持續的動力去開發客戶，提高業績，對公司來特別重要。今天和大家分享一下如何設計激勵模式，讓業務員有動力持續努力提高業績，並願意死心塌地跟著公司幹。
劉老闆的業務員提成機制
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，
2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
3、還有不少銷售員因為達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，萌生離職念頭。
4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
說明：在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，
劉老闆為了激勵員工，規定每半年加一次薪的基層上，只要當月業績超出目標的5~10%，就按比例給員工加工資。
一開始，大家都歡呼雀躍，開動力滿滿，但是時間長了，業務員動力也就慢慢減弱了，目前公司的業績也沒有達到劉老闆的預期，
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，
1、讓新客戶提成點數高、老客戶提成點數稍低。因為開發新客戶的難度、時間長度都要大於老客戶。
3、銷售提成點數的差異應著眼于產品與客戶，而非員工自身的區別。一名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。
4、同一產品和服務，應該統一提成比例，而不應該是銷售額越高，就提成比例就越高。表面看上去，是對員工衝刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。
5、銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同一產品或服務提成點數應該相同，但是對同一服務專案而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同。例如，同一家理髮店，最好的理髮師可以收人頭100元，而一般的理髮師只收40元。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。首先我們的薪酬模式必須要解決幾個問題：
1、員工必須有持續收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的管道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
總的來說，就一句話，要實現給員工加薪卻不加成本的唯一方法，就是讓員工的收入和企業經營效益掛鉤。而企業的經營效益提高，不僅僅要依靠銷售額的增加，也因為人創績效提高，和成本費用的下降而提高。
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產品銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）新市場開發銷售指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶開發或服務成本指標
8）客戶有效服務數量指標
9）協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
解決方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF思維：
詳細操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
本文所講的：加薪不加成本模式KSF、ppv、積分式實操內容，來自《績效核能》一書，想深入學習的建議點擊上面連結購買！二、PPV量化加薪法所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
不影響本職工作情況下兼職其他工作
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場訊息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶回饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品資訊，並提供資料分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網路、美工等工作，並獲得各種產值收入。
...
PPV模式的好處在於：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
三、OP合夥人模式：優秀的業務員，大多有目標、有追求、有夢想、有能力、有資源，有人脈，如果在公司發展不順暢，一旦時機成熟，很有可能會跳槽到其他公司，也可能會自立門戶，成為競爭對手，順便帶走一批客戶。這也是很多企業老闆所擔心的事情。所以，從長遠的角度來說，想要留住核心業務人才，除了常規的月度激勵，還需要有長遠的合夥人和薪酬激勵計畫！
想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
合夥人可分為兩種方式：
1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
四、股份股權激勵合夥人得到的是虛擬股份，合夥人做了三年後，可以由合夥人得到實際股權。合夥經營，共創未來，分享未來。
當員工得不到更多短期利益的時候，可以拉長激勵週期，現在的利益未來補。當員工個人業績遇到瓶頸的時候，讓他貢獻自己的能力和經驗支持新業務員、業務團隊做大業績，而他也可以參與剩餘價值的分享。
即當優秀業務員擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的事業經理人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，事業經理人的回報也越大，這樣形成良性迴圈。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。
否則，不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工，總有人願意出更高的價碼來挖人，所以必須給經理人戴上“金手銬”。當然不是強制他們戴，而是他們自覺自願地戴，爭先恐後地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。
五、積分價值量化管理馬雲說，員工之所以離職，無非是兩個原因：1、錢沒給夠，2、心委屈了。錢的問題，可以通過打造合理的薪酬機制來解決，但是對於現在的90後員工，更渴望的是和諧愉快的工作氛圍，渴望在一個被尊重的環境下工作。
積分式，就是一種打造企業正能量場，積極向上的企業文化的模式。讓業務員，在每一天的努力當中，都能夠得到及時的認可。在業務員遇到拒絕、壓力巨大時，公司可以充分發揮團隊的價值，通過積分、獎券、激勵的力量，及時給業務員輸送能量。
總結：任正非曾指出：基層要有饑餓感，是因為生存需要，重當前利益。
中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。
高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
對於以上，你有什麼疑問，歡迎留言評論！或者加我個人號，保持緊密聯繫！
文/劉老師
個人號：HC-WeChat
老闆：薪酬這麼設計，你的員工趕都不走，還能讓企業效益放大數倍
員工遲到10分鐘，被要求“樂捐”100元，這樣真的合理嗎？
3、銷售提成點數的差異應著眼于產品與客戶，而非員工自身的區別。一名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。
4、同一產品和服務，應該統一提成比例，而不應該是銷售額越高，就提成比例就越高。表面看上去，是對員工衝刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。
5、銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同一產品或服務提成點數應該相同，但是對同一服務專案而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同。例如，同一家理髮店，最好的理髮師可以收人頭100元，而一般的理髮師只收40元。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。首先我們的薪酬模式必須要解決幾個問題：
1、員工必須有持續收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的管道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
總的來說，就一句話，要實現給員工加薪卻不加成本的唯一方法，就是讓員工的收入和企業經營效益掛鉤。而企業的經營效益提高，不僅僅要依靠銷售額的增加，也因為人創績效提高，和成本費用的下降而提高。
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產品銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）新市場開發銷售指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶開發或服務成本指標
8）客戶有效服務數量指標
9）協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
解決方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF思維：
詳細操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
本文所講的：加薪不加成本模式KSF、ppv、積分式實操內容，來自《績效核能》一書，想深入學習的建議點擊上面連結購買！二、PPV量化加薪法所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
不影響本職工作情況下兼職其他工作
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場訊息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶回饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品資訊，並提供資料分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網路、美工等工作，並獲得各種產值收入。
...
PPV模式的好處在於：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
三、OP合夥人模式：優秀的業務員，大多有目標、有追求、有夢想、有能力、有資源，有人脈，如果在公司發展不順暢，一旦時機成熟，很有可能會跳槽到其他公司，也可能會自立門戶，成為競爭對手，順便帶走一批客戶。這也是很多企業老闆所擔心的事情。所以，從長遠的角度來說，想要留住核心業務人才，除了常規的月度激勵，還需要有長遠的合夥人和薪酬激勵計畫！
想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
合夥人可分為兩種方式：
1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
四、股份股權激勵合夥人得到的是虛擬股份，合夥人做了三年後，可以由合夥人得到實際股權。合夥經營，共創未來，分享未來。
當員工得不到更多短期利益的時候，可以拉長激勵週期，現在的利益未來補。當員工個人業績遇到瓶頸的時候，讓他貢獻自己的能力和經驗支持新業務員、業務團隊做大業績，而他也可以參與剩餘價值的分享。
即當優秀業務員擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的事業經理人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，事業經理人的回報也越大，這樣形成良性迴圈。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。
否則，不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工，總有人願意出更高的價碼來挖人，所以必須給經理人戴上“金手銬”。當然不是強制他們戴，而是他們自覺自願地戴，爭先恐後地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。
五、積分價值量化管理馬雲說，員工之所以離職，無非是兩個原因：1、錢沒給夠，2、心委屈了。錢的問題，可以通過打造合理的薪酬機制來解決，但是對於現在的90後員工，更渴望的是和諧愉快的工作氛圍，渴望在一個被尊重的環境下工作。
積分式，就是一種打造企業正能量場，積極向上的企業文化的模式。讓業務員，在每一天的努力當中，都能夠得到及時的認可。在業務員遇到拒絕、壓力巨大時，公司可以充分發揮團隊的價值，通過積分、獎券、激勵的力量，及時給業務員輸送能量。
總結：任正非曾指出：基層要有饑餓感，是因為生存需要，重當前利益。
中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。
高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
對於以上，你有什麼疑問，歡迎留言評論！或者加我個人號，保持緊密聯繫！
文/劉老師
個人號：HC-WeChat
老闆：薪酬這麼設計，你的員工趕都不走，還能讓企業效益放大數倍
員工遲到10分鐘，被要求“樂捐”100元，這樣真的合理嗎？