在公路零擔物流領域, 企業60%左右的貨物, 都是通過網點來進行集散, 網點對物流企業的重要性不言而喻。 其在迅猛發展的同時, 也進入微利時代, 毛利率下滑高達30%。 在這種大背景下, 網點的經營良性地發展成為一道難題。
零擔網點現狀及問題
一:網點的開設成本越來越高
1)租金成本
網點都是通過租賃的形式來完成的, 同時網點開設地段要求很高。 隨著網點的租金不斷上漲, 平均每年上漲高達10%-15%, 部分企業的網點租金達到10000元/月, 另一部分網點的租金則超過30000元/月。
2)人力成本
大部分快運、專線網點的工薪都是基本工資+獎金, 並且基本工資占到了總工資的80%, 人工成本每年漲幅接近10%, 同時隨著網點的擴張, 相應的管理成本也在不斷提升。
3)裝修成本
為了滿足客戶的需求, 只能不斷優化服務。 目前的行業對於網點的標準化要求很高, 所以網點的裝修成本也在上升,
4)車輛成本
隨著網點開設的不斷下沉, 網點與運作距離越來越遠, 網點轉運中心的支線成本越來越高。
二:網點的收入越來越低
在今天你會發現, 很多的門店開始出現業績下滑甚至連續下滑,
三:市場及客戶需求的變化
1)由於客戶需求的變化及近幾年物流企業提出的接送貨服務, 部分網點的上門客戶越來越少, 有些城市網點每天的上門發貨量只有1-2票, 網點的大部分貨物都是通過提送貨的形式來完成, 客戶與網點的直接接觸減少。
2)大客戶對網點的影響越來越大, 產值超過20萬的網點都是由幾個大客戶來支撐。
3)隨著快遞巨頭相繼進入, 市場的競爭越來越激烈。 但是傳統的零擔行業,
未來零擔網點的生存之道
網點未來不是考慮如何擴張, 而是考慮該如何優化, 尋找到代替網點的一個途徑,
一:建立綜合性網點
1)撤銷現有網點
在大中型或者網點密集的城市, 針對上門客戶少, 接送貨比例高的網點進行撤銷。 因為這些網點原有的功能弱, 網點人員工作量小, 網點的各種資源及人力未得到充分利用, 撤銷後的網點業務, 由最臨近的接送貨中心服務, 將人員併入到接送貨中心, 設立專門的行銷人員和客服人員。
2)改變考核模式
大部分的企業考核模式, 存在一定程度上的缺陷, 甚至出現做20萬比10萬的網點工資還要低。 所以基於以上考核和目前現狀, 不妨採取保險等行業的提成模式, 個人開發的收入越高, 自己的工資就越高。
3)提升接送貨比例和服務
改變目前的接送貨的費用及服務能力, 我們通過量的提升降低成本,讓客戶更多的選擇上門接貨或者送貨服務。同時通過接送貨模式及車輛優化,提升接送貨服務的品質和時效,讓客戶願意選擇上門接貨或者送貨,這樣客戶將網點的功能轉移到接送貨中心。
二:提升資訊化水準
物流資訊化是行業大勢所趨,如何用資訊化手段對網點進行升級,對物流企業開源節流,降本增效有著實實在在的意義。
一是把物流企業的網點搬上互聯網,讓發貨企業通過網路輕鬆找到,既節省各項成本,又充分利用了互聯網傳播迅速、受眾廣泛的優勢。二是物流企業業務管理資訊化,實現物流企業線路運價、網點開票的自動化管理,加強對網點的管控,提高企業效益。
三:大客戶駐點服務
大客戶對於物流企業的要求是比較高的,目前的大客戶基本上都同時使用3-5家物流企業,分別選取各家物流企業優勢的線路來使用。德邦物流總裁崔維星的曾講:“將網點開到客戶的樓下”。需要注意的是,大客戶實現駐點之後,原有的大客戶歸屬網點可能受影響比較大,對於這些網點的人員、場地面積都可能需要進行實際調整。
四:共用門店的運用
1)快遞與快運共用
由於三方、專線物流公司對價格的敏感與模式的不認同,百世、安能早期的網點60%來源於快遞網路。而各快遞品牌的加盟商,客戶既有單件單票的快遞件,也有一票多件的小票零擔件發,所以新興的快運網路就成為一種必然選擇。他們往往是一幫人馬,兩塊招牌。
2)小票零擔與大票零擔共用門店
隨著市場不斷細分,大票零擔標準化成為一種可能與潮流。華東的大恩物流、華南的德坤物流,一個是大三方為分流自己專案客戶的貨物,逐漸形成華東的區域網路;另一家是十家專線合併串線成網,不斷加大網路的投入,初步形成全國網路雛形。他們從直營到加盟,網路精耕細作,需要大量的小票零擔快運門店的加入。據悉,不少安能、百世的一級加盟商、承包區先後都加盟了這類大票零擔網。
3)同業多品牌共用門店
相對於邊遠地區來說,出件少派件多,純粹是完善網路的一個工具。主要靠派件來盈利,單純做一個品牌不足以養活一個團隊。尤其是對於一些邊遠的、經濟不那麼發達的縣、鄉、鎮,共用門店就成為一種必選項。
我們通過量的提升降低成本,讓客戶更多的選擇上門接貨或者送貨服務。同時通過接送貨模式及車輛優化,提升接送貨服務的品質和時效,讓客戶願意選擇上門接貨或者送貨,這樣客戶將網點的功能轉移到接送貨中心。
二:提升資訊化水準
物流資訊化是行業大勢所趨,如何用資訊化手段對網點進行升級,對物流企業開源節流,降本增效有著實實在在的意義。
一是把物流企業的網點搬上互聯網,讓發貨企業通過網路輕鬆找到,既節省各項成本,又充分利用了互聯網傳播迅速、受眾廣泛的優勢。二是物流企業業務管理資訊化,實現物流企業線路運價、網點開票的自動化管理,加強對網點的管控,提高企業效益。
三:大客戶駐點服務
大客戶對於物流企業的要求是比較高的,目前的大客戶基本上都同時使用3-5家物流企業,分別選取各家物流企業優勢的線路來使用。德邦物流總裁崔維星的曾講:“將網點開到客戶的樓下”。需要注意的是,大客戶實現駐點之後,原有的大客戶歸屬網點可能受影響比較大,對於這些網點的人員、場地面積都可能需要進行實際調整。
四:共用門店的運用
1)快遞與快運共用
由於三方、專線物流公司對價格的敏感與模式的不認同,百世、安能早期的網點60%來源於快遞網路。而各快遞品牌的加盟商,客戶既有單件單票的快遞件,也有一票多件的小票零擔件發,所以新興的快運網路就成為一種必然選擇。他們往往是一幫人馬,兩塊招牌。
2)小票零擔與大票零擔共用門店
隨著市場不斷細分,大票零擔標準化成為一種可能與潮流。華東的大恩物流、華南的德坤物流,一個是大三方為分流自己專案客戶的貨物,逐漸形成華東的區域網路;另一家是十家專線合併串線成網,不斷加大網路的投入,初步形成全國網路雛形。他們從直營到加盟,網路精耕細作,需要大量的小票零擔快運門店的加入。據悉,不少安能、百世的一級加盟商、承包區先後都加盟了這類大票零擔網。
3)同業多品牌共用門店
相對於邊遠地區來說,出件少派件多,純粹是完善網路的一個工具。主要靠派件來盈利,單純做一個品牌不足以養活一個團隊。尤其是對於一些邊遠的、經濟不那麼發達的縣、鄉、鎮,共用門店就成為一種必選項。