「長沙論道」風行易正朝：深耕與長跑

【流媒體網】消息：2017年，是產業智慧升級，依託運營致勝的關鍵一年。據工信部資料顯示，截至2017年9月末，IPTV用戶總數已達1.12億戶，再次鞏固了全球行業領先的地位，遠超國外同行。從2012年底的2300萬使用者到今年的規模破億，

從原有LINUX封閉平臺到目前的Android智慧終端機，從粗獷式發展到智慧化、精細化運營……過去五年間IPTV在激烈的市場競爭中實現了逆勢崛起，正在成為中國電視領域的主流觀看管道，書寫了中國電視新媒體創新發展的輝煌篇章。

2017年11月9日—10日，以“新電視、新娛樂、新傳媒、新生態”為主題的流媒體網第十四屆電視新媒體高峰論壇在長沙舉行。10日上午，在主題為“新電視、新娛樂、新傳媒、新生態 ”的主論壇上，

北京風行線上技術有限公司COO易正朝進行了主題為《深耕與長跑》的演講。

大家上午好!我是風行的易正朝，很高興在長沙跟大家分享我們的深耕與長跑。其實互聯網電視或者OTT這個行業，我們更想談的是更理性的東西，

湖南是個娛樂的地方，在娛樂的地方談理性，是這個行業變得更成熟的信號。

整個OTT領域之所以有那麼多的神話、夢想，高速的發展，是前幾年插上了互聯網的翅膀，是最大的要素。在過去幾年有各種各樣的新產品創新，聲音特別大，刺激整個行業。2017年的時候，整個互聯網品牌聲音偏弱了。今天的論道沒有幾個互聯網的品牌，是不是整個聲音少了，潮水退去了，行業不景氣了?或者說發生了什麼深刻的變化?我們認為潮水並沒有退去，

整個互聯網電視和OTT行業是大勢所趨，從供需來看，整個互聯網的電視是供給側的升級，我們從製造業傳媒兩個產業，晶片帶動了智慧硬體的發展，網路讓互聯網終端進入了每個家庭。升級的背後是使用者的需求，產品的創新和快速的發展來源於客戶的消費需求。需求得到了驗證，而且供需兩端並沒有下走，從長線來看整個OTT、互聯網電視還是高速發展的趨勢。

在高速發展的趨勢下，過兩年談產品的大反覆運算、核心體驗完全不夠，只是在產品端的高品質、高創新性、高性價比都還不夠，從產業發展的角度來看背後的核心是要長跑，可持續運營。在這個上面的真正商業模式是什麼?我們以一個平臺運營的角度，

發展終端是獲得一個使用者，獲客以後就在上面變現，聽上去是非常常識的東西，越常識的東西越難做。就跟跑步一樣，跑步要有一個跑道，在跑道上有一個目標，還要有配速。真正把常識做好堅持長跑是不容易的事。在長跑下面能夠把常識做好的例子，線下整個管道拓展裡面有蘋果、小米，蘋果不講管道，講的是產品、創新、蘋果的精神。小米這兩年開始講坪效。

為什麼現在這種新互聯網的頂級科技公司，新鮮的科技公司都開始講線下的坪效。一個產業做了那麼多年，收入規模頂不上手機品牌的五分之一，就要考慮運營了。這兩個問題一是獲客，然後是運營的規模。還是我們剛才說到的回歸到商業理性，獲客、變現，要長跑都要解決效率問題。如果我們站在整個互聯網電視最近幾年的角度來看早期的時候大家關心的是獲客的規模。變現會關心變現的模式，沒有關心變現的效率有多快、多高。

我們從一個互聯網視頻平臺，早期是產品主義，做一個非常有情懷、理想的事，做的兩年過程中，我們更多的是從成本來獲客。如果一個持續獲得在這裡生存五年的用戶，這個成本有多高?算上年或者幾年這個錢是很大的數字。我們從這個角度來看的時候，互聯網電視的獲客，遠遠低於手機APP的獲客，就是可持續的方式。為了解決這個獲客，能不能一台電視虧500塊，算起來單位的使用者，APP你要留存五年還不止500，這也不行，單台虧500是可以的，1000億台就是50個億，你就會立刻倒下。我們要遠小於APP的獲客成本。一個大幅度降低硬體的成本，降低行銷和銷售的成本。

我們採用了比較簡單的邏輯，要降低成本，提高規模，終端拓展的效率，我們從天上飄到地下來了，有比較強的成本和產品優勢下，我們建立了經銷商模式，拓展了一萬多個經銷商合夥的模式，在過去一年多的時間，把終端的拓展毛細血管拓展到三五線城市，以及到農村，這個方式是非常有效的。線上上直接放棄了自主建立的電商平臺。早期的時候一個互聯網品牌要建立自己完整的線上口碑O2O的競銷模式，事實上發現線上的獲客成本是很高的，我們跟京東進行了戰略合作，把所有的資源集中在一個點上，我們在京東的合作裡面選擇了一個特定的品類。在過去的一年時間，我們風行電視自有品牌的銷量增長速度非常的快。在3月份做合夥人的大會，在8月份的時候，一天一城做了20多個城的合夥人會議，同時在7月份和9月份，和京東做了兩次戰略發佈。這是一個非常快的速度，但是還不夠。如果作為一個電子消費品賣，賣一個產品，首先品牌的建立是需要時間的。我們的基礎比較弱，需要時間才能覆蓋比較大的規模。從互聯網的平臺角度，不儘快的獲得一定的使用者規模，後面的運營邏輯是不成立的。單純的發展自己的品牌，拓展線上線下的管道還不夠。進一步降低成本和提高效率，我們輸出的是以OS、FUNUI及平臺服務。第二層次是內容服務，以牌照合作商和內容合作商為基礎的內容服務。第三個是增值變現的服務，包括廣告和遊戲變現能力。在我們過去一年左右的時間，有20多個電視機品牌，包括IPTV，輸出的方式、合作模式有六個合作模式。也有包括整個的OS的輸出，讓我們快速的獲得了更多運營的用戶。真正要挑戰長跑的市場在平臺建立了以後運營變現的能力，如果不能快速獲得一定規模的收益，提高運營的效率，它對整個長跑來講只完成了一半。

風行變現的深耕，風行怎麼快速的從用戶身上賺到錢，要從三個方面來經營變現的能力。一個層面是降低成本，更好體驗。不管是作業系統的開發效率，性能的發揮，到視頻傳輸網路的成本，還是整個對接N個品牌的研發合作效率上這個上面有很大的差異性。我們在能力上的優勢是非常大的，單純從能力的角度是個非常高的效率。除了這個以外，我們P2P的技術，比同行業很多視頻服務提供者低很多，大概在30%左右。這些基礎運營能力的保障，也為我們的運營收益提供了基礎支撐。

內容運營，變現要有活躍的用戶，用戶每日的開機、使用，活躍度更高，變現更大。我們採用的是內容進行細分化。不同的管道終端、不同的省份在內容上做了分眾運營。我們這是一個努力的方向。千人千面在電視機上面是個孩子還是個大人，只能夠根據他的行為來判斷，不能根據面部來判斷，我們更多的是在分眾運營商。運營指整個內容的選擇上線，包括編排，這個和完全引入協力廠商的內容APK一體化的服務還是不一樣的。中間所有的運營播控是百視通，在垂直平臺上在深耕面向家庭的生活、健康、教育的，這也是很重要的活躍度的保障。有了我們的內容活躍度，最終還是要回到變現運營的效率上來。ARPU值為什麼比較高?原因和前面幾個有直接的關係，我們是一家視頻媒體，在會員這一塊我們是完全從內容來運營的。運營變現的效率很重要，我們現在越來越深、越來越細。整個OTT的運營在20-30億的規模，這是廣告這一塊。這個行業實際上還處在一個運營變現很早期的階段。怎麼持續的去更快的變現，沒有別的辦法，世界上的工作除了認真、努力，沒有別的變化。深耕還是要認真、仔細，深耕才能加速我們變現的速度。

只在一個平臺上深耕還是不夠的，第二個要提高我們的收入規模就是合作，OTT的領域裡面三個主要的能力，終端平臺、視頻平臺、系統平臺方。我們主要在終端平臺和系統平臺方這兩個角色來發展，不管是終端平臺和其他的終端平臺，作為系統平臺和互聯網視頻平臺，我們之間的合作有很大的空間。包括我們運營變現這一塊，跟行業的同行一起來進行開放式的合作。通過深耕和合作持續的放大變現運營能力。

同時在運營能力上提升，是反向推進管道獲客的能力，風行接下來的長跑有兩個面：互聯網電視純垂直的互聯網原生品牌的電視，成為一個主要的品牌廠商。這一塊我們會持續作為我們的戰略業務來進行長跑。在整個運營平臺裡面進行深耕，發展我們整個的變現能力。這是我們長跑和深耕的兩個主題。風行今天很好，在行業一起努力下，通過我們的長跑深耕，和行業的持續合作，明天會更好。

我的分享到這裡，謝謝大家!

小米這兩年開始講坪效。

為什麼現在這種新互聯網的頂級科技公司，新鮮的科技公司都開始講線下的坪效。一個產業做了那麼多年，收入規模頂不上手機品牌的五分之一，就要考慮運營了。這兩個問題一是獲客，然後是運營的規模。還是我們剛才說到的回歸到商業理性，獲客、變現，要長跑都要解決效率問題。如果我們站在整個互聯網電視最近幾年的角度來看早期的時候大家關心的是獲客的規模。變現會關心變現的模式，沒有關心變現的效率有多快、多高。

我們從一個互聯網視頻平臺，早期是產品主義，做一個非常有情懷、理想的事，做的兩年過程中，我們更多的是從成本來獲客。如果一個持續獲得在這裡生存五年的用戶，這個成本有多高?算上年或者幾年這個錢是很大的數字。我們從這個角度來看的時候，互聯網電視的獲客，遠遠低於手機APP的獲客，就是可持續的方式。為了解決這個獲客，能不能一台電視虧500塊，算起來單位的使用者，APP你要留存五年還不止500，這也不行，單台虧500是可以的，1000億台就是50個億，你就會立刻倒下。我們要遠小於APP的獲客成本。一個大幅度降低硬體的成本，降低行銷和銷售的成本。

我們採用了比較簡單的邏輯，要降低成本，提高規模，終端拓展的效率，我們從天上飄到地下來了，有比較強的成本和產品優勢下，我們建立了經銷商模式，拓展了一萬多個經銷商合夥的模式，在過去一年多的時間，把終端的拓展毛細血管拓展到三五線城市，以及到農村，這個方式是非常有效的。線上上直接放棄了自主建立的電商平臺。早期的時候一個互聯網品牌要建立自己完整的線上口碑O2O的競銷模式，事實上發現線上的獲客成本是很高的，我們跟京東進行了戰略合作，把所有的資源集中在一個點上，我們在京東的合作裡面選擇了一個特定的品類。在過去的一年時間，我們風行電視自有品牌的銷量增長速度非常的快。在3月份做合夥人的大會，在8月份的時候，一天一城做了20多個城的合夥人會議，同時在7月份和9月份，和京東做了兩次戰略發佈。這是一個非常快的速度，但是還不夠。如果作為一個電子消費品賣，賣一個產品，首先品牌的建立是需要時間的。我們的基礎比較弱，需要時間才能覆蓋比較大的規模。從互聯網的平臺角度，不儘快的獲得一定的使用者規模，後面的運營邏輯是不成立的。單純的發展自己的品牌，拓展線上線下的管道還不夠。進一步降低成本和提高效率，我們輸出的是以OS、FUNUI及平臺服務。第二層次是內容服務，以牌照合作商和內容合作商為基礎的內容服務。第三個是增值變現的服務，包括廣告和遊戲變現能力。在我們過去一年左右的時間，有20多個電視機品牌，包括IPTV，輸出的方式、合作模式有六個合作模式。也有包括整個的OS的輸出，讓我們快速的獲得了更多運營的用戶。真正要挑戰長跑的市場在平臺建立了以後運營變現的能力，如果不能快速獲得一定規模的收益，提高運營的效率，它對整個長跑來講只完成了一半。

風行變現的深耕，風行怎麼快速的從用戶身上賺到錢，要從三個方面來經營變現的能力。一個層面是降低成本，更好體驗。不管是作業系統的開發效率，性能的發揮，到視頻傳輸網路的成本，還是整個對接N個品牌的研發合作效率上這個上面有很大的差異性。我們在能力上的優勢是非常大的，單純從能力的角度是個非常高的效率。除了這個以外，我們P2P的技術，比同行業很多視頻服務提供者低很多，大概在30%左右。這些基礎運營能力的保障，也為我們的運營收益提供了基礎支撐。

內容運營，變現要有活躍的用戶，用戶每日的開機、使用，活躍度更高，變現更大。我們採用的是內容進行細分化。不同的管道終端、不同的省份在內容上做了分眾運營。我們這是一個努力的方向。千人千面在電視機上面是個孩子還是個大人，只能夠根據他的行為來判斷，不能根據面部來判斷，我們更多的是在分眾運營商。運營指整個內容的選擇上線，包括編排，這個和完全引入協力廠商的內容APK一體化的服務還是不一樣的。中間所有的運營播控是百視通，在垂直平臺上在深耕面向家庭的生活、健康、教育的，這也是很重要的活躍度的保障。有了我們的內容活躍度，最終還是要回到變現運營的效率上來。ARPU值為什麼比較高?原因和前面幾個有直接的關係，我們是一家視頻媒體，在會員這一塊我們是完全從內容來運營的。運營變現的效率很重要，我們現在越來越深、越來越細。整個OTT的運營在20-30億的規模，這是廣告這一塊。這個行業實際上還處在一個運營變現很早期的階段。怎麼持續的去更快的變現，沒有別的辦法，世界上的工作除了認真、努力，沒有別的變化。深耕還是要認真、仔細，深耕才能加速我們變現的速度。

只在一個平臺上深耕還是不夠的，第二個要提高我們的收入規模就是合作，OTT的領域裡面三個主要的能力，終端平臺、視頻平臺、系統平臺方。我們主要在終端平臺和系統平臺方這兩個角色來發展，不管是終端平臺和其他的終端平臺，作為系統平臺和互聯網視頻平臺，我們之間的合作有很大的空間。包括我們運營變現這一塊，跟行業的同行一起來進行開放式的合作。通過深耕和合作持續的放大變現運營能力。

同時在運營能力上提升，是反向推進管道獲客的能力，風行接下來的長跑有兩個面：互聯網電視純垂直的互聯網原生品牌的電視，成為一個主要的品牌廠商。這一塊我們會持續作為我們的戰略業務來進行長跑。在整個運營平臺裡面進行深耕，發展我們整個的變現能力。這是我們長跑和深耕的兩個主題。風行今天很好，在行業一起努力下，通過我們的長跑深耕，和行業的持續合作，明天會更好。

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