「職場必須課系列01」處理員工集體犯錯當心眾怒難犯
這是我任職某集團HR經理時親歷的一個員工集體犯錯處理案例，希望對大家有一些借鑒作用。
事情經過是這樣的：2011年11月，某大型民營辦公傢俱企業。公司委派工程部主管，帶領20名員工外出某院校現場安裝，
我當時任職於這家企業的HR部經理，事件發生時，正在長沙幾所大學校園招聘，因此，該事件由副總經理處理。 這位副總老兄出身于內地一家國有企業的政工科長，是老闆孩提時代的朋友，平時擅長高談闊論，擅長“做思想政治工作”，擅長搞階級鬥爭式的整人遊戲，沒有廣東民營企業實際工作經驗，還是按國有企業的那一套來處理此事，
事件發生第二天上午，副總立即下令這20名員工停止工作，馬上開會。在會上，講了很多大道理，鼓勵當事員工主動站出來承認，並說出了“坦白從寬，抗拒從嚴”的名言，但沒有一人站出來，無奈之下，副總於下午找來行政主管和保安隊長，令他們二人一起，依次找來每一名員工，調查瞭解當時的情況，並每人做了一份談話筆錄，但仍然是毫無結果，
第四天早晨上班，生產廠長緊急向我反映：有20名員工集體不上班，並向我述說了前三天發生的事。告訴我：這些員工正在準備，要揍副總一頓。
我立即找來行政主管和保安隊長，瞭解事件的經過和調查處理進展，
第一，通知副總儘快回避，三天之內不要來公司，最好是安排自己出差一趟；
第二，讓生產廠長動員那20名員工馬上上班，我保證不追究他們的責任；
第三，下令所有參與調查的人員立即停止調查，停止與此事有關的任何工作。
這樣做，首先是為了恢復秩序，保證公司生產、生活的正常運轉。因為此事已經影響正常生產秩序幾天了，如果長期這樣讓當事員工停工抓“壞人”，
但是，員工有了錯誤不處理，今後出現類似問題，如何面對？
當天下午，我找來工程部主管，讓他就自己瞭解的情況對我談一下事情經過，根本不向他打聽任何責任人，也不聽他的“可疑人”分析。問清楚後，我嚴肅地告訴工程部主管：
第一，前幾天任何人的任何處理意見均停止執行，以HR部現在的處理決定為准；
第二，此事由你個人負責，因為這些人是你的部下，你負有領導責任，負有管教不嚴的責任，按瀆職罰款200元；
第三，造成的損失600元，從你部門的外出安裝補助費中扣除，如何分解，那是你的事，公司不插手分解到具體的每個人，誰多誰少，由你負責分解，建議你也按這種方式分解到二位元組長，再由他們去分解到自己下屬的員工；
第四，此事要公告集團全公司，既是為了防止類似事件的再次發生，也是對此事的一個了結和交待，過後不再計較，也不存在秋後算帳，你必須儘快恢復本部門工作秩序，讓員工安心工作。
工程部主管當然心裡不舒服，但沒辦法，責任是推卸不掉的，員工集體犯錯，必須處理主管，再由主管去按他的許可權處置下屬。
事件就這樣平息了，但通過這種事，我們可以得到一些啟示：
第一，管理，就是把複雜的事情簡單化，決不能把簡單的事情複雜化，更不能把員工的錯誤，上升到階級鬥爭式的處理方式；
第二，必須首先保證公司生產、生活秩序正常運轉這個大局，不顧這個大局去處理問題，只會給公司造成更大的損失，帶來更大的負面影響；
第三，分化矛盾是一種管理藝術，員工集體犯錯，只能處理部門主管，HR不要直接插手處理部門員工過錯，由部門主管去處理，否則，絕對會引起眾怒，在眾怒難犯的情況下，HR不是引火焚身，弄得自己當場難下臺階，就是把矛盾隱性地集中在自己身上，為以後員工仇恨你埋下禍根；
第四，處理類似事件，作為公司中高層領導，作為代表公司出面處理問題的HR部門，不能對犯錯員工打擊面過大，以免引起群體事件。
如何面對？當天下午，我找來工程部主管，讓他就自己瞭解的情況對我談一下事情經過，根本不向他打聽任何責任人，也不聽他的“可疑人”分析。問清楚後，我嚴肅地告訴工程部主管：
第一，前幾天任何人的任何處理意見均停止執行，以HR部現在的處理決定為准；
第二，此事由你個人負責，因為這些人是你的部下，你負有領導責任，負有管教不嚴的責任，按瀆職罰款200元；
第三，造成的損失600元，從你部門的外出安裝補助費中扣除，如何分解，那是你的事，公司不插手分解到具體的每個人，誰多誰少，由你負責分解，建議你也按這種方式分解到二位元組長，再由他們去分解到自己下屬的員工；
第四，此事要公告集團全公司，既是為了防止類似事件的再次發生，也是對此事的一個了結和交待，過後不再計較，也不存在秋後算帳，你必須儘快恢復本部門工作秩序，讓員工安心工作。
工程部主管當然心裡不舒服，但沒辦法，責任是推卸不掉的，員工集體犯錯，必須處理主管，再由主管去按他的許可權處置下屬。
事件就這樣平息了，但通過這種事，我們可以得到一些啟示：
第一，管理，就是把複雜的事情簡單化，決不能把簡單的事情複雜化，更不能把員工的錯誤，上升到階級鬥爭式的處理方式；
第二，必須首先保證公司生產、生活秩序正常運轉這個大局，不顧這個大局去處理問題，只會給公司造成更大的損失，帶來更大的負面影響；
第三，分化矛盾是一種管理藝術，員工集體犯錯，只能處理部門主管，HR不要直接插手處理部門員工過錯，由部門主管去處理，否則，絕對會引起眾怒，在眾怒難犯的情況下，HR不是引火焚身，弄得自己當場難下臺階，就是把矛盾隱性地集中在自己身上，為以後員工仇恨你埋下禍根；
第四，處理類似事件，作為公司中高層領導，作為代表公司出面處理問題的HR部門，不能對犯錯員工打擊面過大，以免引起群體事件。