從雷軍“淘汰”周光平，看合夥人的進出機制2：績效為王 套現離場
“雷布斯禮送出境
周光平解甲歸田“
績效為王，結果導向2010年，小米科技八位創始人，在銀谷大廈的辦公室，共飲了小米粥，號外曰，小米加步槍，兄弟們開幹鬧革命。按道上的規矩，這算是歃血為盟了，
其實，從2015、2016年小米遭遇供應鏈危機、出貨量劇減、新品延遲發佈、技術落後客戶體驗遇冷等一系列週期性打擊時，周光平就由主管研發和供應鏈，
後來，騰訊深網出了一篇“小米重生”的文章，歷數了周光平在小米危難低谷中的種種過失，和歸因到周身上的應付責任，旁觀者或許也就明白了，是時候，找個擔責的人出來。
我們都不在其中，難以全面客觀和真實瞭解，對小米危局中的誰是誰非，僅能從企業觀察角度，給出旁觀者的解讀，解讀的基本原理是：績效為王！
其一：財務績效。小米在2015、2016，確實因為研發和供應鏈的問題，導致沒有旗艦新品對打市場，新品落後潮流等客觀的經營困境，出貨量、營收等指標大幅下滑，財務報表一度很難看。而主管這兩塊業務的，就是周光平本人，
其二：管理績效。雷軍主導的小米，把握住了智慧手機行業的騰飛風口，在資金、模式、產品、人才和市場的多重因素推動下，創造了不可一世的“小米神話”，品牌號召力和行業地位，已經不再是創業初期的籍籍無名的晚輩了。
其三：行為績效。周光平實際年齡多少，不得而知，有說超過60的，有說50多歲的，進小米前有著輝煌的地位，進小米後又一起創造了小米奇跡，這種巨大光環，難免會產生以老賣老、不尊重同僚、不友好客戶、甚至壓制團隊年輕人的唯我獨尊的心態偏差。網上流傳的，周光平因為意氣之爭，得罪三星半導體公司高管，導致對方不給小米供貨的事件；周光平叫板雷軍令雷難看的事件；周光平壓制下屬讓其工作難做的事件等等，雖然難辨真偽，甚至有杜撰猜測的嫌疑，但是，作為一員戰功卓著的創始老將，很可能是在平時說話、做事上，沒有顧忌別人感受，傷害了客戶，影響了團隊，破壞了內外部環境的和合之氣。
沒有企業家不重視績效結果的，2014年，我們在給一家上市公司做績效管理諮詢的過程中，遇到過一個企業高管，高聲討伐KPI機制，說：KPI會傷害公司發展，連小米的雷軍都否定KPI了。彼時，小米正在風頭上，還沒有遭遇後來的問題。如果把時間拉長，不知道再見到這位高管，他會作何表態。
績效為王！不管是創業元老，還是職場精英；不管是企業股東，還是團隊合夥，如果在公司業績結果面前，拿不出像樣的成果，甚至成為企業發展的障礙，那麼，對於老闆和投資人而言，就只有最後一條風控殺手鐧了：
下課走人！
這不是老闆的邏輯，這是商業的邏輯，也是投資的邏輯。問題是，怎麼個走法？
套現離場，禮送出境雷軍畢竟是見過錢的人，也是做過大企業領導的人，還是科班出身的有學問的人，在拿捏人事問題上，自然不會處理的太魯莽和猶豫不決。在對待周光平的事情上，原則和節奏都把握的恰到好處，很多企業老闆不妨借鑒一二。
其一，原則上：庸才不能用、團隊不能亂，士氣不能丟，名聲不能壞
其二，步驟：1、解職下槍—2、閒職供養—3、回購股份—4、套現離場—5、給面子保全名聲—6、歡送會
經歷2015、2016年出貨量劇減的巔峰墜落後，雷軍啟動了首輪重大人事調整，解了周光平研發和供應鏈副總裁的職權，用一個“首席科學家”的閒職養了起來。然後以做基本功為名，對內進行複盤整頓，重新組建核心團隊架構，任用更年輕、進取心更強，戰鬥經驗更豐富的紫米科技張峰掌管小米手機的低谷反彈。同時進行業務結構的梳理調整，擴大小米生態鏈的投資和線下管道小米之家的投建，而周光平則被晾在一邊，獨自反思。
幸運的是，小米沒有一蹶不振，而是內功大增，再度騰飛，重新進去全球出貨量前五的陣營，經營管理進入正常軌道，士氣大鎮，又被市場重新看好。此時，沒有周光平的小米，非但沒有任何負面影響，反而重整旗鼓、狀況大好；沒有周光平的雷軍，非但沒有失落和無助，反而人才濟濟、左右開弓、得心應手。所以，人才，對於公司平臺而言，真不是離了就運作不下去的；反而是，人才更需要一個平臺的支援和提攜。
對雷軍而言，是時候，給老週一個好的了斷了：回購股份、套現離場。雷軍是職場老手，更是投資高手，能用錢解決問題的事，絕不橫生枝節，讓市場笑話，不能讓團隊員工和外面人，數落我雷軍無情無義、卸磨殺驢，一定會在周的股份回購上，做出高出合理估值的決定。所以，雷軍讓秘書約周光平，做了幾次私下深談，細數了兄弟情深、並肩作戰、低谷輝煌和創業維艱，感謝了老周大哥在初創期的毅然加入和鼎力相助，然後，拿出計算器，按下一串數字，說：
大哥，你看這個數，夠嗎？
周光平，作為老大哥，自然識趣，道上規矩得懂，也一定老淚縱橫，感念年輕的雷總縱橫捭闔、不忘舊恩；感歎在自己60歲耳順之年，還能得到這樣的名利地位；微微點頭，夠了！謝謝兄弟！唯一的要求是，看著一起扛槍奮鬥的份上，給老哥留點面子，保全下老哥的名聲。
雷軍，心領神會。
當然，這是我杜撰出來的場景，後來的事情，應該印證了這種杜撰：2018年4月27日，雷軍發了內部信，宣佈周光平和黃江吉兩位創始人，因個人原因辭職，小米感謝他們的貢獻。晚上開了歡送會，其樂融融，做了榮退的場面，恭送兩位創始人開心離開小米。
只是，歡送會上，大家手裡拿的只是鮮花和金人，沒了那碗信誓旦旦、創業維艱的“小米粥”。
經年之後，小米再無周光平。
沒有企業家不重視績效結果的，2014年，我們在給一家上市公司做績效管理諮詢的過程中，遇到過一個企業高管，高聲討伐KPI機制，說：KPI會傷害公司發展，連小米的雷軍都否定KPI了。彼時，小米正在風頭上，還沒有遭遇後來的問題。如果把時間拉長，不知道再見到這位高管，他會作何表態。
績效為王！不管是創業元老，還是職場精英；不管是企業股東，還是團隊合夥，如果在公司業績結果面前，拿不出像樣的成果，甚至成為企業發展的障礙，那麼，對於老闆和投資人而言，就只有最後一條風控殺手鐧了：
下課走人！
這不是老闆的邏輯，這是商業的邏輯，也是投資的邏輯。問題是，怎麼個走法？
套現離場，禮送出境雷軍畢竟是見過錢的人，也是做過大企業領導的人，還是科班出身的有學問的人，在拿捏人事問題上，自然不會處理的太魯莽和猶豫不決。在對待周光平的事情上，原則和節奏都把握的恰到好處，很多企業老闆不妨借鑒一二。
其一，原則上：庸才不能用、團隊不能亂，士氣不能丟，名聲不能壞
其二，步驟：1、解職下槍—2、閒職供養—3、回購股份—4、套現離場—5、給面子保全名聲—6、歡送會
經歷2015、2016年出貨量劇減的巔峰墜落後，雷軍啟動了首輪重大人事調整，解了周光平研發和供應鏈副總裁的職權，用一個“首席科學家”的閒職養了起來。然後以做基本功為名，對內進行複盤整頓，重新組建核心團隊架構，任用更年輕、進取心更強，戰鬥經驗更豐富的紫米科技張峰掌管小米手機的低谷反彈。同時進行業務結構的梳理調整，擴大小米生態鏈的投資和線下管道小米之家的投建，而周光平則被晾在一邊，獨自反思。
幸運的是，小米沒有一蹶不振，而是內功大增，再度騰飛，重新進去全球出貨量前五的陣營，經營管理進入正常軌道，士氣大鎮，又被市場重新看好。此時，沒有周光平的小米，非但沒有任何負面影響，反而重整旗鼓、狀況大好；沒有周光平的雷軍，非但沒有失落和無助，反而人才濟濟、左右開弓、得心應手。所以，人才，對於公司平臺而言，真不是離了就運作不下去的；反而是，人才更需要一個平臺的支援和提攜。
對雷軍而言，是時候，給老週一個好的了斷了：回購股份、套現離場。雷軍是職場老手，更是投資高手，能用錢解決問題的事，絕不橫生枝節，讓市場笑話，不能讓團隊員工和外面人，數落我雷軍無情無義、卸磨殺驢，一定會在周的股份回購上，做出高出合理估值的決定。所以，雷軍讓秘書約周光平，做了幾次私下深談，細數了兄弟情深、並肩作戰、低谷輝煌和創業維艱，感謝了老周大哥在初創期的毅然加入和鼎力相助，然後，拿出計算器，按下一串數字，說：
大哥，你看這個數，夠嗎？
周光平，作為老大哥，自然識趣，道上規矩得懂，也一定老淚縱橫，感念年輕的雷總縱橫捭闔、不忘舊恩；感歎在自己60歲耳順之年，還能得到這樣的名利地位；微微點頭，夠了！謝謝兄弟！唯一的要求是，看著一起扛槍奮鬥的份上，給老哥留點面子，保全下老哥的名聲。
雷軍，心領神會。
當然，這是我杜撰出來的場景，後來的事情，應該印證了這種杜撰：2018年4月27日，雷軍發了內部信，宣佈周光平和黃江吉兩位創始人，因個人原因辭職，小米感謝他們的貢獻。晚上開了歡送會，其樂融融，做了榮退的場面，恭送兩位創始人開心離開小米。
只是，歡送會上，大家手裡拿的只是鮮花和金人，沒了那碗信誓旦旦、創業維艱的“小米粥”。
經年之後，小米再無周光平。