讓銷售定義產品，這家造車新勢力真的能做到嗎？
加入威馬汽車後，賣了10年車的戰略規劃副總裁陸斌參加的第一個核心團隊會議便是決議叫停公司部分成員手頭工作，
威馬正式成立於2015年12月，是諸多造車新勢力中的一支，創始人兼CEO是前吉利控股集團副總裁、富豪汽車中國區董事長沈暉。早在2012年，公司聯合創始人杜立剛帶領的團隊便已經開始了核心三電技術的研發，以及teke架構的構建。
根據威馬公佈的規劃，
陸斌2015年底入職威馬，彼時的團隊對造車已經有了不少設想。“車非常炫酷，但是不是消費者想要的？有沒有工程可行性？”這是他聽完、看完這些想法後最直接的反應。
於是，借春節假期，陸斌帶領威馬設計、智慧系統、充電樁運營等幾位總監走訪了4座城市的96位消費者（規劃100位），
調研過後，威馬連續召開幾次公司全員會議，觀看座談視頻，伴隨著可以想見的爭執與焦灼，討論消費者痛點、產品規劃……所幸，效果是明顯的。
《汽車商業評論》瞭解到，這個過程中，
比如，威馬曾考慮在產品上使用夜視技術，尤其工程師們非常贊同，但訪談時受訪對象普遍的態度是：“你送給我，我要，要我掏錢，我講不出願意花多少錢，可能不太願意。”結合自身產品——“國民級優質電動車”的定位，威馬最後決定放棄這項技術。
再比如，威馬曾猶豫目標市場是否包括三、四線城市，調研後則明確，這些地區當前仍為低速電動車充斥，
最終，在產品開發層面，威馬所有人的意見達成統一：
威馬汽車是在滿足人們基本用車需求的基礎上，加入高科技、智慧化元素，再基於此延伸出後續的用車出行服務。前者是第一優先順序，後兩者能吸引年齡跨度更大的人群。“通過出行服務的創新，可以讓用戶不必真正擁有一台威馬的產品，
表面看來，這是絕大多數新造車公司和轉型中的傳統車廠都在瞄準的方向。陸斌認為，在產品上，威馬與其他品牌產品不可避免會有重合，智慧導航、智慧充電、語音交互等誰家都會匹配，但在落地體驗上則可能差異不小。如語音交互的語義理解，有的企業可能選擇偏重娛樂，弱化重視車輛控制。
2016年9月，借“上海智慧出行新可能”論壇，沈暉首次公開露面介紹威馬，背後螢幕上露出了其產品的大致輪廓。
選擇與被選擇
今年39歲的陸斌，金融、市場行銷專業出身，畢業後的第一個東家是平安信託投資，從事的部分工作與汽車消費信貸相關。2004年，通用汽車在中國引入雪佛蘭品牌，需要汽車金融方面人才，次年他跳槽到上汽通用。
接下來7年多時間裡，陸斌經歷了雪佛蘭在華早期發展的全部歷程，幾乎參與了汽車消費鏈條所有工作，包括品牌行銷、網路建設、售後、二手車，以及區域深化等等。
2012年，陸斌轉投吉利汽車，任銷售公司副總經理。彼時，吉利正在進行品牌整合、網路管道合併，在其直接負責的西北區，吉利減少了40%的經銷店數量，單店運營水準從年銷300輛增加到600輛。正是這個時期，他與現威馬汽車創始人沈暉結識。
2015年上半年，陸斌短暫入職奇瑞，職位是奇瑞汽車行銷公司常務副總經理。但很快，這位傳統汽車銷售領域的“老司機”，便將目光投向了正在中國興起的“新造車企業”。
當年5月，一家互聯網背景的造車公司找到陸斌，希望他加盟。這是陸斌第一次直接接觸這類企業，他回憶說：“互聯網和高科技企業都要造車，他們會有什麼不一樣？在當時看來是一件很值得期待的事情。”隨後，他陸續與數家新創公司有過交談，最後決意將威馬汽車作為職業生涯的新起點。
2015年底，賣了10年車的陸斌作為公司戰略規劃副總裁加入威馬汽車。
陸斌選擇威馬，“銷售決定產品”是最具誘惑力的原因，在傳統汽車行業10年，都是“工程師研發什麼車，你去賣。為什麼要造這個車？不知道。” “有機會去重新搭一個公司的架構，重新給汽車產品做定義，自己造的車自己賣，這是一個比較有意思的事情。”
除此之外，還有兩個因素讓他決定加盟：和一些僅僅打著“互聯網概念”的新晉車企不同，威馬規劃的產品型譜比較豐富，是“一個能夠想像的空間”；以及創始人沈暉堅持自建工廠的決心。
“每個行業都有著獨特的壁壘。科技產業發展，讓許多人看到了‘顛覆’的機會，但落實到各個行業，進入時機和進入的路徑是不相同的。我們團隊最強的是乘用車領域產業化落地能力，同時相比傳統車企，在產品端、運營端，有著更大的開放共贏空間。產品是1，想像的空間可以是100。核心產品造不出，其他都是耍流氓。”
陸斌表示，沈暉之所以選中自己主要是他在上汽通用經歷過比較完整的體系，在自主品牌也“幹出過點事情”，“再來做現創業團隊，知道整個體系怎麼走，心態上也經歷過困難是什麼樣子的。創業不可能是找一群以前含著金鑰匙幹活的人。”
威馬汽車成立至今發展軌跡。
讓使用者參與產品定義
關於產品方向的意見達成統一後，96位元消費者調研的影像並沒有被威馬束之高閣，過去一年中，它們被反復播放，只要研發中遇到實際問題，相應資料都會被翻出來仔細研究。受訪者細微的表情，或者不經意的表達，都有可能成為解答開發者不惑的潛臺詞。
按照威馬的架構，設計、研發等所有過程都需要跟銷售部門溝通，最終產品的決定權也在銷售，因為後者更貼近市場，能夠知悉消費者會為哪些東西買單。
銷售主導產品定義，這是一個在很多行業看起來很符合邏輯的思路，但在汽車這個有著超過百年根基，且產業鏈龐大的行業內，對很多傳統汽車製造商而言，是始終無法達成的。
除此調研外，陸斌還主導成立了一個重要的粉絲組織——“威盟”。
威盟是公司之外，深度參與威馬整車設計流程的一群人，共有四類：1.評車的人；2. 開車的人——每天都在開車，而且會開各種不同的車；3.要買新能源和智能汽車的人；4. 玩車的人。
這個組織成立於2016年年中，截止當年底有幾十人規模，定期聚攏在一起，與威馬工程師進行交流產品開發過程中一些不確定的地方、一些“奇思怪想”，問他們有沒有需要，甚至讓他們看不同階段的整車模型。
半年時間，陸斌認為威盟的效果“非常好”，“一處設計需要取捨時，威馬的目標客戶是追求實效，還是體驗，還是提升逼格？“工程師想不清楚的問題，讓消費者提前來解答，而不是產品上市後再去想話術推銷。”
2017年，威盟的規模還在繼續擴大，但會控制在200人內。“目前這個階段，我們只尋找活躍、有想法的種子用戶，不求數量。”陸斌說道。
事實上，無論對威馬團隊，還是陸斌個人而言，銷售定義產品都是一個新的挑戰。
作為這項工作落地執行的領導者，他坦言：“比較累，這是一個苦活”，“新公司員工來自不同背景，需要大量協調，才能讓整個團隊思維一致”。不過，與其他由“八國聯軍”組成的新公司相比，威馬的一個優勢是高管團隊此前基本都有過合作，有一定熟悉度，溝通相對順暢。“大家背景和目標比較一致，有著天然的默契，創業早期這樣的默契非常難能可貴。”
3月29日，威馬在北京三裡屯SOHO舉行媒體溝通會，陸斌（左）與公司產品規劃總監林仕翰。
推出的首款產品是個app
在頂層搭建基本完成後，接下來威馬重要的工作包括擴展團隊、建設管道，以及上線出行服務。
截止2016年底，包括上海總部、設計中心，成都整車和德國三電研發中心，北京軟體發展中心以及溫州工廠，威馬汽車已有近600名員工。
2017年，陸斌掌管的包括銷售、市場、服務等部門正在展開大規模招聘工作，團隊80%的人員需要在這一年正式到崗。“90後”將成為威馬普通員工的主力。在陸斌看來，他們講求個性，有創新精神，而選擇公司中層時則將更偏向強調集體主義的“70、80後”。
截至3月底，他手下的品牌、產品規劃和體系運營總監，以及C2M首席構架師均已到位。有趣的是，這些人都有過在上汽通用工作的經歷，之後轉入其他品牌或互聯網公司，如今又在威馬“匯合”。
“4月威馬將正式啟動銷售管道建設。管道規劃已經做完，所有人都整裝待發，就差從0到1開幹了。”
他規劃中的銷售方式，採取線上、線下結合的方式，線下會偏向於輕資產運營，有4S店，但會更多有2S等混合模式，以體驗友好、用戶觸點能夠快速靈活相應為基本要求。
產品及服務端，威馬也在加速佈局。《汽車商業評論》瞭解到，今年上海車展期間，威馬的首款概念車即將亮相。它正在積極申請資質，試裝車已經送到相關部門檢測。
2016年11月，威馬溫州甌江口工廠動工建設，主體廠房將於2017年底竣工。工廠是汽車產業鏈中最重要的一環，如能按時順利完工，威馬將成為新造車勢力中產業化進度最快的企業之一。
某這程度上，選擇甌江口對威馬來說並不容易，這裡需要人工填海，建廠難度不小。但它是個半封閉的島嶼，具備建立半開放式自動駕駛駕駛測試基地的條件，威馬與當地政府正在積極推動相關程式的審批。
而陸斌加盟威馬後，真正自己打造的首款產品也將於4月發佈：一款打通目前市面上主流充電運營商的充電服務app。“我自己開的就是電動車，為了找充電樁，需要裝5、6個app，太麻煩了。很多創業團隊想做整合這件事，各方利益博弈，沒人做成。而我們廠家本來和運營商就存在合作關係，因此更容易推動。”
未來，威馬甚至不排除用“你充電，我付費”的方式先期吸引使用者。這樣做一方面是希望借此傳播企業品牌與形象，更重要的是希望借助服務，動態瞭解使用者的需求，知道威馬在產品上市前還可以做哪些改善。
對於下一步，陸斌說，威馬正在對此前96位消費者進行第二輪走訪，聽聽、看看他們的想法是否在一年中有所改變。與前一年的“暗訪”不同，這次陸斌會告訴對方自己叫威馬，要做什麼樣的汽車。
2016年11月，威馬溫州甌江口工廠動工建設，主體廠房將於2017年底竣工。
未完，具體內容詳見《汽車商業評論》2017年3月刊文章。
2016年9月，借“上海智慧出行新可能”論壇，沈暉首次公開露面介紹威馬，背後螢幕上露出了其產品的大致輪廓。
選擇與被選擇
今年39歲的陸斌，金融、市場行銷專業出身，畢業後的第一個東家是平安信託投資，從事的部分工作與汽車消費信貸相關。2004年，通用汽車在中國引入雪佛蘭品牌，需要汽車金融方面人才，次年他跳槽到上汽通用。
接下來7年多時間裡，陸斌經歷了雪佛蘭在華早期發展的全部歷程，幾乎參與了汽車消費鏈條所有工作，包括品牌行銷、網路建設、售後、二手車，以及區域深化等等。
2012年，陸斌轉投吉利汽車，任銷售公司副總經理。彼時，吉利正在進行品牌整合、網路管道合併，在其直接負責的西北區，吉利減少了40%的經銷店數量，單店運營水準從年銷300輛增加到600輛。正是這個時期，他與現威馬汽車創始人沈暉結識。
2015年上半年，陸斌短暫入職奇瑞，職位是奇瑞汽車行銷公司常務副總經理。但很快，這位傳統汽車銷售領域的“老司機”，便將目光投向了正在中國興起的“新造車企業”。
當年5月，一家互聯網背景的造車公司找到陸斌，希望他加盟。這是陸斌第一次直接接觸這類企業，他回憶說：“互聯網和高科技企業都要造車，他們會有什麼不一樣？在當時看來是一件很值得期待的事情。”隨後，他陸續與數家新創公司有過交談，最後決意將威馬汽車作為職業生涯的新起點。
2015年底，賣了10年車的陸斌作為公司戰略規劃副總裁加入威馬汽車。
陸斌選擇威馬，“銷售決定產品”是最具誘惑力的原因，在傳統汽車行業10年，都是“工程師研發什麼車，你去賣。為什麼要造這個車？不知道。” “有機會去重新搭一個公司的架構，重新給汽車產品做定義，自己造的車自己賣，這是一個比較有意思的事情。”
除此之外，還有兩個因素讓他決定加盟：和一些僅僅打著“互聯網概念”的新晉車企不同，威馬規劃的產品型譜比較豐富，是“一個能夠想像的空間”；以及創始人沈暉堅持自建工廠的決心。
“每個行業都有著獨特的壁壘。科技產業發展，讓許多人看到了‘顛覆’的機會，但落實到各個行業，進入時機和進入的路徑是不相同的。我們團隊最強的是乘用車領域產業化落地能力，同時相比傳統車企，在產品端、運營端，有著更大的開放共贏空間。產品是1，想像的空間可以是100。核心產品造不出，其他都是耍流氓。”
陸斌表示，沈暉之所以選中自己主要是他在上汽通用經歷過比較完整的體系，在自主品牌也“幹出過點事情”，“再來做現創業團隊，知道整個體系怎麼走，心態上也經歷過困難是什麼樣子的。創業不可能是找一群以前含著金鑰匙幹活的人。”
威馬汽車成立至今發展軌跡。
讓使用者參與產品定義
關於產品方向的意見達成統一後，96位元消費者調研的影像並沒有被威馬束之高閣，過去一年中，它們被反復播放，只要研發中遇到實際問題，相應資料都會被翻出來仔細研究。受訪者細微的表情，或者不經意的表達，都有可能成為解答開發者不惑的潛臺詞。
按照威馬的架構，設計、研發等所有過程都需要跟銷售部門溝通，最終產品的決定權也在銷售，因為後者更貼近市場，能夠知悉消費者會為哪些東西買單。
銷售主導產品定義，這是一個在很多行業看起來很符合邏輯的思路，但在汽車這個有著超過百年根基，且產業鏈龐大的行業內，對很多傳統汽車製造商而言，是始終無法達成的。
除此調研外，陸斌還主導成立了一個重要的粉絲組織——“威盟”。
威盟是公司之外，深度參與威馬整車設計流程的一群人，共有四類：1.評車的人；2. 開車的人——每天都在開車，而且會開各種不同的車；3.要買新能源和智能汽車的人；4. 玩車的人。
這個組織成立於2016年年中，截止當年底有幾十人規模，定期聚攏在一起，與威馬工程師進行交流產品開發過程中一些不確定的地方、一些“奇思怪想”，問他們有沒有需要，甚至讓他們看不同階段的整車模型。
半年時間，陸斌認為威盟的效果“非常好”，“一處設計需要取捨時，威馬的目標客戶是追求實效，還是體驗，還是提升逼格？“工程師想不清楚的問題，讓消費者提前來解答，而不是產品上市後再去想話術推銷。”
2017年，威盟的規模還在繼續擴大，但會控制在200人內。“目前這個階段，我們只尋找活躍、有想法的種子用戶，不求數量。”陸斌說道。
事實上，無論對威馬團隊，還是陸斌個人而言，銷售定義產品都是一個新的挑戰。
作為這項工作落地執行的領導者，他坦言：“比較累，這是一個苦活”，“新公司員工來自不同背景，需要大量協調，才能讓整個團隊思維一致”。不過，與其他由“八國聯軍”組成的新公司相比，威馬的一個優勢是高管團隊此前基本都有過合作，有一定熟悉度，溝通相對順暢。“大家背景和目標比較一致，有著天然的默契，創業早期這樣的默契非常難能可貴。”
3月29日，威馬在北京三裡屯SOHO舉行媒體溝通會，陸斌（左）與公司產品規劃總監林仕翰。
推出的首款產品是個app
在頂層搭建基本完成後，接下來威馬重要的工作包括擴展團隊、建設管道，以及上線出行服務。
截止2016年底，包括上海總部、設計中心，成都整車和德國三電研發中心，北京軟體發展中心以及溫州工廠，威馬汽車已有近600名員工。
2017年，陸斌掌管的包括銷售、市場、服務等部門正在展開大規模招聘工作，團隊80%的人員需要在這一年正式到崗。“90後”將成為威馬普通員工的主力。在陸斌看來，他們講求個性，有創新精神，而選擇公司中層時則將更偏向強調集體主義的“70、80後”。
截至3月底，他手下的品牌、產品規劃和體系運營總監，以及C2M首席構架師均已到位。有趣的是，這些人都有過在上汽通用工作的經歷，之後轉入其他品牌或互聯網公司，如今又在威馬“匯合”。
“4月威馬將正式啟動銷售管道建設。管道規劃已經做完，所有人都整裝待發，就差從0到1開幹了。”
他規劃中的銷售方式，採取線上、線下結合的方式，線下會偏向於輕資產運營，有4S店，但會更多有2S等混合模式，以體驗友好、用戶觸點能夠快速靈活相應為基本要求。
產品及服務端，威馬也在加速佈局。《汽車商業評論》瞭解到，今年上海車展期間，威馬的首款概念車即將亮相。它正在積極申請資質，試裝車已經送到相關部門檢測。
2016年11月，威馬溫州甌江口工廠動工建設，主體廠房將於2017年底竣工。工廠是汽車產業鏈中最重要的一環，如能按時順利完工，威馬將成為新造車勢力中產業化進度最快的企業之一。
某這程度上，選擇甌江口對威馬來說並不容易，這裡需要人工填海，建廠難度不小。但它是個半封閉的島嶼，具備建立半開放式自動駕駛駕駛測試基地的條件，威馬與當地政府正在積極推動相關程式的審批。
而陸斌加盟威馬後，真正自己打造的首款產品也將於4月發佈：一款打通目前市面上主流充電運營商的充電服務app。“我自己開的就是電動車，為了找充電樁，需要裝5、6個app，太麻煩了。很多創業團隊想做整合這件事，各方利益博弈，沒人做成。而我們廠家本來和運營商就存在合作關係，因此更容易推動。”
未來，威馬甚至不排除用“你充電，我付費”的方式先期吸引使用者。這樣做一方面是希望借此傳播企業品牌與形象，更重要的是希望借助服務，動態瞭解使用者的需求，知道威馬在產品上市前還可以做哪些改善。
對於下一步，陸斌說，威馬正在對此前96位消費者進行第二輪走訪，聽聽、看看他們的想法是否在一年中有所改變。與前一年的“暗訪”不同，這次陸斌會告訴對方自己叫威馬，要做什麼樣的汽車。
2016年11月，威馬溫州甌江口工廠動工建設，主體廠房將於2017年底竣工。
未完，具體內容詳見《汽車商業評論》2017年3月刊文章。