從美滴大戰看：O2O產品3條護城河&餓了麼的2種抉擇
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作者：陳峰旗
編輯：妮子小菇涼
在品牌行銷中，有一個非常著名的定位理論，是指品牌塑造的核心工作是佔領用戶心智。比如說怕上火、不收禮、喝前搖一搖、1：1：1，這些都是定位理論中比較具有代表性的廣告詞，用戶一旦到達廣告場景，馬上就能聯想到對應品牌，
除了定位廣告之外，大品牌之間的戰爭同樣可以快速聚焦用戶眼球，並從而獲取用戶心智，但不同的是，大品牌的戰爭有時附帶“清場”效果。比如，涼茶之爭，加多寶PK王老吉，傷的是和其正；殺毒之爭，360激戰金山，出局的是卡巴斯基；分類資訊，58合併趕集，被邊緣化的是百姓網。
如今美滴大戰的兩個懸念：
第一，誰能贏，O2O產品到底有沒有護城河？
第二，餓了麼怎麼辦？
O2O產品的護城河
無論激戰中的美滴還是迎戰的餓了麼，不僅當下的戰況緊張，其實在各自領域曾經的競爭中，也都一度激烈非常，主要原因就是因為這些產品沒有門檻和壁壘。
網約車、共用單車、團購、外賣都屬於O2O模式，是傳統行業和互聯網的交匯點，涉及到的鏈條和難點特別多，所以建立護城河的難度也特別大。幾乎所有行業中的大公司也都曾投身其中，
在經歷幾年混戰之後，出現過非常多的商業模式和產品，但僅有寥寥幾家獨角獸成為最終贏家，真所謂一將功成萬骨枯。
即便如此，風波依然再起，戰爭重新拉開帷幕，不僅令人生疑，O2O產品的宿命，是否就如同希臘神話中的西西弗斯，終將大石壓頂，勞碌終生？
一、O2O產品的3個類別
1、O2O模式下的C2C
這個類別在前幾年誕生的產品最多，
2、O2O模式下的B2C
這個類別也曾一度火爆，比較有代表性的就是黃太吉、雕爺牛腩、摩拜、OFO、神舟租車、美樂樂、酷漫居，產品主要模式為企業為使用者直接提供商品或者服務，然後根據C端使用者的位置進行匹配對接。
3、O2O模式下的B2B2C
這個類別就相當於互聯網上的淘寶天貓，比較有代表性的就是美團、土巴兔、攜程、格瓦拉，主要模式為提供行業供需鏈條中所有環節使用者的服務連接平臺，包含2種及以上用戶角色的共同參與。在生活服務、家裝、酒旅、票務等領域中比較常見。
二、O2O產品成長的3個階段
1、工具階段
主要方式為通過演算法連接供需，比如滴滴打車連接司機和乘客，餓了麼外賣連接配送員和用戶。
2、內容階段
有內容提供者，以及對應的內容受益者，在產品內形成供需迴圈以及內容積累。比如美團點評，有商家提供的服務資訊，以及C端使用者提供的評價資訊等內容的積累，這些積累下來的內容可長期的重複使用。
3、產業階段
除了原本的行業供需外，為自己使用者提供更多服務，刺激使用者價值的不斷增長。比如攜程酒旅使用者的購票服務，美團團購使用者的外賣服務，從行業鏈逐漸拓展為產業鏈，使使用者價值和產品邊界再次增長。
三、O2O產品的3條護城河
1、運營護城河
運營的核心是節省成本，增加效率，運營能力是O2O工具階段產品的護城河。比如滴滴的位置演算法，平衡司機和乘客的匹配效率，節省雙方的等待時間，這種規模價值，沒有拿到雙邊資料的新產品很難做到。
摩拜、OFO的單車生產以及位置覆蓋，共用單車就是拼覆蓋量，所以同樣成本誰生產的單車最多、存量車的運營效率最好，誰的市場最大。
這也能看出來，O2O產品基本都是運營驅動的產品。
2、供給護城河
美團，早期團購補貼，先是選擇頭部商家，承包售賣數量來獨佔供給，然後在產品上，使用者感知到很多熱門商家的團購只有在美團可以訂到，所以，形成美團口碑。
這也說明O2O產品，得供給端得天下。
3、轉換成本護城河
美滴戰爭的最大原因就是外賣和打車用戶的轉換成本很低，沒有忠誠度，誰家便宜用誰的。
如何提高O2O用戶的轉換成本。
首先，供給端使用者在產品中的信譽，比如排名權重，頭部商家排名越高，供給端商家轉換成本越高。
其次，供給端在產品中的運營資料，商家可以根據運營資料來指導自己企業的經營，這肯定增加供給端的轉換成本。
最後，供給端在產品中的客戶資訊，對於供給端來講，最大的需求就是自己的客戶資訊，如果在產品中商家可以獲取客戶資訊並經營粉絲，那麼這會導致供給端轉換成本的最大化。在目前的O2O產品，做到這一步的還沒有。
四、小結
從美團主動發起的這場戰爭可以看出，美團是產業階段的再次擴張，目的是拓展使用者價值和產品邊界，而其本身具備供給端護城河。滴滴、餓了麼只具備運營護城河，雖說運營護城河在一定程度上可以阻止新進者，但對於美團這樣的擴張者來說依然等於沒有門檻。
美團擴張外賣領域打敗餓了麼，擴張酒旅領域，由於攜程也具備供給端護城河，所以只是淺嘗輒止，沒有形成規模。美團這次擴張出行領域，收購摩拜，進攻滴滴，直接導致了美滴這場大戰。對於這場戰爭的結局，從已有資訊來看，美團從發動伊始就已成竹在胸，哪怕只搶到20%市場份額就算贏了，目前看來美團贏面很大。
餓了麼的2種抉擇
在如今的美滴跨界之爭中，美團打車和滴滴外賣全面佔據了媒體和用戶眼球，不管有意還是無意，這場博弈中的交戰雙方，都已經為各自跨界省去了一筆行銷費用。
原本出行相關領域的易到、滴答、高德也都借勢而起，以期混戰中獲利。而對於原本外賣領域的餓了麼，卻是遭受了池魚之殃，原本的外賣市場份額被再次擠壓，被迫迎戰同時品牌勢能也被滴滴搶去了風頭。
如果持續下去，隨著戰局的不斷往前推進，餓了麼局面會更加不利，而幾乎就在美滴大戰同時，餓了麼被阿裡以95億美元全資收購。自此有了阿裡的參與，所以對於餓了麼接下來的動作，筆者又開始充滿期待，也許餓了麼會成為影響美滴戰爭格局的一個X因素。
一、加入網約車戰場，真正形成“三國殺”
雖說明知希望很小，但依舊有一絲期待，筆者愚見，這是最適合餓了麼的一種切入方式，當然也因為看熱鬧不嫌事大。如果直接宣佈進軍打車市場，就會和美團滴滴形成三方鼎立狀，無疑會為戰局投下一枚重磅炸彈，馬上就會進入媒體和用戶的言論中心，在根本上影響戰局走向，而目前階段是餓了麼最好的入場時機。
1、扭轉勢能
餓了麼打車（可修改名稱）和美團打車、滴滴外賣一樣，同樣跨界，同樣聚焦位置流，在美團和滴滴競爭白熱化時進入戰場，僅靠新聞勢能就可以扭轉形象定位，更何況還有阿裡的背書。
2、戰略吻合，對阿裡新零售戰略來說，餓了麼殺入打車市場，除了戰略地位更加穩固，又平白增加了網約車場景，無論對於阿裡戰略還是本身餓了麼發展都是非常良性的。
3、戰術需要
被動防守不如主動進攻，面對滴滴進攻外賣，餓了麼進攻打車，同樣是圍魏救趙，進軍打車領域還可以牽制美團，徹底攪亂市場格局，否則很可能被邊緣化。
4、牽制對手
美團和騰訊關係遠超阿裡，這也是導致阿裡收購餓了麼的結果。滴滴就算中立，此次進攻外賣，能擠掉的大多是也是原本餓了麼的市場份額。對於阿裡來說，既要保持餓了麼的份額，又不能讓美團打車佔據更多份額，這兩方面都最好是餓了麼殺入打車市場。
二、協同高德順風車、支付寶口碑形成阿裡的戰略矩陣
阿裡最有可能或者已經在採取的應對策略，是通過旗下的3個產品協同，餓了麼、口碑、高德順風車，矩陣式參戰，目的先把戰局攪亂，然後伺機狙擊對手蠶食市場份額。不做冒險嘗試，也不受戰局影響。
1、餓了麼的防禦
此前已有消息傳出，餓了麼和口碑打通帳戶體系以及行銷系統，開始協同作戰，因為美滴大戰勢能太強，所以新聞沒有得到太多眼球，看起來也更像是餓了麼的被迫防禦。
2、高德順風車的公益式加入
更加佐證了阿裡的策略，高德公益式的加入戰局，純粹為攪亂網約車戰局。並且高德試點成都、武漢，接下來就是北、上、廣、深、杭超一線城市的車主招募，對網約車市場的覬覦之心也昭然可見。
三、阿裡優勢
1、定位不變
無論是餓了麼和口碑，還是高德順風車，都是在其產品原本品類定位基礎上的延展，符合其產品本身的發展路徑。很可能即便沒有美滴大戰，這3款產品依然是走一模一樣的路線，只是因為美滴戰爭，賦予了這3款產品更多的使命以及發展的契機。
2、分攤風險
3個產品的矩陣式參戰，首先分攤了財務風險，3個產品共同發力謀求增長，在財務上可以形成協同。其次分攤了人才風險，全國開分站，最終考驗的還是團隊能打仗的人才，尤其是這種跨界戰爭，對人才的要求更加苛刻。最後打磨了業務能力，3個產品團隊通過戰爭可以發現和培養人才，還可以快速打磨產品以及鍛煉團隊之間的協同能力，大幅度提升整體業務能力。
四、阿裡劣勢
1、品牌失焦
協同作戰的副作用是品牌失焦，餓了麼作為美滴的戰爭配角，這樣就會回到我們開篇的話題，老大PK老二，到最後被邊緣化的是老三。雖說看起來美滴戰爭是跨界，但說到底其實是對手機位置流業務的爭奪，這麼看又不算跨界，從美團全資收購摩拜就可以看出部分端倪，這場戰爭最終爭奪的還是誰將會成為統治手機位置流業務的產品。
五、小結
當戰爭不可避免，對於餓了麼來說危機並存，站在手機位置流業務爭奪的視角上看，筆者認為餓了麼最好的參戰方式就是加入網約車戰團，和美團、滴滴三足鼎立。而也許站在阿裡的新零售大戰略視角上，正面加入這場戰爭的權重並不高，也許還有更多沒有戰爭的新市場要去佔領。
所以，說到最後，旁觀者畢竟只是旁觀者，只能紙上談兵。行勝於言，處於戰場上的搏殺者，才是戰爭真正的主角。
總結
這兩年，其實人們對於O2O的熱情早已消褪，轉而開始擁躉新零售、AI、區塊鏈等新興領域，熱情程度一如當初。在O2O這朵昨日黃花彌留之際，美滴之戰精彩之餘也再次為大家奉上了一抹關於那時的記憶，希望可以籍此致敬匠心，回味光陰……
投稿郵箱：mm@zaodula.com
本文由奇點創業象牙塔（ID：chenqitalk）原創發佈，授權互聯網早讀課轉載。內容僅代表作者獨立觀點，不代表早讀課立場。如需轉載，請聯繫原作者。比如滴滴打車連接司機和乘客，餓了麼外賣連接配送員和用戶。2、內容階段
有內容提供者，以及對應的內容受益者，在產品內形成供需迴圈以及內容積累。比如美團點評，有商家提供的服務資訊，以及C端使用者提供的評價資訊等內容的積累，這些積累下來的內容可長期的重複使用。
3、產業階段
除了原本的行業供需外，為自己使用者提供更多服務，刺激使用者價值的不斷增長。比如攜程酒旅使用者的購票服務，美團團購使用者的外賣服務，從行業鏈逐漸拓展為產業鏈，使使用者價值和產品邊界再次增長。
三、O2O產品的3條護城河
1、運營護城河
運營的核心是節省成本，增加效率，運營能力是O2O工具階段產品的護城河。比如滴滴的位置演算法，平衡司機和乘客的匹配效率，節省雙方的等待時間，這種規模價值，沒有拿到雙邊資料的新產品很難做到。
摩拜、OFO的單車生產以及位置覆蓋，共用單車就是拼覆蓋量，所以同樣成本誰生產的單車最多、存量車的運營效率最好，誰的市場最大。
這也能看出來，O2O產品基本都是運營驅動的產品。
2、供給護城河
美團，早期團購補貼，先是選擇頭部商家，承包售賣數量來獨佔供給，然後在產品上，使用者感知到很多熱門商家的團購只有在美團可以訂到，所以，形成美團口碑。
這也說明O2O產品，得供給端得天下。
3、轉換成本護城河
美滴戰爭的最大原因就是外賣和打車用戶的轉換成本很低，沒有忠誠度，誰家便宜用誰的。
如何提高O2O用戶的轉換成本。
首先，供給端使用者在產品中的信譽，比如排名權重，頭部商家排名越高，供給端商家轉換成本越高。
其次，供給端在產品中的運營資料，商家可以根據運營資料來指導自己企業的經營，這肯定增加供給端的轉換成本。
最後，供給端在產品中的客戶資訊，對於供給端來講，最大的需求就是自己的客戶資訊，如果在產品中商家可以獲取客戶資訊並經營粉絲，那麼這會導致供給端轉換成本的最大化。在目前的O2O產品，做到這一步的還沒有。
四、小結
從美團主動發起的這場戰爭可以看出，美團是產業階段的再次擴張，目的是拓展使用者價值和產品邊界，而其本身具備供給端護城河。滴滴、餓了麼只具備運營護城河，雖說運營護城河在一定程度上可以阻止新進者，但對於美團這樣的擴張者來說依然等於沒有門檻。
美團擴張外賣領域打敗餓了麼，擴張酒旅領域，由於攜程也具備供給端護城河，所以只是淺嘗輒止，沒有形成規模。美團這次擴張出行領域，收購摩拜，進攻滴滴，直接導致了美滴這場大戰。對於這場戰爭的結局，從已有資訊來看，美團從發動伊始就已成竹在胸，哪怕只搶到20%市場份額就算贏了，目前看來美團贏面很大。
餓了麼的2種抉擇
在如今的美滴跨界之爭中，美團打車和滴滴外賣全面佔據了媒體和用戶眼球，不管有意還是無意，這場博弈中的交戰雙方，都已經為各自跨界省去了一筆行銷費用。
原本出行相關領域的易到、滴答、高德也都借勢而起，以期混戰中獲利。而對於原本外賣領域的餓了麼，卻是遭受了池魚之殃，原本的外賣市場份額被再次擠壓，被迫迎戰同時品牌勢能也被滴滴搶去了風頭。
如果持續下去，隨著戰局的不斷往前推進，餓了麼局面會更加不利，而幾乎就在美滴大戰同時，餓了麼被阿裡以95億美元全資收購。自此有了阿裡的參與，所以對於餓了麼接下來的動作，筆者又開始充滿期待，也許餓了麼會成為影響美滴戰爭格局的一個X因素。
一、加入網約車戰場，真正形成“三國殺”
雖說明知希望很小，但依舊有一絲期待，筆者愚見，這是最適合餓了麼的一種切入方式，當然也因為看熱鬧不嫌事大。如果直接宣佈進軍打車市場，就會和美團滴滴形成三方鼎立狀，無疑會為戰局投下一枚重磅炸彈，馬上就會進入媒體和用戶的言論中心，在根本上影響戰局走向，而目前階段是餓了麼最好的入場時機。
1、扭轉勢能
餓了麼打車（可修改名稱）和美團打車、滴滴外賣一樣，同樣跨界，同樣聚焦位置流，在美團和滴滴競爭白熱化時進入戰場，僅靠新聞勢能就可以扭轉形象定位，更何況還有阿裡的背書。
2、戰略吻合，對阿裡新零售戰略來說，餓了麼殺入打車市場，除了戰略地位更加穩固，又平白增加了網約車場景，無論對於阿裡戰略還是本身餓了麼發展都是非常良性的。
3、戰術需要
被動防守不如主動進攻，面對滴滴進攻外賣，餓了麼進攻打車，同樣是圍魏救趙，進軍打車領域還可以牽制美團，徹底攪亂市場格局，否則很可能被邊緣化。
4、牽制對手
美團和騰訊關係遠超阿裡，這也是導致阿裡收購餓了麼的結果。滴滴就算中立，此次進攻外賣，能擠掉的大多是也是原本餓了麼的市場份額。對於阿裡來說，既要保持餓了麼的份額，又不能讓美團打車佔據更多份額，這兩方面都最好是餓了麼殺入打車市場。
二、協同高德順風車、支付寶口碑形成阿裡的戰略矩陣
阿裡最有可能或者已經在採取的應對策略，是通過旗下的3個產品協同，餓了麼、口碑、高德順風車，矩陣式參戰，目的先把戰局攪亂，然後伺機狙擊對手蠶食市場份額。不做冒險嘗試，也不受戰局影響。
1、餓了麼的防禦
此前已有消息傳出，餓了麼和口碑打通帳戶體系以及行銷系統，開始協同作戰，因為美滴大戰勢能太強，所以新聞沒有得到太多眼球，看起來也更像是餓了麼的被迫防禦。
2、高德順風車的公益式加入
更加佐證了阿裡的策略，高德公益式的加入戰局，純粹為攪亂網約車戰局。並且高德試點成都、武漢，接下來就是北、上、廣、深、杭超一線城市的車主招募，對網約車市場的覬覦之心也昭然可見。
三、阿裡優勢
1、定位不變
無論是餓了麼和口碑，還是高德順風車，都是在其產品原本品類定位基礎上的延展，符合其產品本身的發展路徑。很可能即便沒有美滴大戰，這3款產品依然是走一模一樣的路線，只是因為美滴戰爭，賦予了這3款產品更多的使命以及發展的契機。
2、分攤風險
3個產品的矩陣式參戰，首先分攤了財務風險，3個產品共同發力謀求增長，在財務上可以形成協同。其次分攤了人才風險，全國開分站，最終考驗的還是團隊能打仗的人才，尤其是這種跨界戰爭，對人才的要求更加苛刻。最後打磨了業務能力，3個產品團隊通過戰爭可以發現和培養人才，還可以快速打磨產品以及鍛煉團隊之間的協同能力，大幅度提升整體業務能力。
四、阿裡劣勢
1、品牌失焦
協同作戰的副作用是品牌失焦，餓了麼作為美滴的戰爭配角，這樣就會回到我們開篇的話題，老大PK老二，到最後被邊緣化的是老三。雖說看起來美滴戰爭是跨界，但說到底其實是對手機位置流業務的爭奪，這麼看又不算跨界，從美團全資收購摩拜就可以看出部分端倪，這場戰爭最終爭奪的還是誰將會成為統治手機位置流業務的產品。
五、小結
當戰爭不可避免，對於餓了麼來說危機並存，站在手機位置流業務爭奪的視角上看，筆者認為餓了麼最好的參戰方式就是加入網約車戰團，和美團、滴滴三足鼎立。而也許站在阿裡的新零售大戰略視角上，正面加入這場戰爭的權重並不高，也許還有更多沒有戰爭的新市場要去佔領。
所以，說到最後，旁觀者畢竟只是旁觀者，只能紙上談兵。行勝於言，處於戰場上的搏殺者，才是戰爭真正的主角。
總結
這兩年，其實人們對於O2O的熱情早已消褪，轉而開始擁躉新零售、AI、區塊鏈等新興領域，熱情程度一如當初。在O2O這朵昨日黃花彌留之際，美滴之戰精彩之餘也再次為大家奉上了一抹關於那時的記憶，希望可以籍此致敬匠心，回味光陰……
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