梁軍拋出互聯網電視“寒冬論”，誰的寒冬？誰能倖存？
隨著每年一度的樂視414生態電商節的臨近，近一個月來的中國電視行業變得益發詭異起來，
一、“寒冬”背後是互聯網電視業的兩極分化
在公開信中，梁軍開門見山，直接提出了對未來一段時間市場宏觀環境的四個判斷：第一，這幾年大量新互聯網品牌以各種名義進入已經缺乏有效增長的智慧電視市場，
這一判斷是梁軍整個“寒冬論”立論的核心，進而推導出整個中國互聯網電視業將面臨一段宏觀市場上的困難時期，而一部分企業將無法度過寒冬。
在外界看來，“寒冬論”的論調無疑是悲觀的，但卻有兩點無法忽略。
首先，所謂“寒冬”是發生在剛剛經歷過“盛夏”之後，其大背景是以樂視超級電視為代表的互聯網電視業的整體崛起，
其次，在梁軍看來，儘管市場宏觀上的困難是所有人一起面對，但真正悲劇的是那些“想要靠低配、低價維持競爭力，圖一時之爽的”企業，它們將無法度過寒冬，而樂視這樣具有“顛覆的商業模式、盈利模式、行銷模式和領先的研發模式、產品價值”的企業，將“最終取得用戶的認可和商業的成功。”
所以，商業競爭是場馬拉松，更是一場持久戰，好的品牌會更好，而差的品牌會被淘汰。對於那些靠低質低價競爭，沒有真正研發創新能力和互聯網使用者運營能力的電視品牌來說，即將面臨寒冬，而對超級電視，將是機會。
二、互聯網電視下半場，樂視的競爭對手變了
2014-2016年，樂視超級電視銷量分別為150萬台、300萬台和600萬台，實現了幾乎每年百分之百的增長，積累起千萬級的使用者群，但通過模式戰爭完勝傳統電視業後，樂視卻發現新的麻煩來了，它的對手變了，從對面的傳統勢力變成了背後的學習者們，而且這些學習者至少在外形上很像樂視，比如有內容，有互聯網管道，比傳統電視更低的價格，也要做生態，甚至喊出更多的新概念，比如“人工智慧”等，對手們一面嘲笑樂視開發佈會，做PPT，一面自己也走上舞臺開發佈會。
儘管被人跟風和模仿在本質上是一種“致敬”，但無疑也在一定程度上會誤導消費者。
如果說對傳統電視之戰是狼與羊之戰，是不同維度之間摧枯拉朽的碾壓戰爭，那麼樂視未來與更複雜對手的戰爭，就是虎與群狼之戰，而且行業亂象叢生，所以梁軍會說樂視超級電視正在面臨的是一場“持久戰”。
這種競爭模式與競爭環境的變化，是互聯網電視發展歷程中的重要轉折節點，如果說在上半場或者1.0時代是“顛覆時代”，那麼下半場的玩法就截然不同了。
“持久戰”背後的潛臺詞是艱苦。在上半場時期，樂視只需一心一意按自己的打法，根本不用在意對手出招，但現在，競爭對手不但在模式上學習樂視，還拿出很多進攻性招數，比如梁軍所說的以低配、低價產品打性價比、用傳統“換機型、減配置、炒概念”變相包裝產品等。這在一定程度上給樂視在市場上造成魚目混珠式的困擾，所以梁軍在公開信中反思說，“有很多人並未真正瞭解我們的生態電視的產品理念和商業模式，一方面因為我們對樂視超級電視的核心價值對外講的不夠透徹和容易理解，另一方面是整體市場跟風式的炒作互聯網電視，良莠不齊，掩蓋了樂視做電視和其他品牌的本質不同，讓很多行業人士和用戶沒有清晰的看到樂視所代表的未來發展趨勢”。
三、樂視怎麼才能贏得這場持久戰
梁軍的反思是有道理的。
儘管在業內都清楚樂視超級電視的成功是建立在從產品到模式的整體創新上，但對於消費者來說，從與傳統電視的戰爭中，它們看到的可能只有“低價”兩個字。
樂視強調“兩倍性能、一半價格”，但消費者關注到的往往卻只是“一半價格”，所以競爭對手會通過打價格戰來“碰瓷”。
那麼樂視是不是也要以更低的價格進行回擊呢？梁軍的回答是否定的，有兩個原因，其一，有違“天時”，市場繁榮擴張期打價格戰或許沒問題，大家一起把銷量做大，但市場寒冬期打價格戰就是找死，而且會嚴重損害企業品牌，一旦被定位成“屌絲機”，再想翻身就難了；其二，有違“人和”，未來的電視行業比拼的一定是誰能更好的滿足用戶的互聯網使用體驗，而低價低配或許能在短期獲得銷量增長，但長期看卻不利於用戶體驗。
所以樂視的持久戰，將一定是基於高配、高性能硬體基礎上的強大使用者運營能力的競爭，重點搶奪的是城市白領高端人群等市場中堅力量用戶。
四、樂視為什麼不能走低端低價路線？
歸根結底還是因為其商業模式，所謂“超級電視”，實際上其全價值要分兩部分理解，即超級+電視，電視作為硬體是一切的基礎，而在電視之後則是一整個體系，包括：內容、傳輸、平臺、大資料獲取、分析和智慧化拓展能力，輸出的是用戶體驗，再加上會員制的商業模式，樂視雲（智慧雲）、方舟系統（廣告服務）、BOSS（一站式商業）、AI（智慧演算法）、觀星系統（使用者洞察）五大智慧平臺的互聯網運營支撐能力，這所有加起來才叫超級電視。
在這個體系中，電視作為先鋒軍不但要站在前臺和所有的競品比拼畫質、外觀、配置，做工、售服和體價比，而且還必須有能力把體系中的所有優勢承載下來，從這個角度講，樂視賣低配低端電視給使用者就是自我毀滅，也無法把樂視真正的核心價值輸出出去。
梁軍說，寒冬裡走低端低價路線是找死，在長遠上看是沒錯的，在硬體上偷襲也意味著對手放棄在生態上與樂視全面對壘，是好消息，但同時肯定會給用戶和樂視造成困擾，樂視超級電視上下應該對艱難的持久戰做好精神準備。
它們將無法度過寒冬，而樂視這樣具有“顛覆的商業模式、盈利模式、行銷模式和領先的研發模式、產品價值”的企業，將“最終取得用戶的認可和商業的成功。”所以，商業競爭是場馬拉松，更是一場持久戰，好的品牌會更好，而差的品牌會被淘汰。對於那些靠低質低價競爭，沒有真正研發創新能力和互聯網使用者運營能力的電視品牌來說，即將面臨寒冬，而對超級電視，將是機會。
二、互聯網電視下半場，樂視的競爭對手變了
2014-2016年，樂視超級電視銷量分別為150萬台、300萬台和600萬台，實現了幾乎每年百分之百的增長，積累起千萬級的使用者群，但通過模式戰爭完勝傳統電視業後，樂視卻發現新的麻煩來了，它的對手變了，從對面的傳統勢力變成了背後的學習者們，而且這些學習者至少在外形上很像樂視，比如有內容，有互聯網管道，比傳統電視更低的價格，也要做生態，甚至喊出更多的新概念，比如“人工智慧”等，對手們一面嘲笑樂視開發佈會，做PPT，一面自己也走上舞臺開發佈會。
儘管被人跟風和模仿在本質上是一種“致敬”，但無疑也在一定程度上會誤導消費者。
如果說對傳統電視之戰是狼與羊之戰，是不同維度之間摧枯拉朽的碾壓戰爭，那麼樂視未來與更複雜對手的戰爭，就是虎與群狼之戰，而且行業亂象叢生，所以梁軍會說樂視超級電視正在面臨的是一場“持久戰”。
這種競爭模式與競爭環境的變化，是互聯網電視發展歷程中的重要轉折節點，如果說在上半場或者1.0時代是“顛覆時代”，那麼下半場的玩法就截然不同了。
“持久戰”背後的潛臺詞是艱苦。在上半場時期，樂視只需一心一意按自己的打法，根本不用在意對手出招，但現在，競爭對手不但在模式上學習樂視，還拿出很多進攻性招數，比如梁軍所說的以低配、低價產品打性價比、用傳統“換機型、減配置、炒概念”變相包裝產品等。這在一定程度上給樂視在市場上造成魚目混珠式的困擾，所以梁軍在公開信中反思說，“有很多人並未真正瞭解我們的生態電視的產品理念和商業模式，一方面因為我們對樂視超級電視的核心價值對外講的不夠透徹和容易理解，另一方面是整體市場跟風式的炒作互聯網電視，良莠不齊，掩蓋了樂視做電視和其他品牌的本質不同，讓很多行業人士和用戶沒有清晰的看到樂視所代表的未來發展趨勢”。
三、樂視怎麼才能贏得這場持久戰
梁軍的反思是有道理的。
儘管在業內都清楚樂視超級電視的成功是建立在從產品到模式的整體創新上，但對於消費者來說，從與傳統電視的戰爭中，它們看到的可能只有“低價”兩個字。
樂視強調“兩倍性能、一半價格”，但消費者關注到的往往卻只是“一半價格”，所以競爭對手會通過打價格戰來“碰瓷”。
那麼樂視是不是也要以更低的價格進行回擊呢？梁軍的回答是否定的，有兩個原因，其一，有違“天時”，市場繁榮擴張期打價格戰或許沒問題，大家一起把銷量做大，但市場寒冬期打價格戰就是找死，而且會嚴重損害企業品牌，一旦被定位成“屌絲機”，再想翻身就難了；其二，有違“人和”，未來的電視行業比拼的一定是誰能更好的滿足用戶的互聯網使用體驗，而低價低配或許能在短期獲得銷量增長，但長期看卻不利於用戶體驗。
所以樂視的持久戰，將一定是基於高配、高性能硬體基礎上的強大使用者運營能力的競爭，重點搶奪的是城市白領高端人群等市場中堅力量用戶。
四、樂視為什麼不能走低端低價路線？
歸根結底還是因為其商業模式，所謂“超級電視”，實際上其全價值要分兩部分理解，即超級+電視，電視作為硬體是一切的基礎，而在電視之後則是一整個體系，包括：內容、傳輸、平臺、大資料獲取、分析和智慧化拓展能力，輸出的是用戶體驗，再加上會員制的商業模式，樂視雲（智慧雲）、方舟系統（廣告服務）、BOSS（一站式商業）、AI（智慧演算法）、觀星系統（使用者洞察）五大智慧平臺的互聯網運營支撐能力，這所有加起來才叫超級電視。
在這個體系中，電視作為先鋒軍不但要站在前臺和所有的競品比拼畫質、外觀、配置，做工、售服和體價比，而且還必須有能力把體系中的所有優勢承載下來，從這個角度講，樂視賣低配低端電視給使用者就是自我毀滅，也無法把樂視真正的核心價值輸出出去。
梁軍說，寒冬裡走低端低價路線是找死，在長遠上看是沒錯的，在硬體上偷襲也意味著對手放棄在生態上與樂視全面對壘，是好消息，但同時肯定會給用戶和樂視造成困擾，樂視超級電視上下應該對艱難的持久戰做好精神準備。