重回賽道前夜：神龍公司以變革夯基礎
過去的12月份，雖然神龍公司的銷量排在全國汽車廠商銷量排行榜單中的18位，
單從銷量層面看，它延續了神龍公司自7月以來的六連漲勢頭，同時也逐步解決了以往的壓庫積弊。這些成績的取得站在更全面、更客觀的角度來看，則意味著神龍公司“重回賽道”決意下提振而回的人心與士氣。
相信對此，外界不乏諸如“神龍到底經歷了什麼？”之類的疑問與慨歎。
直面挑戰，合資雙方確定“三步走”戰略
事實上，在剛剛過去的2017年，由於大環境的變化，與大多數品牌一樣，神龍公司爆發了一些問題，以至於神龍公司的經營發展遭遇了巨大的挑戰。
為此，在2017年10月份，神龍公司圍繞“重回賽道”的戰略主題召開了一個為期三天的略研討會上，
可能會有人認為，達成一個共識是再正常不過的事，但對於像神龍公司如此龐大而繁複的合資體系，想讓中法雙方各部分的意見和想法都能得到相對的統一，對於雙方來說都不是一件容易的事。
正所謂“不破不立”，直面挑戰的神龍公司，實現了兩個統一，即一切從顧客角度出發，一切從公司整體利益最大化的角度出發，並在此基礎上制定了以變革謀發展，明確打好基礎、重回賽道、追求卓越的“三步走”戰略路徑。
法方派出華人“醫生”
而談到神龍各方面達成了一致，有一個標誌性的事件就是，
李昕陽曾有在通用工作的15年經歷,明白化繁為簡對於大體系的重要性。自2017年8月代表法方擔任神龍公司商務副總經理以來，李昕陽始終下大力度從頂層人事處著手，
在達成共識的基礎之上，“重回賽道”就需要進一步落實，所以神龍公司繼續為這個五年中期發展規劃制定了三個核心目標：一，市場份額實現3%，即2020年銷量實現70萬輛以上，不然就會有被市場淘汰的風險；二，經營利潤率實現5%以上，這樣才能重新煥發企業的造血生機；三，產品品質達到行業前三水準，畢竟產品強大才是重回賽道最根本的依仗。
而圍繞著這三個目標，神龍公司又繼續細化，提出了五大改革舉措，一是理順並強化商務領域權責關係，強化商務副總對商務整體業績負責，加強其對下屬部門的領導權和考核權；二是深化區域行銷，進一步落實大區制，兩個品牌均由10個大區調整為5個大區，強化區域行銷；三是強化大客戶職能，深入拓展大客戶銷量；四是推進激勵機制優化創新，出臺實施行銷領域的薪酬激勵政策；五是加快推進幹部管理的職業化和市場化，做到幹部能上能下。
更為細緻的執行是，每到月底的時候，神龍公司的區域銷售經理需上報本月的銷售完成情況，並對下月銷售目標有所計畫。李昕陽也親自去幾個城市做了實地考察調研，並發現了區域之間銷售情況的差別，於是為了“對症開刀”，神龍公司就在終端行銷層面搞了個“月底動員會”。通過動員會，將東風標緻和東風雪鐵龍兩個品牌的近百名區域經理，都集中安排到武漢辦公。而有了幾日的試水，區域經理之間逐步地形成了良好的正面競爭關係，與此同時也促進了不同區域間的互相學習借鑒，在李昕陽事必躬親參與的過程中，確實取得了顯著的效果。
在去年年末接受專訪時，李昕陽向汽車頭條APP方面介紹，今年（2018年）東風標緻將會上市2款新車，東風雪鐵龍將推出首款互聯網汽車。而到了2019年，神龍公司還會有3款新車上市，除此之外還將投放3款插電式混合動力車，逐步實現旗下汽車產品的“電動化、網聯化、智慧化和共用化”。從銷售終端的重新佈局，到結合時下智慧網聯、新能源以及共用大潮下的全新理念，實現打造拳頭產品的戰術性目標，神龍在重回賽道的前夜，已經切實地用由內而外由表及裡的徹底變革，為重新馳騁天下打下了堅實基礎。
神龍擺尾，水到渠成
回溯來看，在股東雙方的大力支持下，神龍公司以變革謀發展、以創新求突破，明確了“三步走”（站穩腳跟、重回賽道、追求卓越）的戰略，採取了一系列積極有力的變革舉措，進一步提升了組織效率、激發了幹部員工的活力，遏制住了銷量下滑的趨勢，並促使公司整體銷售結構得到全面優化，逐漸走出經營發展困境：自7月開始，公司銷量連續6個月環比正增長； 9、10月單月銷量超過4萬輛,11、12月單月銷量超過5萬輛，全年交付434027輛，實現銷售收入506億元；降庫存超過5.4萬輛，在極大程度上改善了經銷商生態，站穩了腳跟，為下一步“重回賽道”創造了有利條件。
即便是落實到紙面上都稍顯複雜，那麼真正落實到現實層面，可以想像的是，全體神龍人，都付出了紙面以外更令人難以想像的努力。
在過去的2017年，神龍公司走入了任何車企都可能會必然經歷的“入夜階段”。當然入夜也有入夜的好處，如此才能看見以往強烈陽光下難以窺見的些許暗點，才會知曉點亮自身的急迫與必要。而當這樣的歷程過去，一個更加閃亮的神龍公司會以更煥然一新的姿態，重回到那片無盡馳騁的疆場。
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這樣才能重新煥發企業的造血生機；三，產品品質達到行業前三水準，畢竟產品強大才是重回賽道最根本的依仗。而圍繞著這三個目標，神龍公司又繼續細化，提出了五大改革舉措，一是理順並強化商務領域權責關係，強化商務副總對商務整體業績負責，加強其對下屬部門的領導權和考核權；二是深化區域行銷，進一步落實大區制，兩個品牌均由10個大區調整為5個大區，強化區域行銷；三是強化大客戶職能，深入拓展大客戶銷量；四是推進激勵機制優化創新，出臺實施行銷領域的薪酬激勵政策；五是加快推進幹部管理的職業化和市場化，做到幹部能上能下。
更為細緻的執行是，每到月底的時候，神龍公司的區域銷售經理需上報本月的銷售完成情況，並對下月銷售目標有所計畫。李昕陽也親自去幾個城市做了實地考察調研，並發現了區域之間銷售情況的差別，於是為了“對症開刀”，神龍公司就在終端行銷層面搞了個“月底動員會”。通過動員會，將東風標緻和東風雪鐵龍兩個品牌的近百名區域經理，都集中安排到武漢辦公。而有了幾日的試水，區域經理之間逐步地形成了良好的正面競爭關係，與此同時也促進了不同區域間的互相學習借鑒，在李昕陽事必躬親參與的過程中，確實取得了顯著的效果。
在去年年末接受專訪時，李昕陽向汽車頭條APP方面介紹，今年（2018年）東風標緻將會上市2款新車，東風雪鐵龍將推出首款互聯網汽車。而到了2019年，神龍公司還會有3款新車上市，除此之外還將投放3款插電式混合動力車，逐步實現旗下汽車產品的“電動化、網聯化、智慧化和共用化”。從銷售終端的重新佈局，到結合時下智慧網聯、新能源以及共用大潮下的全新理念，實現打造拳頭產品的戰術性目標，神龍在重回賽道的前夜，已經切實地用由內而外由表及裡的徹底變革，為重新馳騁天下打下了堅實基礎。
神龍擺尾，水到渠成
回溯來看，在股東雙方的大力支持下，神龍公司以變革謀發展、以創新求突破，明確了“三步走”（站穩腳跟、重回賽道、追求卓越）的戰略，採取了一系列積極有力的變革舉措，進一步提升了組織效率、激發了幹部員工的活力，遏制住了銷量下滑的趨勢，並促使公司整體銷售結構得到全面優化，逐漸走出經營發展困境：自7月開始，公司銷量連續6個月環比正增長； 9、10月單月銷量超過4萬輛,11、12月單月銷量超過5萬輛，全年交付434027輛，實現銷售收入506億元；降庫存超過5.4萬輛，在極大程度上改善了經銷商生態，站穩了腳跟，為下一步“重回賽道”創造了有利條件。
即便是落實到紙面上都稍顯複雜，那麼真正落實到現實層面，可以想像的是，全體神龍人，都付出了紙面以外更令人難以想像的努力。
在過去的2017年，神龍公司走入了任何車企都可能會必然經歷的“入夜階段”。當然入夜也有入夜的好處，如此才能看見以往強烈陽光下難以窺見的些許暗點，才會知曉點亮自身的急迫與必要。而當這樣的歷程過去，一個更加閃亮的神龍公司會以更煥然一新的姿態，重回到那片無盡馳騁的疆場。
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