這樣的薪酬設計，才能真正激發員工、 讓員工自動自發？
我們先看四個現象：
1、為什麼秦始皇能統一六國，成為第一代皇帝？
因為他採用了耕占機制，即，搶到十畝田，分戰士三畝，殺一個人，獎十塊錢等。
2、為什麼中國農民在改革開放後能吃飽穿暖？
因為農民過去是給生產隊幹，現在是給自己幹。
3、為什麼我們老闆在外界沒有多少支援的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔？
因為老闆是在為自己賺錢。
4、為什麼有的員工能夠披星戴月、廢寢忘食、全力以赴？
因為他們在為夢想行動，為榮譽而戰。
有時候企業為自己的員工多做一點，因此得到的效益卻可能放大數倍。
根據調查，大多數發品商在設計薪酬時，首先考慮的是成本問題，然後考慮的是銷售人員可接受的最低薪酬問題，很少考慮激勵問題。也就是說大多數經銷商都都沒有全面考慮過：如何讓你設計的薪酬能夠真正激發你的員工。
員工要什麼？
要想設計出好的薪酬制度，你必須瞭解你的員工為什麼而工作、如何才會努力工作。
安全感
員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎的保障，這個保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會讓員工感受到保障，有了保障才能在你這裡安心工作。
有盼頭
也就是如果做的好，應該怎樣獎勵。而這一點恰恰是很多發品經銷商老闆所欠缺的。大多數經銷商都不能給員工以盼頭。
適當的壓力
壓力可不是用管理來施加壓力，而是通過目標來施加壓力。筆者看到大多數經銷商都是通過管理來給員工施加壓力的。這是個錯誤的做法，正確的做法一定是通過設定目標、達成目標來傳導壓力的，並且要掌握好這個尺度。
與努力匹配的回報
其含義是，你設定的薪酬一定要與要達到的目標相匹配。
考核指標儘量量化
杜絕那種口頭承諾，什麼好好幹，幹好了怎麼怎麼樣。什麼是幹好了?把什麼幹好了?幹到什麼程度算是幹好了?員工會感覺到忽悠，有些經銷商老闆本來也就是在忽悠，結果可想而知。
考慮員工的現實處境
要考慮實際管理中遇到的問題。比如，員工流動速度過快，則可以使用年終獎、工齡獎來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進，則通過目標設定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂於自己創業，可以整合成事業合作夥伴等等。
制定實際薪酬要考慮的因素
一、增加式薪酬分配1、問題：產量或銷售額很難提升，老闆非常想，員工就是不想。
2、原理：員工對於正常收入只付出正常勞動，要想讓他付出超常的工作，必須讓他得到超常的回報。
3、具體操作：設定一個生產或銷售的基數，然後把超出的部分，按照一定比例分給當事人。
4、備註：
1）分給員工部分，最好占超出部分純利潤的50%以上；
2）能每天分的最好每天分，最次每月分；
3）此機制適合所有企業；
4）老闆必須把心放大。
1、問題：生產成本和運營成本很難降低。
2、原理：人只操心和他有關係的事。
3、具體操作：
1）設定一個成本基數，然後，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配給當事人；
2）就某一部門定下一個人員基數，讓其內部優勝劣汰，把省下的底薪的一半分給留下的人；
3）對於新開業的公司，設定一個收支平衡的期限，然後把少虧損部分的50%分給團隊。
4、 備註：
1）降低的部分至少拿出一半分給員工；
2）此機制適合所有企業。
通過這兩個機制，我們明白：企業裡面，不是缺人才，而是缺出人才的機制。
三、競爭機制1、PK機制
A、人性是不服輸的（兩個店業績競爭示範：A、100、18、25、30、150；B、120、20、23、33、180）
B、贏的一方內心升騰；輸的一方內心被激；都是正能量
具體如何操作：
1、找到PK物件（個人、部門、公司之間PK）
2、確定PK項目、標準、時間、金額
項目：業績、產量、客戶滿意率、浪費率
標準：以業績多勝，以量多勝，以浪費少勝
時間：時間短不好，時間長不好，一個月為期限最好（球賽時間）
金額：玩錢最有感覺，玩其他的沒感覺（賭博)
3、將PK金額由協力廠商保管（可由雙方推薦的人或公司財務等）（最好是由公司人事或財務保管）
4、雙方寫PK承諾書，並由三方簽字，按手印
5、舉行PK儀式，由雙方上臺公眾承諾
彩票為什麼這麼火？
1）因為可以以小搏大；
2）兌獎方式簡單；
3）及時兌現。
金字塔原理
1、問題：優秀的員工在公司裡沒有找到優秀的感覺，從而不再優秀或者跳槽。
2、原理：優秀員工都希望用自己超群的才智獲得超常的回報，從而一直優秀。
操作1：在業績上設定一個標準，獎勵當月達到此標準的第一名一個超大獎。(至少是常規收入的5~10倍)
原理：把握人性，用機制掌握人性。
操作2：每月選出技術或者服務上的第一名，給一個大獎，同時使用師道文化讓他神聖。
操作3：設立金點子工程——即在工藝流程、技術創新等方面設立大獎。也就是某人提出該方面建議後，由專家組討論能否實施並派專人跟進實施效果。最後把就此產生的純利潤的10%~30%分給提出建議的人。
3、備註：
1）所設立的獎項必須是優秀員工覺得值得為此一搏的獎項；
2）此機制適合所有企業；
3）即時兌現。
五、福利式薪酬分配1、問題：當公司業績上升的時候，行政後勤人員感覺不公平。
2、原理：和他有關的事，他就不再抱怨，反而去主動關注。
3、具體操作：
1）進行思想教化；
2）設定一個業績目標，把超出部分的0.1%按一定比例分配給行政後勤人員;
3）給行政後勤人員優秀員工的父母發養育獎；
4）員工過生日，給他父母送禮物；
5）員工獲獎，聲勢浩大的把獎品送到他家；
6）邀請優秀員工的父母參加公司年會，並使用孝道文化。
六、按揭式薪酬分配1、問題：優秀員工在獨當一面之前，很容易離職。
2、原理：人們都希望用未來的籌碼換取今天的回報。
3、具體操作：
1）給他買一台車或者是一套房，承諾，在公司幹完5年，這台車或房就過繼到她他的名下；
2）承諾在公司幹滿3年，可以額外得到一年的年薪；
3）在公司幹滿三年，能獨當一面的，給他開一個店，同時占身股30%，拿錢的可以多給一些；
4）承諾在公司幹滿十年，公司給配價值5萬元轎車一台。
六、婚姻式薪酬分配1、問題：老員工或者親屬在能夠獨當一面的情況下，沒有得到應該得到的利益，在公司裡就會起反作用。
2、原理：能獨當一面的員工，希望有一個穩定而且有面子的未來。
3、具體操作：四級股東制（包括員工、親屬）
A業績股東（服務股東）——因為業績或服務優秀而成為；
B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作，獨當一面；
C主導股東——在公司整體運營上，能夠起主導作用；
D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。
4、備註：
1）每一級必須提前定好進入和退出機制，同時白紙黑字和紅手印（包括和親屬也一樣）；
2）外人最好拿錢來參與，親屬最好不拿錢。
關於薪資機制的一些問題機制是因機設置
1、在設置機制之前老闆要造一個場；
2、說話的核心是讓人能夠聽懂，能夠有所觸動；
3、企業最大的弊病就是老闆沒有把管理思維弄明白，總想把人管理好。
老闆必須教練化
1、員工幹他能做的事，永遠幹不了老闆能幹的事；
2、必須寫清楚退出和減股機制；
3、必須使用三級梯隊人才孵化方式來進行人才儲備。
老闆要做的三件事
1、尋找未來可以做的行業或產品；
2、尋找企業未來發展的優勢；
3、尋找資源。
進入機制
如：由非股東進入業績股東
1、做運營經理或主管一年以上；
2、所負責團隊業績在上一年度排名不低於團隊數量的30%；
3、後勤：一年內根據市場化考核，平均分不低於前三名；
4、上一年個人業績不低於團隊人數的10%，如：不能低於前10名；
5、思想靈魂必須和團隊保持一致；
6、原股東60%以上同意。
示範：減股和退出機制
如：主導股東的減股和退出機制
1、中途退出者，只享受當年利潤分配，入股資金不退；
2、如果不能獨當一面了，該股東自費請能做此工作的人代替，自己去學習兩年時間，在此期間利潤分配不受影響。如果兩年後仍然不能跟上，則酌情減少股份；
3、因不可抗拒因素導致該股東不能為公司工作，採取如下三種方式處置股份：
A）按市值內部轉讓；
B）內部無法轉讓，可以轉讓給自然人，但需經原股東60%同意；
C）根據合作年限逐年稀釋完畢；
所有股東必須填寫《股份受益人》聲明，在公司存檔。該股東股份處置方式同第三條。
分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老闆和中高層來定。老闆和中高層在制定企業分配制度之前，必須明確：
1）什麼是企業價值；
2）誰創造了價值，只有價值的創造者才有權利分享價值；
3）如何評估價值，評價原則反映了企業的價值導向和發展戰略，它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力；
4）如何分配價值，兼顧外部公平、內部公平、自我公平。解決了這四個問題，才能真正發揮分配制度的激勵作用。
有時候企業為自己的員工多做一點，因此得到的效益卻可能放大數倍。
域性的員工普遍樂於自己創業，可以整合成事業合作夥伴等等。
制定實際薪酬要考慮的因素
在實際的薪酬制定時，重要考慮如下幾個因素：
第一、我需要聘請幾個人?
第二、我希望他們創造多大的業績?事先要規劃好銷售目標。
第三、我要將哪些產品或者哪些市場交給他去做。不區域市場或者產品就無法精准考核。
第四、我計畫投入多少費用。用於核算薪酬。
第五、我的期望與目標設定。計畫的保底薪酬多少?期望最低完成的任務量多少?如果完成目標任務額，計畫獎勵多少?
第六、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、衝刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成衝刺目標，薪酬多少?將這些數字換算成公式。比如完成最低目標按照3%獎勵，完成考核目標按照4%獎勵，完成衝刺目標按照5%獎勵。
2、原理：員工對於正常收入只付出正常勞動，要想讓他付出超常的工作，必須讓他得到超常的回報。
3、具體操作：設定一個生產或銷售的基數，然後把超出的部分，按照一定比例分給當事人。
4、備註：
1）分給員工部分，最好占超出部分純利潤的50%以上；
2）能每天分的最好每天分，最次每月分；
3）此機制適合所有企業；
4）老闆必須把心放大。
1、問題：生產成本和運營成本很難降低。
2、原理：人只操心和他有關係的事。
3、具體操作：
1）設定一個成本基數，然後，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配給當事人；
2）就某一部門定下一個人員基數，讓其內部優勝劣汰，把省下的底薪的一半分給留下的人；
3）對於新開業的公司，設定一個收支平衡的期限，然後把少虧損部分的50%分給團隊。
4、 備註：
1）降低的部分至少拿出一半分給員工；
2）此機制適合所有企業。
通過這兩個機制，我們明白：企業裡面，不是缺人才，而是缺出人才的機制。
三、競爭機制1、PK機制
A、人性是不服輸的（兩個店業績競爭示範：A、100、18、25、30、150；B、120、20、23、33、180）
B、贏的一方內心升騰；輸的一方內心被激；都是正能量
具體如何操作：
1、找到PK物件（個人、部門、公司之間PK）
2、確定PK項目、標準、時間、金額
項目：業績、產量、客戶滿意率、浪費率
標準：以業績多勝，以量多勝，以浪費少勝
時間：時間短不好，時間長不好，一個月為期限最好（球賽時間）
金額：玩錢最有感覺，玩其他的沒感覺（賭博)
3、將PK金額由協力廠商保管（可由雙方推薦的人或公司財務等）（最好是由公司人事或財務保管）
4、雙方寫PK承諾書，並由三方簽字，按手印
5、舉行PK儀式，由雙方上臺公眾承諾
彩票為什麼這麼火？
1）因為可以以小搏大；
2）兌獎方式簡單；
3）及時兌現。
金字塔原理
1、問題：優秀的員工在公司裡沒有找到優秀的感覺，從而不再優秀或者跳槽。
2、原理：優秀員工都希望用自己超群的才智獲得超常的回報，從而一直優秀。
操作1：在業績上設定一個標準，獎勵當月達到此標準的第一名一個超大獎。(至少是常規收入的5~10倍)
原理：把握人性，用機制掌握人性。
操作2：每月選出技術或者服務上的第一名，給一個大獎，同時使用師道文化讓他神聖。
操作3：設立金點子工程——即在工藝流程、技術創新等方面設立大獎。也就是某人提出該方面建議後，由專家組討論能否實施並派專人跟進實施效果。最後把就此產生的純利潤的10%~30%分給提出建議的人。
3、備註：
1）所設立的獎項必須是優秀員工覺得值得為此一搏的獎項；
2）此機制適合所有企業；
3）即時兌現。
五、福利式薪酬分配1、問題：當公司業績上升的時候，行政後勤人員感覺不公平。
2、原理：和他有關的事，他就不再抱怨，反而去主動關注。
3、具體操作：
1）進行思想教化；
2）設定一個業績目標，把超出部分的0.1%按一定比例分配給行政後勤人員;
3）給行政後勤人員優秀員工的父母發養育獎；
4）員工過生日，給他父母送禮物；
5）員工獲獎，聲勢浩大的把獎品送到他家；
6）邀請優秀員工的父母參加公司年會，並使用孝道文化。
六、按揭式薪酬分配1、問題：優秀員工在獨當一面之前，很容易離職。
2、原理：人們都希望用未來的籌碼換取今天的回報。
3、具體操作：
1）給他買一台車或者是一套房，承諾，在公司幹完5年，這台車或房就過繼到她他的名下；
2）承諾在公司幹滿3年，可以額外得到一年的年薪；
3）在公司幹滿三年，能獨當一面的，給他開一個店，同時占身股30%，拿錢的可以多給一些；
4）承諾在公司幹滿十年，公司給配價值5萬元轎車一台。
六、婚姻式薪酬分配1、問題：老員工或者親屬在能夠獨當一面的情況下，沒有得到應該得到的利益，在公司裡就會起反作用。
2、原理：能獨當一面的員工，希望有一個穩定而且有面子的未來。
3、具體操作：四級股東制（包括員工、親屬）
A業績股東（服務股東）——因為業績或服務優秀而成為；
B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作，獨當一面；
C主導股東——在公司整體運營上，能夠起主導作用；
D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。
4、備註：
1）每一級必須提前定好進入和退出機制，同時白紙黑字和紅手印（包括和親屬也一樣）；
2）外人最好拿錢來參與，親屬最好不拿錢。
關於薪資機制的一些問題機制是因機設置
1、在設置機制之前老闆要造一個場；
2、說話的核心是讓人能夠聽懂，能夠有所觸動；
3、企業最大的弊病就是老闆沒有把管理思維弄明白，總想把人管理好。
老闆必須教練化
1、員工幹他能做的事，永遠幹不了老闆能幹的事；
2、必須寫清楚退出和減股機制；
3、必須使用三級梯隊人才孵化方式來進行人才儲備。
老闆要做的三件事
1、尋找未來可以做的行業或產品；
2、尋找企業未來發展的優勢；
3、尋找資源。
進入機制
如：由非股東進入業績股東
1、做運營經理或主管一年以上；
2、所負責團隊業績在上一年度排名不低於團隊數量的30%；
3、後勤：一年內根據市場化考核，平均分不低於前三名；
4、上一年個人業績不低於團隊人數的10%，如：不能低於前10名；
5、思想靈魂必須和團隊保持一致；
6、原股東60%以上同意。
示範：減股和退出機制
如：主導股東的減股和退出機制
1、中途退出者，只享受當年利潤分配，入股資金不退；
2、如果不能獨當一面了，該股東自費請能做此工作的人代替，自己去學習兩年時間，在此期間利潤分配不受影響。如果兩年後仍然不能跟上，則酌情減少股份；
3、因不可抗拒因素導致該股東不能為公司工作，採取如下三種方式處置股份：
A）按市值內部轉讓；
B）內部無法轉讓，可以轉讓給自然人，但需經原股東60%同意；
C）根據合作年限逐年稀釋完畢；
所有股東必須填寫《股份受益人》聲明，在公司存檔。該股東股份處置方式同第三條。
分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老闆和中高層來定。老闆和中高層在制定企業分配制度之前，必須明確：
1）什麼是企業價值；
2）誰創造了價值，只有價值的創造者才有權利分享價值；
3）如何評估價值，評價原則反映了企業的價值導向和發展戰略，它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力；
4）如何分配價值，兼顧外部公平、內部公平、自我公平。解決了這四個問題，才能真正發揮分配制度的激勵作用。
有時候企業為自己的員工多做一點，因此得到的效益卻可能放大數倍。
域性的員工普遍樂於自己創業，可以整合成事業合作夥伴等等。
制定實際薪酬要考慮的因素
在實際的薪酬制定時，重要考慮如下幾個因素：
第一、我需要聘請幾個人?
第二、我希望他們創造多大的業績?事先要規劃好銷售目標。
第三、我要將哪些產品或者哪些市場交給他去做。不區域市場或者產品就無法精准考核。
第四、我計畫投入多少費用。用於核算薪酬。
第五、我的期望與目標設定。計畫的保底薪酬多少?期望最低完成的任務量多少?如果完成目標任務額，計畫獎勵多少?
第六、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、衝刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成衝刺目標，薪酬多少?將這些數字換算成公式。比如完成最低目標按照3%獎勵，完成考核目標按照4%獎勵，完成衝刺目標按照5%獎勵。