毛利率下降30%，網點盈利魔咒怎麼破？
在公路零擔物流領域，企業60%左右的貨物，都是通過網點來進行集散，網點對物流企業的重要性不言而喻。其在迅猛發展的同時，也進入微利時代，毛利率下滑高達30%。在這種大背景下，
零擔網點現狀及問題
一：網點的開設成本越來越高
1）租金成本
網點都是通過租賃的形式來完成的，同時網點開設地段要求很高。隨著網點的租金不斷上漲，平均每年上漲高達10%-15%，部分企業的網點租金達到10000元/月，
2）人力成本
大部分快運、專線網點的工薪都是基本工資+獎金，並且基本工資占到了總工資的80%，人工成本每年漲幅接近10%，同時隨著網點的擴張，相應的管理成本也在不斷提升。
3）裝修成本
為了滿足客戶的需求，只能不斷優化服務。目前的行業對於網點的標準化要求很高，所以網點的裝修成本也在上升，一般的網點裝修成本平均在4萬左右，
4）車輛成本
隨著網點開設的不斷下沉，網點與運作距離越來越遠，網點轉運中心的支線成本越來越高。
二：網點的收入越來越低
在今天你會發現，很多的門店開始出現業績下滑甚至連續下滑，企業為了制止這種下滑，
三：市場及客戶需求的變化
1）由於客戶需求的變化及近幾年物流企業提出的接送貨服務，部分網點的上門客戶越來越少，有些城市網點每天的上門發貨量只有1-2票，網點的大部分貨物都是通過提送貨的形式來完成，
2）大客戶對網點的影響越來越大，產值超過20萬的網點都是由幾個大客戶來支撐。
3）隨著快遞巨頭相繼進入，市場的競爭越來越激烈。但是傳統的零擔行業，基本上都是依靠網點的人員兼職行銷，並且網點的考核採取鞭打的形式，人員如果沒有物質或晉升激勵的情況下，網點人員行銷的積極性並不高。
未來零擔網點的生存之道
網點未來不是考慮如何擴張，而是考慮該如何優化，尋找到代替網點的一個途徑，來支撐企業的收入提升以及發展。
一：建立綜合性網點
1）撤銷現有網點
在大中型或者網點密集的城市，針對上門客戶少，接送貨比例高的網點進行撤銷。因為這些網點原有的功能弱，網點人員工作量小，網點的各種資源及人力未得到充分利用，撤銷後的網點業務，由最臨近的接送貨中心服務，將人員併入到接送貨中心，設立專門的行銷人員和客服人員。
2）改變考核模式
大部分的企業考核模式，存在一定程度上的缺陷，甚至出現做20萬比10萬的網點工資還要低。所以基於以上考核和目前現狀，不妨採取保險等行業的提成模式，個人開發的收入越高，自己的工資就越高。
3）提升接送貨比例和服務
改變目前的接送貨的費用及服務能力，我們通過量的提升降低成本，讓客戶更多的選擇上門接貨或者送貨服務。同時通過接送貨模式及車輛優化，提升接送貨服務的品質和時效，讓客戶願意選擇上門接貨或者送貨，這樣客戶將網點的功能轉移到接送貨中心。
二：提升資訊化水準
物流資訊化是行業大勢所趨，如何用資訊化手段對網點進行升級，對物流企業開源節流，降本增效有著實實在在的意義。
一是把物流企業的網點搬上互聯網，讓發貨企業通過網路輕鬆找到，既節省各項成本，又充分利用了互聯網傳播迅速、受眾廣泛的優勢。二是物流企業業務管理資訊化，實現物流企業線路運價、網點開票的自動化管理，加強對網點的管控，提高企業效益。
三：大客戶駐點服務
大客戶對於物流企業的要求是比較高的，目前的大客戶基本上都同時使用3-5家物流企業，分別選取各家物流企業優勢的線路來使用。德邦物流總裁崔維星的曾講：“將網點開到客戶的樓下”。需要注意的是，大客戶實現駐點之後，原有的大客戶歸屬網點可能受影響比較大，對於這些網點的人員、場地面積都可能需要進行實際調整。
四：共用門店的運用
1）快遞與快運共用
由於三方、專線物流公司對價格的敏感與模式的不認同，百世、安能早期的網點60%來源於快遞網路。而各快遞品牌的加盟商，客戶既有單件單票的快遞件，也有一票多件的小票零擔件發，所以新興的快運網路就成為一種必然選擇。他們往往是一幫人馬，兩塊招牌。
2）小票零擔與大票零擔共用門店
隨著市場不斷細分，大票零擔標準化成為一種可能與潮流。華東的大恩物流、華南的德坤物流，一個是大三方為分流自己專案客戶的貨物，逐漸形成華東的區域網路；另一家是十家專線合併串線成網，不斷加大網路的投入，初步形成全國網路雛形。他們從直營到加盟，網路精耕細作，需要大量的小票零擔快運門店的加入。據悉，不少安能、百世的一級加盟商、承包區先後都加盟了這類大票零擔網。
3）同業多品牌共用門店
相對於邊遠地區來說，出件少派件多，純粹是完善網路的一個工具。主要靠派件來盈利，單純做一個品牌不足以養活一個團隊。尤其是對於一些邊遠的、經濟不那麼發達的縣、鄉、鎮，共用門店就成為一種必選項。
因為這些網點原有的功能弱，網點人員工作量小，網點的各種資源及人力未得到充分利用，撤銷後的網點業務，由最臨近的接送貨中心服務，將人員併入到接送貨中心，設立專門的行銷人員和客服人員。
2）改變考核模式
大部分的企業考核模式，存在一定程度上的缺陷，甚至出現做20萬比10萬的網點工資還要低。所以基於以上考核和目前現狀，不妨採取保險等行業的提成模式，個人開發的收入越高，自己的工資就越高。
3）提升接送貨比例和服務
改變目前的接送貨的費用及服務能力，我們通過量的提升降低成本，讓客戶更多的選擇上門接貨或者送貨服務。同時通過接送貨模式及車輛優化，提升接送貨服務的品質和時效，讓客戶願意選擇上門接貨或者送貨，這樣客戶將網點的功能轉移到接送貨中心。
二：提升資訊化水準
物流資訊化是行業大勢所趨，如何用資訊化手段對網點進行升級，對物流企業開源節流，降本增效有著實實在在的意義。
一是把物流企業的網點搬上互聯網，讓發貨企業通過網路輕鬆找到，既節省各項成本，又充分利用了互聯網傳播迅速、受眾廣泛的優勢。二是物流企業業務管理資訊化，實現物流企業線路運價、網點開票的自動化管理，加強對網點的管控，提高企業效益。
三：大客戶駐點服務
大客戶對於物流企業的要求是比較高的，目前的大客戶基本上都同時使用3-5家物流企業，分別選取各家物流企業優勢的線路來使用。德邦物流總裁崔維星的曾講：“將網點開到客戶的樓下”。需要注意的是，大客戶實現駐點之後，原有的大客戶歸屬網點可能受影響比較大，對於這些網點的人員、場地面積都可能需要進行實際調整。
四：共用門店的運用
1）快遞與快運共用
由於三方、專線物流公司對價格的敏感與模式的不認同，百世、安能早期的網點60%來源於快遞網路。而各快遞品牌的加盟商，客戶既有單件單票的快遞件，也有一票多件的小票零擔件發，所以新興的快運網路就成為一種必然選擇。他們往往是一幫人馬，兩塊招牌。
2）小票零擔與大票零擔共用門店
隨著市場不斷細分，大票零擔標準化成為一種可能與潮流。華東的大恩物流、華南的德坤物流，一個是大三方為分流自己專案客戶的貨物，逐漸形成華東的區域網路；另一家是十家專線合併串線成網，不斷加大網路的投入，初步形成全國網路雛形。他們從直營到加盟，網路精耕細作，需要大量的小票零擔快運門店的加入。據悉，不少安能、百世的一級加盟商、承包區先後都加盟了這類大票零擔網。
3）同業多品牌共用門店
相對於邊遠地區來說，出件少派件多，純粹是完善網路的一個工具。主要靠派件來盈利，單純做一個品牌不足以養活一個團隊。尤其是對於一些邊遠的、經濟不那麼發達的縣、鄉、鎮，共用門店就成為一種必選項。