員工委屈，老闆窩火，如何才能讓「年終獎」不再成為企業的難題呢
文/作者： 段卉老師（ huihui69999 ）
每到年底，發放年終獎是一件對員工來說很高興的事情，
員工覺得委屈，老闆覺得窩火，發年終獎已經成為了企業年底最為頭疼的事情了，如何才能破解年終獎發放的困局，讓年終獎不再成為困擾企業的難題呢？
年終獎的三個重要建議如果沒有考核標準、激勵計畫，建議適當平均化，不要拉開很大差距，同時跟進與員工的溝通十分重要。
年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，與工資要分開對待。
承諾一定要兌現，無論當初定的是否合理，以維護企業的誠信、團隊的穩定。
我們有一家民營企業客戶，
又比如說，每一家企業都想要學習的華為，它去年的利潤為154億元，年終拿出了125.7億元給員工發年終獎。華為的偉大不能說就是給員工發年終獎導致的，但給員工發年終獎一定是導致華為偉大的很重要因素之一。
還有一家傳統製造業的企業，2008年以前，該企業的效益一直不錯，因而它一直給員工發年終獎，因而那時候公司聚集了一批忠誠的優秀人才。2008年金融危機後，該公司銷售停滯不前，基本處於保本經營狀態。在這種情況下，公司老闆便決定不再發放年終獎了（只是年終給極少數的骨幹發紅包）。結果是，這幾年公司忠誠型骨幹員工紛紛流失，公司每年不得不花大量的金錢招聘人才，
涉及兩個具體的問題：
一是怎麼發？
二是發多少？
這兩個問題都很關鍵！
如果不能解決“怎麼發”的問題，就會出現前面所說的，發了錢大家的心裡卻並不痛快。
如果不能解決“發多少”的問題，也很麻煩。因為，一部分員工的預期可能會較高，在這種情況下，如果企業到時發的獎金低於他們的預期，那意味著企業發了錢，員工的心裡還是會不痛快。
那麼，究竟應該怎樣給員工發年終獎呢？這涉及到兩個很大的管理課題：
一是薪酬體系應該怎麼設計？
二是績效考核應該怎麼進行？
大多數企業的薪酬政策由三大塊構成：
第一部分是基本工資，
包括無責任底薪、工齡工資和崗位/職務津貼等。這一部分是每月都要發放的，發多少要看兩點：
一是公司的政策是怎麼定的，
二是當事員工的出勤情況。
第二部分是每月績效獎金，它是與一定的績效考核指標掛鉤的。
這部分拿多拿少，也取決於兩點：
一是，企業願意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工每月發績效獎；
二是，企業採取的與每月績效獎掛鉤的績效考核標準是什麼。
第三部分是年終獎金。
這部分拿多拿少同樣取決於兩點：
一是，企業願意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工發年終獎；
二是，企業採取的與年終獎掛鉤的績效考核標準是什麼。
問題的焦點在於：不同的企業薪酬政策背後的管理理念是有很大差別的：
有的企業採取的是“低底薪+高獎金”的政策，有的企業採取的是“高底薪+低獎金”的政策；
有的企業每月的績效獎金高，年終績效獎金低；
有的企業沒有月績效獎金，只有年終獎金；
有的企業每月有績效獎金，年終沒有績效獎金。
那些不敢通過“績效獎金”政策杠杆來撬動員工工作積極性的企業，往往就是因為它們不懂得如何設計有效的績效管理體系，或者說它們的績效管理體系存在缺陷。
能否讓這個問題不再成為問題？第一個方向：推行KSF/PPV薪酬全績效模式一是明明白白，二是多勞多得。
“明明白白”是指，讓員工清楚地知道，工作做到了什麼程度每月能拿到多少錢，年終能拿到多少錢。不要讓他們猜測和幻想每月能拿到多少錢、年終能拿到多少錢。
讓員工猜測和幻想一定會出現兩個不良的管理後果：
一是，思慮太多便不能全情投入工作；
二是，期望太高便容易導致失望。
“多勞多得”是指，企業的分配政策設計中一定要充分體現多勞多得的思想。不僅體現多勞多得的管理思想，而且還應鼓勵員工為“多得”而全力以赴地工作。要做到這一點，除了薪酬政策和績效考核標準要設計合理、有效之外，還需要在日常工作過程中採取多種物質和非物質的激勵手段。
KSF薪酬全績效設計案例：KSF激勵性薪酬設計 視頻學習
請加段老師個人號：huihui69999
合夥人制還能解決員工“為誰幹”的問題。
在合夥人制下，年終獎便不再是問題了：員工的利益與企業的利益高度捆綁，大家“共創、共擔、共用”。一年下來，如果企業的經營績效較好，大家按照事前確定的規則各得其所。
IOP合夥人與股權激勵有何區別？
合夥人不佔有公司股權、股份。
合夥人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
合夥人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
1、月度薪酬：KSF薪酬全績效模式。
2、年度薪酬：IOP內部事業合夥人模式、POP內部專案合夥人模式。
3、未來薪酬：PSP股份期權模式。
總結：讓員工為自己幹。員工賺到了，企業賺的更多。90%的員工參與經營，共同面對經營成果，共贏分享和創造。
有貢獻、有分享、有激勵；
實現全員合夥經營，讓員工深度參與經營；
既要留人，更要激勵人 ；
年度激勵與月度激勵配合作用，相得益彰 ；
分層次分類型，按需求講貢獻。
年終獎是企業激勵員工的一把利器，但企業也要結合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同時，企業要提前設置年終獎發放的比例，定好發放的標準和規則，這樣才能讓“窩火”的年終獎變得更具激勵性。
往期好文，請點擊以下連結你還給為員工加固定工資嗎？激勵性薪酬如何設計？（乾貨）
真正對中小企業有價值的薪酬模式，必須做到四破（乾貨）
如何幫助員工實現薪酬持續上升，但不增加企業成本？（乾貨）
企業管理 激勵機制 績效管理 績效考核 股權合夥人
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二是績效考核應該怎麼進行？
大多數企業的薪酬政策由三大塊構成：
第一部分是基本工資，
包括無責任底薪、工齡工資和崗位/職務津貼等。這一部分是每月都要發放的，發多少要看兩點：
一是公司的政策是怎麼定的，
二是當事員工的出勤情況。
第二部分是每月績效獎金，它是與一定的績效考核指標掛鉤的。
這部分拿多拿少，也取決於兩點：
一是，企業願意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工每月發績效獎；
二是，企業採取的與每月績效獎掛鉤的績效考核標準是什麼。
第三部分是年終獎金。
這部分拿多拿少同樣取決於兩點：
一是，企業願意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工發年終獎；
二是，企業採取的與年終獎掛鉤的績效考核標準是什麼。
問題的焦點在於：不同的企業薪酬政策背後的管理理念是有很大差別的：
有的企業採取的是“低底薪+高獎金”的政策，有的企業採取的是“高底薪+低獎金”的政策；
有的企業每月的績效獎金高，年終績效獎金低；
有的企業沒有月績效獎金，只有年終獎金；
有的企業每月有績效獎金，年終沒有績效獎金。
那些不敢通過“績效獎金”政策杠杆來撬動員工工作積極性的企業，往往就是因為它們不懂得如何設計有效的績效管理體系，或者說它們的績效管理體系存在缺陷。
能否讓這個問題不再成為問題？第一個方向：推行KSF/PPV薪酬全績效模式一是明明白白，二是多勞多得。
“明明白白”是指，讓員工清楚地知道，工作做到了什麼程度每月能拿到多少錢，年終能拿到多少錢。不要讓他們猜測和幻想每月能拿到多少錢、年終能拿到多少錢。
讓員工猜測和幻想一定會出現兩個不良的管理後果：
一是，思慮太多便不能全情投入工作；
二是，期望太高便容易導致失望。
“多勞多得”是指，企業的分配政策設計中一定要充分體現多勞多得的思想。不僅體現多勞多得的管理思想，而且還應鼓勵員工為“多得”而全力以赴地工作。要做到這一點，除了薪酬政策和績效考核標準要設計合理、有效之外，還需要在日常工作過程中採取多種物質和非物質的激勵手段。
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合夥人制還能解決員工“為誰幹”的問題。
在合夥人制下，年終獎便不再是問題了：員工的利益與企業的利益高度捆綁，大家“共創、共擔、共用”。一年下來，如果企業的經營績效較好，大家按照事前確定的規則各得其所。
IOP合夥人與股權激勵有何區別？
合夥人不佔有公司股權、股份。
合夥人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
合夥人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
1、月度薪酬：KSF薪酬全績效模式。
2、年度薪酬：IOP內部事業合夥人模式、POP內部專案合夥人模式。
3、未來薪酬：PSP股份期權模式。
總結：讓員工為自己幹。員工賺到了，企業賺的更多。90%的員工參與經營，共同面對經營成果，共贏分享和創造。
有貢獻、有分享、有激勵；
實現全員合夥經營，讓員工深度參與經營；
既要留人，更要激勵人 ；
年度激勵與月度激勵配合作用，相得益彰 ；
分層次分類型，按需求講貢獻。
年終獎是企業激勵員工的一把利器，但企業也要結合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同時，企業要提前設置年終獎發放的比例，定好發放的標準和規則，這樣才能讓“窩火”的年終獎變得更具激勵性。
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