2016-2017年《中國百貨行業發展報告》（精華版）
【導讀】《2016-17年中國百貨行業發展報告》由中國百貨商業協會和香港馮氏集團利豐研究中心共同撰寫，2017年3月在北京舉行的“第十五屆中國百貨業高峰論壇”發佈。香港馮氏集團利豐研究中心根據本報告撰寫製作英文報告，
報告目錄
第一部分 ─ 百貨行業運行總體情況
一、行業整體經營情況
二、百貨業仍面臨多重壓力
三、轉型探索更加穩健務實
四、多業態發展成為主流
五、供應鏈謀求深度合作
六、積極變革組織管理
第二部分 ─ 百貨行業運行特徵及新動態
一、加強線上線下全管道發展
二、與電商聯手，佈局 “新零售”
三、打造獨特個性，升級商品、服務和體驗
四、加快轉變經營模式
推進自采自營、自有品牌模式開發
大力推行買手制甚至自設買手店，為顧客搜集全球精品
深耕國內外供應鏈，與品牌深度合作
積極拓展業態多元化及涉足其他商業領域
引進 “快閃店” 模式
五、跨界融合模式創新，
六、外資百貨再度發力中國市場
第三部分 ─ 啟示與總結
一、全面轉型升級，邁向“新零售”
二、堅守零售本質，推動主營業務回歸，提質增效尤為重要
三、百貨業的未來發展逐漸明確：業績進一步分化，優勝劣汰
（商業地產人脈圈 ）資源資訊共用，促進業界交流
報告全文
2016-17年中國百貨行業發展報告
2016年是中國百貨零售業進入又一輪新舊交替的開啟之年。雖然實體零售在2016年下半年呈現趨穩回升態勢，
在“新零售”時代下拓展百貨業變革的新視野，
《2016-17年中國百貨行業發展報告》綜合了行業宏觀資料，並通過對85家中國 典型百貨企業的報表分析和訪談，
第一部分：百貨行業運行總體情況
一、行業整體經營情況
中國百貨商業協會採集匯總了部分（85家）會員單位的銷售統計資料，對2016年行業情況作了初步的統計 分析。統計樣本中的85家會員單位絕大多數是中國百貨零售行業的骨幹企業，年銷售額規模在億元以上的企 業（集團）占89.41%，超過10億元的占61.18%，超過100億元的占16.47%。從銷售額占比看，樣本中52 家超10億元企業（集團）的市場規模占樣本整體銷售額的98.55%，14家超100億元企業的市場規模占整體 規模的79.31%。這些企業的經營狀況可以基本反映年度行業運行實際情況，該項統計具有行業典型代表性（見表1-1）。
2016年中國百貨商業協會85家會員企業年度經營統計資料顯示，百貨店銷售總額6566.90億元，比2015年 的6227.61億元增長了5.45%；利潤總額為40.04億元，比2015年的35.75億元增長12.00%；主營業務利潤 為154億元，比2015年的155億元下降0.69%。年末資產總額達到1504.27億元，同比增長25.62%。2016 年會員企業經營面積有所增加，為1514萬平方米，同比增長1.76%。從業人員平均數為20萬人，比2015年 的21.萬人減少了5.06%（見表1-2）。
樣本分析發現，2016年銷售額同比增幅超過20%的企業有5家；增速大於10%的企業達12家；2016年僅有44.7%的企業銷售額同比增長；銷售額同比減少的企業將近一半，達到了55.3%，其中降幅超過10%的企業 有15家，占到了整個樣本企業的近1/4（見表1-3）。
二、百貨業仍面臨多重壓力
從零售市場競爭環境來看，電商衝擊對百貨店的蠶食仍未停止；購物中心的分流越來越重，對百貨店的人氣“截流”依在延續。此前，購物中心主要湧現於一二線城市，百貨店關店也主要出現於一二線城市，但在“管道 下沉”策略之下，三四線城市成為購物中心主場，而三四線城市的市場承載力更弱，百貨店抗衝擊能力不強，開始同樣面臨客流減少、銷售下降的困境，閉店潮仍在延續。與2015年關閉31家百貨店相比，2016年關店數 量有所增加，如太平洋百貨關閉2家門店，英國老牌百貨瑪莎關閉10家門店，關店主要集中在一、二線城市，並且出現向三、四線城市擴散的趨勢，關店主要分為收縮型、調整型、整合型三種情況。
三、轉型探索更加穩健務實
實體零售轉型趨勢日漸明朗，企業開始重新追求商品力、服務力、供應鏈能量及平臺價值等零售本質的回歸，契合新的消費潮流、客群匹配，致力於內部效率的提升。隨著轉型升級進入深水區、攻堅期，轉型創新更加理性和成熟。面對撲面而來的消費新潮流，商業新模式，零售新技術，眾多零售企業不再生硬照搬複製，不強求一蹴而就，而是立足自身的市場環境，聚焦自己的目標客群，客觀判斷，理性選擇，利用獨特的資源稟賦，找到穩健務實的切入點，進行具體環節的落地實施，走出各具特色的轉型之路。
四、多業態發展成為主流
百貨零售企業通過多業態發展深化區位優勢，提升企業競爭實力和水準，通過高頻業態和低頻業態，高滲透 率業態和低滲透率業態的相互協同，實現業態互補。長久以來以商品銷售為主的商業模式正在轉變，百貨業 正在積極打造豐富多彩的生活方式體驗場所，體驗性消費不斷推向極致，極大改變著傳統零售基因，社交屬 性和主題概念的植入，為消費者帶來多元化的消費體驗。茂業、物美、步步高等區域龍頭，或通過行業內的 資本滲透、擇機收購，或跨界開拓新消費領域，做深做強區域市場，提高品牌的區域滲透力，實現區域深耕 的整合優化。
五、供應鏈謀求深度合作
隨著零售變革的全面展開，特別是全管道轉型升級的深入，傳統零售商改變在供應鏈中的被動地位，越來越 多地參與到供應鏈建設中，零供關係進一步發生變化，零售商與品牌商及供應商加強深度合作，包括參與庫 存管理、終端銷售管理及資料共用，提高精細化運營能力，逐步實現深度聯營，達到單品管理，一方面，促 使管道扁平化，共用平臺資源，更好地滿足消費者需求，另一方面，獲取終端消費資訊回饋，説明上游供應 端企業形成有效新供給。零售企業之間的競爭已從內部運營效率的競爭延伸到供應鏈效率之間的競爭。
六、積極變革組織管理
傳統零售企業的組織形態已不適應“以消費者為中心”的轉型發展，百貨零售企業需要重新打造柔性的、簡 化的、扁平的組織架構，建立合理有效的績效體系和決策機制。作為中國百貨零售業代表性企業的北京王府 井集團持續創新組織機構變革和體制機制，圍繞顧客端和商品端建立全管道中心和商品資源中心，強化兩大 資源和兩大能力的整合，管控和全面提升。另一傳統百貨的代表武漢中商百貨大膽進行商貿體制改革，實行 總部宏觀管理，變革總部招商體制，增強門店主動應對、自主經營、自負盈虧的能力，有效激發門店自我創 造潛能。2016年中商百貨八城九店毛利額同比增長15.5%，毛利率同比提高2.8%，利潤同比增長192%。新 世界百貨對總部和各區域的組織架構進行全面梳理和調整，以確保集團戰略得以快速及有效的推進和執行， 全面提升營運效率和競爭力，2016/2017中期業績顯示公司淨利潤同比增長54.6%。
（ 商業地產人脈圈）資源資訊共用，促進業界交流
第二部分：百貨行業運行特徵及新動態
雖然實體零售在2016年下半年呈現趨穩回升態勢，新常態和市場競爭因素影響下的市場形勢依舊嚴峻，關店潮持續，百貨業態仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉變也給實體店帶來了一定的衝擊。傳統百貨從嘗試融合線上線下銷售管道，走向全管道的整合與變革; 從以往純百貨的經營模式，走向穩健務實的轉型升級，並進入轉型深水區。在“新零售”時代下拓展百貨業變革的新視野，尋求新的商業模式成為行業共識。
一、加強線上線下全管道發展
當前百貨零售市場，O2O模式已經是市場的主流。許多傳統百貨店都在加快自身電商平臺建設，推進門店 互聯網化，拓展全管道銷售，以滿足消費者對商品、生活及服務的需求。其中，門店數位化、泛管道化、平 台化、場景化、娛樂化等成為主要的全管道策略。
根據中國百貨商業協會及利豐研究中心的調查i發現，46.9%的受訪企業已經開展了電子商務業務 (見圖2-1)。其中，75.9%的企業擁有自建網路銷售平臺，20.7%的企業同時擁有自建網路銷售平臺及入駐協力廠商網路銷售平臺（見圖2-2），只入駐協力廠商網路銷售平臺的企業只有3.4%。
此外，27.0%的受訪百貨企業擁有自建移動端手機APP（見圖2-3）。他們主要通過手機APP進行促銷資訊推送，商品銷售，為消費者提供如室內導購，餐廳預定等附加服務（見圖2-4）。
當實體店的轉型升級趨向成熟，一些領先業界的百貨店已經走向全管道的整合與變革。全管道零售戰略的重點是以顧客需求為出發點，通過全方位，多管道的整合，打通包括實體店、線上網站、移動端網站、移動支付及社交媒體，以至產品體系的集成，為顧客在消費全過程提供更貼心的購物體驗。
案例一、 王府井集團: 成立全管道中心
2016年11月，王府井集團宣佈成立全管道中心，將原來的市場部、電商公司和全管道專案組合並重組，升級為 集團總部中的一個重要業務中心，以統籌集團各業態的全管道建設。王府井集團全管道中心的重點任務包括：
1、提高顧客經營能力，實現線上線下顧客的充分互動；
2、提高管道建設能力，通過移動支付、資料分析等手段，有效跟進新技術應用；
3、加大電子商務發展力度，與實體店資源有效結合，實現重點突破;
4、保留原市場部在市場推廣、行銷和重大公益活動方面的組織策劃能力；
5、實現組織機構創新，與實體店、合作方，實現有效融合，發展新型組織。
成立全管道中心後，王府井集團將對現有資源進行整合，從經營商品向經營顧客轉型，以顧客需求為核心，特別在電商業務方面強化顧客經營能力。目前王府井的電商團隊有40多個商品經營人員，乃該集團未來全管道的重要力量。
案例二、金鷹商貿集團: 推廣全管道行銷
案例三、合肥百大集團: 重塑業務體系，打造全管道零售
合肥百大集團于2016年大力開拓全管道，實現創新轉型。集團建構其精品海淘商城平臺–“百大易購” (www.bd-ego.com)，並於2016年6月上線，同時結合線下開設的“百大易購跨境購物O2O直銷中心” (2016年7月開業)。百大易購海淘商城為用戶供應來自全球各地高端海外生活用品，主營生活家居、母嬰、美 妝、保健、食品、運動、箱包、3C等高端生活用品品類。
在全管道零售運營體系下，合肥百大集團借助大資料能力，實現組織架構、供應商、商品、會員、行銷、庫 存、支付及服務等體系的線上線下融合；分析消費者、商品及行銷各屬性，提供各管道的無縫接入，滿足全 管道零售消費者的需求; 進行商品、服務、物流、支付及大資料各體系的建立，整合集團所有業態。
案例四、百盛集團: 為客戶提升跨平臺體驗，實現線上線下的充分互動
百盛集團於2016年6月推出一款移動購物應用程式“百盛商城”，作為集團網站“百盛網”（www. parkson.com.cn）的補充。線上消費者可即時流覽門店商品及下單購買，亦可以選擇在門店取貨，此舉也 能為線下實體店引流。百盛集團亦擴展其與更多移動支付供應商的合作夥伴關係，為消費者提供更廣泛的移 動支付方式，同時降低本集團的支付手續費。
二、與電商聯手， 佈局 “新零售”
2016年8月，阿裡巴巴集團創始人馬雲在雲棲大會上提出純電商時代已經過去，未來將是結合線上線下及物 流在一起的“新零售”模式。“新零售”是傳統商業的升級版，要實現“新零售”，需要建立高效的供應鏈 作為支撐，前端、中端以致終端的各個環節也必須結合在一起，以滿足當前消費者多元化的消費需求。當商 業正逐漸步入“新零售”時代，線上與線下的界限日益模糊，傳統零售企業與電商紛紛牽手電筒商巨頭，合作 越來越緊密。
近年來，政府大力支持實體零售與電商各種形式的合作及融合。2016年11月，國務院發佈《關於推動實體 零售創新轉型的意見》（“《意見》”）。《意見》提出“鼓勵線上線下優勢企業通過戰略合作、交叉持 股、並購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發展的新型市場主體”。零售巨頭強強聯合，形 成優勢互補的融合模式，推動零售業資源優化配置。電商平臺協助商家打通線上線下管道，實現了“線上下 單、門店提貨”、“門店下單、倉庫配送”等新型零售方式，加快傳統企業數位化轉型。
縱觀整個百貨行業，一些專注于模式創新的百貨企業已經主動地把握“新零售”時代帶來的機遇，聯手電商 巨頭積極探索嶄新的商業模式，實現線上線下業務一體化。
我們的調查顯示，50.0%的受訪企業已經與互聯網企業合作開展O2O; 32.1%的受訪企業表示正在計畫與互 聯網企業合作開展O2O（見圖2-5和圖2-6）。
案例一、銀泰商業: 與阿裡巴巴牽手佈局 “新零售”
早在2013年，銀泰商業便與阿裡巴巴展開戰略合作，包括淘品牌入駐銀泰百貨、銀泰百貨在天貓超市開設線上超市，銀泰百貨將主力門店全部入駐手機用戶端APP“喵街”等。此外，為了進一步提升顧客購物體驗，銀泰實現線下門店商品和線上天貓店同價，打消顧客“買貴”的疑慮。
最近，銀泰商業與阿裡巴巴共同打造家居新業態“生活選集”（House Selection生活美學館），以實踐“新零售” 商業概念。生活美學館於2016年12月正式開幕， 此為全國首家家居行業全自助式購物門店，位於銀泰杭州武林總店，總面積有1200平米，分為顧客體驗區、場景展示區和商品精選區三大區域。消費者可以于店內完成線下逛街、線上掃碼購物、下單後可以選擇門店自提或快遞到家。銀泰商業與阿裡巴巴希望通過生活美學館給消費者創造一個全新的購物體驗，線上線下價格、活動、存貨的即時同步，並充分整合供應鏈。
2017年1月10日，銀泰商業宣佈，阿裡巴巴投資及沈國軍旗下的銀泰國際控股向公司提出私有化計畫，若私 有化銀泰的建議成功 ，阿裡巴巴將持有銀泰商業74%股份，成為銀泰的控股股東。在銀泰成功私有化後，阿裡巴巴將接管銀泰在全國各地的零售業務網路，包括29家百貨公司和17家購物中心。這意味著銀泰商業將借助阿裡巴巴進一步實踐全管道策略，全面打通和整合線上線下業務。
對於銀泰，這筆交易有助於集團實現新的突破，在“新常態”經濟增長放緩下緩解市場和股價波動的壓力。 在商品方面，銀泰可以利用阿裡巴巴旗下淘寶和天貓的龐大網路，採購本地及海外的品牌。此外，該交易將 允許銀泰進入阿裡巴巴龐大的商業生態系統，也可以利用阿裡巴巴的線上銷售平臺，廣告平臺（如其優酷土 豆視頻網站）和雲計算產品等。私有化後，銀泰的整體業務運作可以更靈活。銀泰和阿裡巴巴雙方亦可以合作 進行大資料分析，實現更全面的O2O戰略，以優化客戶體驗，提高庫存周轉率，並提高運營和供應鏈效率。
案例二、百聯集團與阿裡巴巴牽手實踐 “新零售”戰略
三、打造獨特個性，升級商品、服務和體驗
近年來，百貨業的同質化越趨嚴重，百貨企業仍依賴于價格戰、促銷戰。但長期的促銷戰導致有些顧客和會 員只在商場打折的時候才光顧，缺乏品牌忠誠度。為打造獨特個性，百貨業意識到做好精准定位的重要性。 主題化門店、體驗類細分、體驗式業態成為了盈利增長點。
1、 打造一站式吃喝玩樂購體驗中心
2016年來，各種體驗式消費湧現，體驗式消費成百貨業轉型升級的焦點，許多百貨企業也在門店加入體驗 元素（見表2-1）。與傳統百貨業相比，場景化、體驗化的百貨商場更能吸引消費者，兒童樂園、餐館、電 影院、超市等已經成為購物中心的標配。讓消費者體會更多購物樂趣、提供個性化服務和商品，成為百貨店 吸引消費者的重要賣點。隨著消費者對商業設施的功能性需求和體驗性需求的日益增強，傳統百貨如果不豐 富業態將無法留住消費者。
我們的調查發現，76.6%的受訪百貨企業已經在店裡增加了體驗式消費元素（見圖2-7），當中超過9成以上 企業增加了兩項或以上的體驗式消費元素，如餐飲專案、兒童業態組合、娛樂專案等（見表2-2）。
大部分受訪企業表示增加體驗式消費元素能提高客流及銷售。41.5%的企業認為該策略可以明顯提高客流， 而53.7%的企業認為可以略微提高客流。另一方面，82.9%的企業認為增加體驗式消費元素可以提高銷售（ 見圖2-8）。
案例. 天虹: 轉型為生活方式場景的百貨
2016年來，天虹新開設的3間新店 – 深圳君尚3019店、天虹新沙購物中心、珠海天虹百貨都是以生活方式 場景的“新零售”模式來經營，通過在場景佈置、業態組合、結算方式等方面的創新來提升顧客體驗。店內 採取主題場景的佈局，各層根據不同主題引進相對應的主力店，迎合不同消費者需求。在業態佈局上，覆蓋 吃喝玩樂購，包括天虹自營的精品超市、快時尚品牌、書吧、KTV、美容院等，而重點是在休閒娛樂和餐飲 配套上。科技應用方面，天虹超市引入“自助結帳系統”。挑選商品後，消費者可以通過天虹官方APP虹領 巾掃描商品條碼，就能通過自助收銀通道完成訂單識別和結算。
以新沙天虹購物中心為例，購物中心總建築面積10萬平方米，是目前體量最大的天虹店，其零售、餐飲與娛 樂三大板塊的比例分別為55%、23%、22%，合作的商家多為年輕人所喜愛的快時尚品牌，著力于創造年 輕化、潮流化的商品與環境。
深圳君尚3019店定位為文化、創意、慢生活的發生地，體驗業態占比達70%。該購物中心引進了眾多時下 其他商場非常少見的業態，如插花、繪畫、烹飪、藍染、木藝、皮雕等文藝、工藝作坊體驗品牌，以及市場 少見的設計師品牌、時尚新穎的集合館等。
2、全面提升服務水準，為客戶提供更豐富的延伸服務
當前，在百貨店“千店一面”一時難以改變的情況下，百貨企業更需要鞏固服務基礎，提供優質服務來打造 核心競爭力。如何經營客流將成為未來的核心競爭力之一。
案例一、新世界百貨: 收集顧客意見，瞭解客戶需求
為做到更瞭解，更能滿足顧客需求，新世界百貨自2016年8月起推行“首席體驗官計畫”，要求門店經理級 以上管理人員每天花不少於30分鐘訪談一名消費者，瞭解顧客所思所求，期望更深入地融入本地消費者。目 前已經訪問1萬多名顧客，收集到眾多經營與服務改善提案9。
案例二、茂業百貨: 提升VIP顧客服務品質
茂業百貨在2016年重點提升服務能力，特別是針對會員的服務升級。茂業百貨把CRM客戶關係管理系統的 功能和運用持續升級，進行更為細緻的會員體系搭建和等級分類，通過會員專享推廣活動、積分折扣、會員 專用休息室、會員私人訂制和購物顧問服務等手段、實現對會員的精准行銷。
四、加快轉變經營模式
進入“新零售”時代，百貨企業應更掌握獨家資源，通過個性化、差異化的品牌與商品贏得消費者。在引入 新品牌、培育自有品牌、更精准的品牌定位等方面做出嘗試。採用買手制的百貨，其貨品會更加多元化，更 具競爭力，也可以更貼近消費者需求。
1、推進自采自營、自有品牌模式開發
近年來，自采自營、自有品牌模式在中國百貨業界可謂乘勢而進，許多百貨企業鑒於聯營模式的弊端，早已 積極探索自采自營、嘗試買手制、引入獨家代理、開發自有品牌。即使困難重重，但是從國內外的成功例子 引證，自采自營、自有品牌模式無論在品牌的信譽、利潤、特色、成本上都有諸多優勢。加大特色品牌的采 買比例，推進與國內外品牌及代理商的深入合作和實現自有品牌開發成為百貨業轉型變革的焦點。
我們的調查發現，76.6%受訪百貨已經採行自采自營模式（見圖2-9）。然而，近62.5%受訪百貨企業現有 的自采自營比例不到10%（見表2-3）。在開展自采自營的企業當中，37.8%的企業採取區域代理或總代理 的方式，33.3%的企業採取買斷某一品類或品牌，37.8%的企業擁有自己的自有品牌（見圖2-10和2-11）; 當中超過41.7%的企業表示過去一年有加大自有品牌比例（見圖2-12）。值得注意的是，受訪百貨企業普遍 認為開發自有品牌面臨眾多挑戰，31.3%的企業認為自有品牌商品獲得市場認可時間過長，28.8%的企業認 為沒有合適的人才去開發設計自有品牌商品（見圖2-13）。
案例一、合肥百貨大樓
合肥百貨大樓於2016年內在消費品連鎖板塊中，深度挖掘供應鏈空間，加快向自營、直營模式的轉變， 自營黃金珠寶、女裝能力與品質進一步提升。旗下闔家福超市全力推進“三自” (自采自營、自有品牌) 模式，2016年上半年 “三自”產品累計銷售4.1億元，同比增長14.5%。
案例二、新世界百貨
為了實行差異化經營及提升毛利率，新世界百貨集團進一步拓展自營業務，於2016年內創立n+自然烘焙， 于上海淮海店開設首家專門店。此外，新世界百貨集團於2015年取得三個高端時尚品牌– Moschino、Love Moschino及REDValentino的中國區獨家經營權，並於2016年內先後在一線及二線城市增加零售據點，進 一步擴大市場份額。
案例三、安德利百貨
有“鄉村版沃爾瑪”之稱的安徽安德利百貨股份有限公司，在以聯營模式為主的眾多百貨企業中，是少有采 用自營模式的百貨零售企業，商品自營比重占比80%，供應商代理品牌只占20%。資料顯示，安德利百貨各大品類中，大家電自營比例為100%、小家電自營比例為80%、服裝及黃金珠寶化妝品自營比例為70%-
80%、皮鞋針織品類自營比例為100%。
案例四、金鷹商貿
2016年，金鷹商貿集團積極拓展自營業務，繼續加大與優質品牌供應商的深度合作，提供差異性、高性價 比的精緻商品，涵蓋德國、法國、韓國、澳大利亞等國的眾多國際名品、服飾、鞋品、童裝、生活用品和文 創商品。同時，金鷹商貿向產業鏈縱向延伸，與國內核心服裝面料廠商達成戰略合作關係，合作開發優質優價的 “極致單品”系列商品，持續拓展高性價比的自有特色品牌業務。截至2016年上半年，自營品牌在金 鷹商貿內開設 242個專櫃，自營商品業務銷售同比增長20.1%，達到168.5百萬元。
2、 大力推行買手制甚至自設買手店，為顧客搜集全球精品
為了迎合消費者個性化的購物需求，一些百貨企業大力推行買手制，自己組建團隊，然後招募買手，從傳統 租賃模式轉型到以品牌集合店模式經營的百貨店。經營買手店模式成為一些百貨店差異化競爭的有力武器。 品牌集合店抓住現代消費者追求個性、時尚、潮流的購物心理，同時擁有豐富產品線，可延長顧客的逗留時 間，有助於百貨企業差異化經營。
案例 一、北京SKP: 自營SKP Select
近年來，北京華聯集團旗下的北京SKP積極轉型為兼具直營採購模式的精品百貨公司，並且加強特許經營的 力度，積極引進更多獨家品牌入駐。自2014年起，北京SKP建立SKP Select 概念店，組建了完整的零售、 採購團隊，招募了包括買手、視覺陳列，零售運營等相關專業人才。SKP Select以買手店模式經營，在全球採購超過200多個新銳設計師品牌的產品，包括Alexander Wang、MM6、Opening Ceremony、Public School與Self Portrait等潮流品牌14，同時配合場景化的佈局，加強顧客購物體驗。
北京SKP的SKP Select店
案例二、 東方商廈: 買手孵化基地
百聯集團旗下的百貨板塊東方商廈徐匯店於2016年進行升級轉型，使用全新的“淮海755”品牌，從單純的 百貨經營轉型至買斷自營，首次推出品牌買手制，為百聯集團旗下首個“買手孵化基地”。東方商廈這次改 造升級，並沒有改變以百貨為主的經營模式，只是用了“買手”和“眼光”來重新定義傳統百貨。新的佈局 中有相當一部分自營空間，例如670平方米的男士品牌集合館採取店中店的形式，並推出私人定制服務，為 消費者提供專業獨特的搭配建議。東方商廈還招聘了多名在連卡佛和老佛爺百貨有豐富經驗的資深買手， 並在商場開闢了國際採買區域，出售買手們到各大時裝周採買的貨品。東方商廈更嘗試了跨界，開設了一家 自營的咖啡館“馡咖啡”。東方商廈未來的目標是通過多元化、多形式的培訓，打造一支能為顧客搜集全球 精品的買手隊伍，實現“買手百貨”的轉型。
案例三、天虹百貨: 自建 買手制自營平臺
為滿年輕人足追求有趣、品質生活的消費需求，天虹組建了專業的時尚買手和運營團隊，搭建了Rain系列買手制百貨自營平臺，旗下包括時尚買手集合館Rain&Co、女裝集合館Rain&Color、童裝集合館 Rain&Kids、家居集合館Rain&Home等。時尚買手集合館Rain&Co彙集了全球各地的時尚品牌，涉及服 飾、包袋和配飾等多種品類，目前開設了兩家門店，分別處於深圳君尚百貨中心店和深圳君尚3019店。另 外，天虹百貨在華南區獨家代理Cache Cache、Jojo等國際女裝品牌。
3、深耕國內外供應鏈，與品牌深度合作
與優質品牌供應鏈深度合作，向產業鏈縱向延伸也成為 當下百貨業界轉型升級的普遍舉措。以百貨業務為中心，向上游延伸，向下游拓展，並加強對內外各環節的管控，以更好地整合資源、降低成本、提高效率。百貨企業通過整合資源，對供應商進行統一管理，降低採購成本和運營費用。
根據我們的調查，73.4%的百貨企業近幾年已積極與供 應商和品牌商加深合作（見圖2-14）。在合作的方式中，59.6％的百貨企業參與供應商和品牌商的終端銷售管理及銷售資料共用，48.9％的百貨企業則參與庫存管理及庫存資料共用，46.8％的百貨企業採取單品管理的方式（見圖2-15）。
案例一、大商集團
2016年，大商集團深度介入商品股權產權地權，希望從所有權上控制稀缺商品資源，提升以商品為基礎的 核心競爭力。在澳大利亞，繼收購格林岩石牧場、釣魚溝牧場之後，又收購黑金和牛牧場及澳大利亞布林德 利牧場，成為澳大利亞新南威爾士州最大牧場主；其後成功進駐德國南部，獲得擁有425年歷史的城堡釀酒 廠主權。
案例二、金鷹集團
2016年，金鷹集團通過與德國百貨集團Karstadt和藥房連鎖Stern Apotheke等合作夥伴以海外直采、源頭 供應鏈等方式直接採購進口商品，並實現與境外商品同價；通過與澳洲 Blackmores及美國GNC等保健品品 牌戰略合作，在集團門店內開設品牌展示體驗店，為顧客提供線上商品實體展示、體驗和互動以及便捷、直 接的售後服務；通過國內產地直供、與農場合作等，把源頭最新鮮的產品帶給顧客。
4、積極拓展業態多元化及涉足其他商業領域
為了豐富百貨企業的經營業態和範圍、提升企業競爭力，當下，百貨業跨界佈局多領域、多元化業態發展態 勢非常明顯，各大百貨企業紛紛在百貨業態的基礎上拓展跨業態經營，包括購物中心、奧特萊斯、跨境電商 體驗店、便利店等等。
我們的調查發現，69.8%的受訪百貨企業已經涉足百貨以外的零售業態（見圖2-16）。其中，涉足超市/大 賣場及購物中心最為普遍，比例分別為70.5%和47.7%（見圖2-17）。在還沒有涉足其他零售業態的受訪 企業中，有40.4%的受訪百貨企業表示有計劃涉足其他零售業態，這當中以購物中心及奧特萊斯業態最受關 注，分別有43.5%及30.4%的百貨企業計畫涉足這兩種業態（見圖2-18及圖2-19）。
案例一、百盛集團: 開設獨立精品超市及美妝概念店
為進一步打造集團的商業生態鏈，百盛近年來大力發展多元化業態，繼於2016年在上海開設了百盛首家獨 立超市 Parkson Supermarket，經營來自歐美、日韓、東南亞等多個地區的上萬件商品之後，又將於2017年 開設美妝店概念店Parkson Beauty，以銷售美妝及護膚產品為主。該店將為消費者提供個性化美妝建議，以 迎合更偏向線下體驗的年輕消費者。此前，百盛也大力發展餐飲業態，除特許經營品牌 – 包括法日休閒餐廳Franco、美國餐廳Johnny Rockets、咖啡廳The Library Coffee Bar 及三明治餐廳Quiznos外，已曾於2015 年推出兩個餐飲自有品牌 ZieZac Café 和雞薈。
案例二、百聯集團: 拓展購物中心、奧特萊斯業態板塊
百聯集團近年來積極發展跨界業務，在其轉型升級戰略中，優先擴張購物中心、發展奧特萊斯業態。於 2016年內，百聯集團擁有百貨店24家，購物中心16家，奧特萊斯5家。
區域性拓展購物中心 – 購物中心業態是百聯股份的核心業態，未來將更注重深耕上海及長三角市場，更突出 社區型購物中心的發展。
全國拓展奧特萊斯 – 奧特萊斯板塊是百聯集團新的增長點，百聯將在全國佈局奧特萊斯，目前已確定了在長 沙、濟南、成都、合肥等地開店，到2020年，將在全國開出15家百聯奧特萊斯 。
5、引進 “快閃店” 模式
在過去一年，新概念限時 “快閃店” 在百貨業界如雨後春筍般地湧現。看准消費者追求限時、限量、與新 奇潮流的消費習慣，越來越多百貨店引進快閃店，為消費者提供更多特色品牌選擇，有助提升人流。對百貨 店來說，快閃店以短期租賃形式租予品牌商，用藝術與創新的店面設計，並加入體驗元素，提升銷售坪效。 根據RET睿意德中國商業地產研究中心的研究，快閃店平均能為購物中心和百貨店帶來了10%-15%的營業 額增長。
案例一、銀泰百貨
在2016年，銀泰百貨與不少品牌快閃店合作。9月，杭州銀泰百貨城西店東廣場推出限時(只限三天) 的Mini Cooper快閃體驗店，意在推廣品牌; 12月，銀泰百貨在杭州武林店首次推出限時奢侈品集合快閃店，意在增 加品牌曝光度並試水市場22。2017年1月，西湖銀泰城推出 “同道大叔”快閃店 (只限18天) ，吸引大量人 流。銀泰百貨計畫將來在更多銀泰店中推出快閃店，通過新鮮感來增加門店吸引力。
案例二、北京老佛爺百貨
老佛爺百貨亦經常跟不同外國品牌合作，以快閃店形式引進外國品牌，增加品牌曝光度並試水市場。曾經與
老佛爺百貨推出快閃店的品牌包括日本品牌川久保玲Comme des Garçons、單板滑雪品牌Burton、輕奢品牌瓏驤Longchamp等。老佛爺百貨以快閃店實踐獨特行銷模式，形成鮮明的獨特性，成功確立老佛爺百貨在消費者心中的時尚潮流百貨地位。
五、跨界融合模式創新，並購、抱團結盟不斷增加
隨著互聯網和移動互聯網在各行業的滲透，百貨業跨界融合以打造生態系統、培育新的業務增長點成為一種
發展趨勢。近年來，越來越多百貨店運用並購、策略投資、成立合資公司等資本運作手段以達到利益共用、獲得新的技術和人才、擴大業務領域、完善生態系統、增強企業競爭力。
案例一、百盛優客城市廣場與韓國衣戀集團合作
2015年8月，百盛商業集團跨界與全球擁有最多品牌的零售集團—韓國衣戀集團合作組建合資公司，聯手
在中國市場打造具有獨特概念的大型百貨購物中心。於2016年1月，在上海開設百盛優客城市廣場，百盛和衣戀分別持股49%和51%。百盛主要負責商場運營管理，衣戀主要負責招商。百盛優客城市廣場以韓國為主題，引入眾多韓國的快時尚品牌; 又定位為城市奧特萊斯，引入折扣店、特賣店以及自有品牌折扣集合店。2016年前六個月，百盛優客城市廣場的銷售額相比轉型前升了一倍以上。
案例二、茂業集團收購內蒙古維多利集團
2016年上半年，茂業商業股份有限公司以15.653億元收購內蒙古維多利集團70％股權24。內蒙古維多利集
團是以百貨零售、商業地產、超市連鎖三大產業為支柱的大型民營企業集團。通過投資內蒙古維多利商業，茂業集團預計將有能力增加市場定位，擴大百貨門店佈局，增加其他商業地產面積，繼而提升公司價值。
六、外資百貨再度發力中國市場
在中國百貨業面臨強大競爭壓力之時，仍然有外資百貨公司看好中國市場的潛力並擴張在中國的佈局。繼梅
西百貨於2015年通過天貓進入中國後，英國百年百貨House of Fraser中國首家店於2016年落戶南京; 韓國樂天百貨亦於2017年首進上海; 法國老佛爺百貨與香港I.T時裝集團亦加強合作，並表示未來3年內將在中國市場開出少於5家分店; 香港連卡佛百貨也計畫在2017年開始陸續啟動中國內地市場的擴張。
案例、英國百貨集團House of Fraser在中國首店 – 南京東方福來德
英國百貨集團House of Fraser於2014年被三胞集團旗下的上市公司南京新百收購89%股權，開啟了House
of Fraser開拓國內市場的步伐。House of Fraser在中國首店於2016年12月開業，名為東方福來德。以“自 營+買手”為基礎，旗下擁有近20個獨家設計的自有品牌。（商業地產人脈圈）資源資訊共用，促進業界交流
第三部分：啟示與總結
隨著“新零售” 時代的來臨，中國百貨業的轉型創新勢如破竹， 新一輪的淘汰、調整和重組已經啟動。新 的市場格局正在形成，百貨業進入升級換代的新時代。百貨企業應把握“新零售”帶來的機遇，破局創新， 探索出屬於自己企業的新路徑。（商業地產人脈圈）資源資訊共用，促進業界交流
一、全面轉型升級，邁向“新零售”
隨著消費持續升級，中國消費者特別是新興的中產階級越來越追求全方位購物體驗的時尚生活方式，百貨企業必須進一步突破傳統的思維框架和業務模式，積極推動創新，利用技術來驅動商業變革，邁向 “新零售”時代。其中，打通線上線下與物流服務無疑是未來發展的主流方向，拓展全管道零售亦迫在眉睫。進行全面轉型升級，推動智慧化、資料化、線上線下一體化的“新零售”業態向前大步邁進。2016年11月國務院辦公廳發佈《關於實體零售創新轉型的意見》(“《意見》”)，《意見》對零售業發展提出了調整商業結構、促進跨界融合、優化發展環境、強化政策支持等18條意見。在政府扶持政策下，相信百貨業轉型升級和業態調整步伐將進一步加快。
二、堅守零售本質，推動主營業務回歸，提質增效尤為重要
零售業的本質是“商品+服務”，百貨企業增強品牌多樣化及商品優質化對提升業務品質至關重要。未來， 百貨企業應更多地掌握獨家資源，通過個性化、差異化的品牌與商品來吸引消費者。“自采自營、自有品牌、聯營品牌”的混合經營模式將成為百貨業未來發展的主流趨勢。百貨企業應回歸零售本質，加強主營業務，提升購物體驗，邁向提質增效之路，以把握未來的發展機遇。自去年，國家大力推動供給側結構性改革以擴大消費，提出增品種、提品質、創品牌。供給側結構性改革將引導百貨業改善商品供給結構，新商品入市速度加快，品質有所提高，可選擇性增強。
三、百貨業的未來發展逐漸明確：業績進一步分化，優勝劣汰
回顧2016年，中國百貨行業競爭加劇，同質化嚴重，市場趨於飽和。同時，行業發展亦呈現兩極化。一方 面，弱勢百貨企業由於虧損等原因無法持續經營逐漸退出; 另一方面，一些強勢企業和專注于模式創新的企業 仍然逆勢增長，進一步鞏固和優化自身的供應鏈體系，提升綜合運營能力、優化效率、提升商品吸引力和服務 品質。隨著未來百貨行業的發展趨勢逐步明確，優勝劣汰之後優質百貨企業將迎來新的成長週期。同時，龍頭 百貨企業將實現優化供應鏈，提升營運能力、大資料能力、物流能力，並形成差異化，提升綜合競爭力。
儘管目前經營環境嚴峻，長遠而言，中國消費市場仍有龐大的發展空間，內需持續擴大及國民收入水準提升 等因素，將成為中國零售市場的增長引擎。商務部等10部門聯合發佈《國內貿易流通“十三五”發展規劃》 提出，到2020年，內貿流通現代化水準顯著提升，社會消費品零售總額接近48萬億元，年均增長10%左右， 消費市場前景仍然樂觀。展望未來，百貨行業的持續轉型升級與創新將為中國零售市場帶來一番新氣象。（ 商業地產人脈圈）資源資訊共用，促進業界交流
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第一部分：百貨行業運行總體情況
一、行業整體經營情況
中國百貨商業協會採集匯總了部分（85家）會員單位的銷售統計資料，對2016年行業情況作了初步的統計 分析。統計樣本中的85家會員單位絕大多數是中國百貨零售行業的骨幹企業，年銷售額規模在億元以上的企 業（集團）占89.41%，超過10億元的占61.18%，超過100億元的占16.47%。從銷售額占比看，樣本中52 家超10億元企業（集團）的市場規模占樣本整體銷售額的98.55%，14家超100億元企業的市場規模占整體 規模的79.31%。這些企業的經營狀況可以基本反映年度行業運行實際情況，該項統計具有行業典型代表性（見表1-1）。
2016年中國百貨商業協會85家會員企業年度經營統計資料顯示，百貨店銷售總額6566.90億元，比2015年 的6227.61億元增長了5.45%；利潤總額為40.04億元，比2015年的35.75億元增長12.00%；主營業務利潤 為154億元，比2015年的155億元下降0.69%。年末資產總額達到1504.27億元，同比增長25.62%。2016 年會員企業經營面積有所增加，為1514萬平方米，同比增長1.76%。從業人員平均數為20萬人，比2015年 的21.萬人減少了5.06%（見表1-2）。
樣本分析發現，2016年銷售額同比增幅超過20%的企業有5家；增速大於10%的企業達12家；2016年僅有44.7%的企業銷售額同比增長；銷售額同比減少的企業將近一半，達到了55.3%，其中降幅超過10%的企業 有15家，占到了整個樣本企業的近1/4（見表1-3）。
二、百貨業仍面臨多重壓力
從零售市場競爭環境來看，電商衝擊對百貨店的蠶食仍未停止；購物中心的分流越來越重，對百貨店的人氣“截流”依在延續。此前，購物中心主要湧現於一二線城市，百貨店關店也主要出現於一二線城市，但在“管道 下沉”策略之下，三四線城市成為購物中心主場，而三四線城市的市場承載力更弱，百貨店抗衝擊能力不強，開始同樣面臨客流減少、銷售下降的困境，閉店潮仍在延續。與2015年關閉31家百貨店相比，2016年關店數 量有所增加，如太平洋百貨關閉2家門店，英國老牌百貨瑪莎關閉10家門店，關店主要集中在一、二線城市，並且出現向三、四線城市擴散的趨勢，關店主要分為收縮型、調整型、整合型三種情況。
三、轉型探索更加穩健務實
實體零售轉型趨勢日漸明朗，企業開始重新追求商品力、服務力、供應鏈能量及平臺價值等零售本質的回歸，契合新的消費潮流、客群匹配，致力於內部效率的提升。隨著轉型升級進入深水區、攻堅期，轉型創新更加理性和成熟。面對撲面而來的消費新潮流，商業新模式，零售新技術，眾多零售企業不再生硬照搬複製，不強求一蹴而就，而是立足自身的市場環境，聚焦自己的目標客群，客觀判斷，理性選擇，利用獨特的資源稟賦，找到穩健務實的切入點，進行具體環節的落地實施，走出各具特色的轉型之路。
四、多業態發展成為主流
百貨零售企業通過多業態發展深化區位優勢，提升企業競爭實力和水準，通過高頻業態和低頻業態，高滲透 率業態和低滲透率業態的相互協同，實現業態互補。長久以來以商品銷售為主的商業模式正在轉變，百貨業 正在積極打造豐富多彩的生活方式體驗場所，體驗性消費不斷推向極致，極大改變著傳統零售基因，社交屬 性和主題概念的植入，為消費者帶來多元化的消費體驗。茂業、物美、步步高等區域龍頭，或通過行業內的 資本滲透、擇機收購，或跨界開拓新消費領域，做深做強區域市場，提高品牌的區域滲透力，實現區域深耕 的整合優化。
五、供應鏈謀求深度合作
隨著零售變革的全面展開，特別是全管道轉型升級的深入，傳統零售商改變在供應鏈中的被動地位，越來越 多地參與到供應鏈建設中，零供關係進一步發生變化，零售商與品牌商及供應商加強深度合作，包括參與庫 存管理、終端銷售管理及資料共用，提高精細化運營能力，逐步實現深度聯營，達到單品管理，一方面，促 使管道扁平化，共用平臺資源，更好地滿足消費者需求，另一方面，獲取終端消費資訊回饋，説明上游供應 端企業形成有效新供給。零售企業之間的競爭已從內部運營效率的競爭延伸到供應鏈效率之間的競爭。
六、積極變革組織管理
傳統零售企業的組織形態已不適應“以消費者為中心”的轉型發展，百貨零售企業需要重新打造柔性的、簡 化的、扁平的組織架構，建立合理有效的績效體系和決策機制。作為中國百貨零售業代表性企業的北京王府 井集團持續創新組織機構變革和體制機制，圍繞顧客端和商品端建立全管道中心和商品資源中心，強化兩大 資源和兩大能力的整合，管控和全面提升。另一傳統百貨的代表武漢中商百貨大膽進行商貿體制改革，實行 總部宏觀管理，變革總部招商體制，增強門店主動應對、自主經營、自負盈虧的能力，有效激發門店自我創 造潛能。2016年中商百貨八城九店毛利額同比增長15.5%，毛利率同比提高2.8%，利潤同比增長192%。新 世界百貨對總部和各區域的組織架構進行全面梳理和調整，以確保集團戰略得以快速及有效的推進和執行， 全面提升營運效率和競爭力，2016/2017中期業績顯示公司淨利潤同比增長54.6%。
（ 商業地產人脈圈）資源資訊共用，促進業界交流
第二部分：百貨行業運行特徵及新動態
雖然實體零售在2016年下半年呈現趨穩回升態勢，新常態和市場競爭因素影響下的市場形勢依舊嚴峻，關店潮持續，百貨業態仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉變也給實體店帶來了一定的衝擊。傳統百貨從嘗試融合線上線下銷售管道，走向全管道的整合與變革; 從以往純百貨的經營模式，走向穩健務實的轉型升級，並進入轉型深水區。在“新零售”時代下拓展百貨業變革的新視野，尋求新的商業模式成為行業共識。
一、加強線上線下全管道發展
當前百貨零售市場，O2O模式已經是市場的主流。許多傳統百貨店都在加快自身電商平臺建設，推進門店 互聯網化，拓展全管道銷售，以滿足消費者對商品、生活及服務的需求。其中，門店數位化、泛管道化、平 台化、場景化、娛樂化等成為主要的全管道策略。
根據中國百貨商業協會及利豐研究中心的調查i發現，46.9%的受訪企業已經開展了電子商務業務 (見圖2-1)。其中，75.9%的企業擁有自建網路銷售平臺，20.7%的企業同時擁有自建網路銷售平臺及入駐協力廠商網路銷售平臺（見圖2-2），只入駐協力廠商網路銷售平臺的企業只有3.4%。
此外，27.0%的受訪百貨企業擁有自建移動端手機APP（見圖2-3）。他們主要通過手機APP進行促銷資訊推送，商品銷售，為消費者提供如室內導購，餐廳預定等附加服務（見圖2-4）。
當實體店的轉型升級趨向成熟，一些領先業界的百貨店已經走向全管道的整合與變革。全管道零售戰略的重點是以顧客需求為出發點，通過全方位，多管道的整合，打通包括實體店、線上網站、移動端網站、移動支付及社交媒體，以至產品體系的集成，為顧客在消費全過程提供更貼心的購物體驗。
案例一、 王府井集團: 成立全管道中心
2016年11月，王府井集團宣佈成立全管道中心，將原來的市場部、電商公司和全管道專案組合並重組，升級為 集團總部中的一個重要業務中心，以統籌集團各業態的全管道建設。王府井集團全管道中心的重點任務包括：
1、提高顧客經營能力，實現線上線下顧客的充分互動；
2、提高管道建設能力，通過移動支付、資料分析等手段，有效跟進新技術應用；
3、加大電子商務發展力度，與實體店資源有效結合，實現重點突破;
4、保留原市場部在市場推廣、行銷和重大公益活動方面的組織策劃能力；
5、實現組織機構創新，與實體店、合作方，實現有效融合，發展新型組織。
成立全管道中心後，王府井集團將對現有資源進行整合，從經營商品向經營顧客轉型，以顧客需求為核心，特別在電商業務方面強化顧客經營能力。目前王府井的電商團隊有40多個商品經營人員，乃該集團未來全管道的重要力量。
案例二、金鷹商貿集團: 推廣全管道行銷
案例三、合肥百大集團: 重塑業務體系，打造全管道零售
合肥百大集團于2016年大力開拓全管道，實現創新轉型。集團建構其精品海淘商城平臺–“百大易購” (www.bd-ego.com)，並於2016年6月上線，同時結合線下開設的“百大易購跨境購物O2O直銷中心” (2016年7月開業)。百大易購海淘商城為用戶供應來自全球各地高端海外生活用品，主營生活家居、母嬰、美 妝、保健、食品、運動、箱包、3C等高端生活用品品類。
在全管道零售運營體系下，合肥百大集團借助大資料能力，實現組織架構、供應商、商品、會員、行銷、庫 存、支付及服務等體系的線上線下融合；分析消費者、商品及行銷各屬性，提供各管道的無縫接入，滿足全 管道零售消費者的需求; 進行商品、服務、物流、支付及大資料各體系的建立，整合集團所有業態。
案例四、百盛集團: 為客戶提升跨平臺體驗，實現線上線下的充分互動
百盛集團於2016年6月推出一款移動購物應用程式“百盛商城”，作為集團網站“百盛網”（www. parkson.com.cn）的補充。線上消費者可即時流覽門店商品及下單購買，亦可以選擇在門店取貨，此舉也 能為線下實體店引流。百盛集團亦擴展其與更多移動支付供應商的合作夥伴關係，為消費者提供更廣泛的移 動支付方式，同時降低本集團的支付手續費。
二、與電商聯手， 佈局 “新零售”
2016年8月，阿裡巴巴集團創始人馬雲在雲棲大會上提出純電商時代已經過去，未來將是結合線上線下及物 流在一起的“新零售”模式。“新零售”是傳統商業的升級版，要實現“新零售”，需要建立高效的供應鏈 作為支撐，前端、中端以致終端的各個環節也必須結合在一起，以滿足當前消費者多元化的消費需求。當商 業正逐漸步入“新零售”時代，線上與線下的界限日益模糊，傳統零售企業與電商紛紛牽手電筒商巨頭，合作 越來越緊密。
近年來，政府大力支持實體零售與電商各種形式的合作及融合。2016年11月，國務院發佈《關於推動實體 零售創新轉型的意見》（“《意見》”）。《意見》提出“鼓勵線上線下優勢企業通過戰略合作、交叉持 股、並購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發展的新型市場主體”。零售巨頭強強聯合，形 成優勢互補的融合模式，推動零售業資源優化配置。電商平臺協助商家打通線上線下管道，實現了“線上下 單、門店提貨”、“門店下單、倉庫配送”等新型零售方式，加快傳統企業數位化轉型。
縱觀整個百貨行業，一些專注于模式創新的百貨企業已經主動地把握“新零售”時代帶來的機遇，聯手電商 巨頭積極探索嶄新的商業模式，實現線上線下業務一體化。
我們的調查顯示，50.0%的受訪企業已經與互聯網企業合作開展O2O; 32.1%的受訪企業表示正在計畫與互 聯網企業合作開展O2O（見圖2-5和圖2-6）。
案例一、銀泰商業: 與阿裡巴巴牽手佈局 “新零售”
早在2013年，銀泰商業便與阿裡巴巴展開戰略合作，包括淘品牌入駐銀泰百貨、銀泰百貨在天貓超市開設線上超市，銀泰百貨將主力門店全部入駐手機用戶端APP“喵街”等。此外，為了進一步提升顧客購物體驗，銀泰實現線下門店商品和線上天貓店同價，打消顧客“買貴”的疑慮。
最近，銀泰商業與阿裡巴巴共同打造家居新業態“生活選集”（House Selection生活美學館），以實踐“新零售” 商業概念。生活美學館於2016年12月正式開幕， 此為全國首家家居行業全自助式購物門店，位於銀泰杭州武林總店，總面積有1200平米，分為顧客體驗區、場景展示區和商品精選區三大區域。消費者可以于店內完成線下逛街、線上掃碼購物、下單後可以選擇門店自提或快遞到家。銀泰商業與阿裡巴巴希望通過生活美學館給消費者創造一個全新的購物體驗，線上線下價格、活動、存貨的即時同步，並充分整合供應鏈。
2017年1月10日，銀泰商業宣佈，阿裡巴巴投資及沈國軍旗下的銀泰國際控股向公司提出私有化計畫，若私 有化銀泰的建議成功 ，阿裡巴巴將持有銀泰商業74%股份，成為銀泰的控股股東。在銀泰成功私有化後，阿裡巴巴將接管銀泰在全國各地的零售業務網路，包括29家百貨公司和17家購物中心。這意味著銀泰商業將借助阿裡巴巴進一步實踐全管道策略，全面打通和整合線上線下業務。
對於銀泰，這筆交易有助於集團實現新的突破，在“新常態”經濟增長放緩下緩解市場和股價波動的壓力。 在商品方面，銀泰可以利用阿裡巴巴旗下淘寶和天貓的龐大網路，採購本地及海外的品牌。此外，該交易將 允許銀泰進入阿裡巴巴龐大的商業生態系統，也可以利用阿裡巴巴的線上銷售平臺，廣告平臺（如其優酷土 豆視頻網站）和雲計算產品等。私有化後，銀泰的整體業務運作可以更靈活。銀泰和阿裡巴巴雙方亦可以合作 進行大資料分析，實現更全面的O2O戰略，以優化客戶體驗，提高庫存周轉率，並提高運營和供應鏈效率。
案例二、百聯集團與阿裡巴巴牽手實踐 “新零售”戰略
三、打造獨特個性，升級商品、服務和體驗
近年來，百貨業的同質化越趨嚴重，百貨企業仍依賴于價格戰、促銷戰。但長期的促銷戰導致有些顧客和會 員只在商場打折的時候才光顧，缺乏品牌忠誠度。為打造獨特個性，百貨業意識到做好精准定位的重要性。 主題化門店、體驗類細分、體驗式業態成為了盈利增長點。
1、 打造一站式吃喝玩樂購體驗中心
2016年來，各種體驗式消費湧現，體驗式消費成百貨業轉型升級的焦點，許多百貨企業也在門店加入體驗 元素（見表2-1）。與傳統百貨業相比，場景化、體驗化的百貨商場更能吸引消費者，兒童樂園、餐館、電 影院、超市等已經成為購物中心的標配。讓消費者體會更多購物樂趣、提供個性化服務和商品，成為百貨店 吸引消費者的重要賣點。隨著消費者對商業設施的功能性需求和體驗性需求的日益增強，傳統百貨如果不豐 富業態將無法留住消費者。
我們的調查發現，76.6%的受訪百貨企業已經在店裡增加了體驗式消費元素（見圖2-7），當中超過9成以上 企業增加了兩項或以上的體驗式消費元素，如餐飲專案、兒童業態組合、娛樂專案等（見表2-2）。
大部分受訪企業表示增加體驗式消費元素能提高客流及銷售。41.5%的企業認為該策略可以明顯提高客流， 而53.7%的企業認為可以略微提高客流。另一方面，82.9%的企業認為增加體驗式消費元素可以提高銷售（ 見圖2-8）。
案例. 天虹: 轉型為生活方式場景的百貨
2016年來，天虹新開設的3間新店 – 深圳君尚3019店、天虹新沙購物中心、珠海天虹百貨都是以生活方式 場景的“新零售”模式來經營，通過在場景佈置、業態組合、結算方式等方面的創新來提升顧客體驗。店內 採取主題場景的佈局，各層根據不同主題引進相對應的主力店，迎合不同消費者需求。在業態佈局上，覆蓋 吃喝玩樂購，包括天虹自營的精品超市、快時尚品牌、書吧、KTV、美容院等，而重點是在休閒娛樂和餐飲 配套上。科技應用方面，天虹超市引入“自助結帳系統”。挑選商品後，消費者可以通過天虹官方APP虹領 巾掃描商品條碼，就能通過自助收銀通道完成訂單識別和結算。
以新沙天虹購物中心為例，購物中心總建築面積10萬平方米，是目前體量最大的天虹店，其零售、餐飲與娛 樂三大板塊的比例分別為55%、23%、22%，合作的商家多為年輕人所喜愛的快時尚品牌，著力于創造年 輕化、潮流化的商品與環境。
深圳君尚3019店定位為文化、創意、慢生活的發生地，體驗業態占比達70%。該購物中心引進了眾多時下 其他商場非常少見的業態，如插花、繪畫、烹飪、藍染、木藝、皮雕等文藝、工藝作坊體驗品牌，以及市場 少見的設計師品牌、時尚新穎的集合館等。
2、全面提升服務水準，為客戶提供更豐富的延伸服務
當前，在百貨店“千店一面”一時難以改變的情況下，百貨企業更需要鞏固服務基礎，提供優質服務來打造 核心競爭力。如何經營客流將成為未來的核心競爭力之一。
案例一、新世界百貨: 收集顧客意見，瞭解客戶需求
為做到更瞭解，更能滿足顧客需求，新世界百貨自2016年8月起推行“首席體驗官計畫”，要求門店經理級 以上管理人員每天花不少於30分鐘訪談一名消費者，瞭解顧客所思所求，期望更深入地融入本地消費者。目 前已經訪問1萬多名顧客，收集到眾多經營與服務改善提案9。
案例二、茂業百貨: 提升VIP顧客服務品質
茂業百貨在2016年重點提升服務能力，特別是針對會員的服務升級。茂業百貨把CRM客戶關係管理系統的 功能和運用持續升級，進行更為細緻的會員體系搭建和等級分類，通過會員專享推廣活動、積分折扣、會員 專用休息室、會員私人訂制和購物顧問服務等手段、實現對會員的精准行銷。
四、加快轉變經營模式
進入“新零售”時代，百貨企業應更掌握獨家資源，通過個性化、差異化的品牌與商品贏得消費者。在引入 新品牌、培育自有品牌、更精准的品牌定位等方面做出嘗試。採用買手制的百貨，其貨品會更加多元化，更 具競爭力，也可以更貼近消費者需求。
1、推進自采自營、自有品牌模式開發
近年來，自采自營、自有品牌模式在中國百貨業界可謂乘勢而進，許多百貨企業鑒於聯營模式的弊端，早已 積極探索自采自營、嘗試買手制、引入獨家代理、開發自有品牌。即使困難重重，但是從國內外的成功例子 引證，自采自營、自有品牌模式無論在品牌的信譽、利潤、特色、成本上都有諸多優勢。加大特色品牌的采 買比例，推進與國內外品牌及代理商的深入合作和實現自有品牌開發成為百貨業轉型變革的焦點。
我們的調查發現，76.6%受訪百貨已經採行自采自營模式（見圖2-9）。然而，近62.5%受訪百貨企業現有 的自采自營比例不到10%（見表2-3）。在開展自采自營的企業當中，37.8%的企業採取區域代理或總代理 的方式，33.3%的企業採取買斷某一品類或品牌，37.8%的企業擁有自己的自有品牌（見圖2-10和2-11）; 當中超過41.7%的企業表示過去一年有加大自有品牌比例（見圖2-12）。值得注意的是，受訪百貨企業普遍 認為開發自有品牌面臨眾多挑戰，31.3%的企業認為自有品牌商品獲得市場認可時間過長，28.8%的企業認 為沒有合適的人才去開發設計自有品牌商品（見圖2-13）。
案例一、合肥百貨大樓
合肥百貨大樓於2016年內在消費品連鎖板塊中，深度挖掘供應鏈空間，加快向自營、直營模式的轉變， 自營黃金珠寶、女裝能力與品質進一步提升。旗下闔家福超市全力推進“三自” (自采自營、自有品牌) 模式，2016年上半年 “三自”產品累計銷售4.1億元，同比增長14.5%。
案例二、新世界百貨
為了實行差異化經營及提升毛利率，新世界百貨集團進一步拓展自營業務，於2016年內創立n+自然烘焙， 于上海淮海店開設首家專門店。此外，新世界百貨集團於2015年取得三個高端時尚品牌– Moschino、Love Moschino及REDValentino的中國區獨家經營權，並於2016年內先後在一線及二線城市增加零售據點，進 一步擴大市場份額。
案例三、安德利百貨
有“鄉村版沃爾瑪”之稱的安徽安德利百貨股份有限公司，在以聯營模式為主的眾多百貨企業中，是少有采 用自營模式的百貨零售企業，商品自營比重占比80%，供應商代理品牌只占20%。資料顯示，安德利百貨各大品類中，大家電自營比例為100%、小家電自營比例為80%、服裝及黃金珠寶化妝品自營比例為70%-
80%、皮鞋針織品類自營比例為100%。
案例四、金鷹商貿
2016年，金鷹商貿集團積極拓展自營業務，繼續加大與優質品牌供應商的深度合作，提供差異性、高性價 比的精緻商品，涵蓋德國、法國、韓國、澳大利亞等國的眾多國際名品、服飾、鞋品、童裝、生活用品和文 創商品。同時，金鷹商貿向產業鏈縱向延伸，與國內核心服裝面料廠商達成戰略合作關係，合作開發優質優價的 “極致單品”系列商品，持續拓展高性價比的自有特色品牌業務。截至2016年上半年，自營品牌在金 鷹商貿內開設 242個專櫃，自營商品業務銷售同比增長20.1%，達到168.5百萬元。
2、 大力推行買手制甚至自設買手店，為顧客搜集全球精品
為了迎合消費者個性化的購物需求，一些百貨企業大力推行買手制，自己組建團隊，然後招募買手，從傳統 租賃模式轉型到以品牌集合店模式經營的百貨店。經營買手店模式成為一些百貨店差異化競爭的有力武器。 品牌集合店抓住現代消費者追求個性、時尚、潮流的購物心理，同時擁有豐富產品線，可延長顧客的逗留時 間，有助於百貨企業差異化經營。
案例 一、北京SKP: 自營SKP Select
近年來，北京華聯集團旗下的北京SKP積極轉型為兼具直營採購模式的精品百貨公司，並且加強特許經營的 力度，積極引進更多獨家品牌入駐。自2014年起，北京SKP建立SKP Select 概念店，組建了完整的零售、 採購團隊，招募了包括買手、視覺陳列，零售運營等相關專業人才。SKP Select以買手店模式經營，在全球採購超過200多個新銳設計師品牌的產品，包括Alexander Wang、MM6、Opening Ceremony、Public School與Self Portrait等潮流品牌14，同時配合場景化的佈局，加強顧客購物體驗。
北京SKP的SKP Select店
案例二、 東方商廈: 買手孵化基地
百聯集團旗下的百貨板塊東方商廈徐匯店於2016年進行升級轉型，使用全新的“淮海755”品牌，從單純的 百貨經營轉型至買斷自營，首次推出品牌買手制，為百聯集團旗下首個“買手孵化基地”。東方商廈這次改 造升級，並沒有改變以百貨為主的經營模式，只是用了“買手”和“眼光”來重新定義傳統百貨。新的佈局 中有相當一部分自營空間，例如670平方米的男士品牌集合館採取店中店的形式，並推出私人定制服務，為 消費者提供專業獨特的搭配建議。東方商廈還招聘了多名在連卡佛和老佛爺百貨有豐富經驗的資深買手， 並在商場開闢了國際採買區域，出售買手們到各大時裝周採買的貨品。東方商廈更嘗試了跨界，開設了一家 自營的咖啡館“馡咖啡”。東方商廈未來的目標是通過多元化、多形式的培訓，打造一支能為顧客搜集全球 精品的買手隊伍，實現“買手百貨”的轉型。
案例三、天虹百貨: 自建 買手制自營平臺
為滿年輕人足追求有趣、品質生活的消費需求，天虹組建了專業的時尚買手和運營團隊，搭建了Rain系列買手制百貨自營平臺，旗下包括時尚買手集合館Rain&Co、女裝集合館Rain&Color、童裝集合館 Rain&Kids、家居集合館Rain&Home等。時尚買手集合館Rain&Co彙集了全球各地的時尚品牌，涉及服 飾、包袋和配飾等多種品類，目前開設了兩家門店，分別處於深圳君尚百貨中心店和深圳君尚3019店。另 外，天虹百貨在華南區獨家代理Cache Cache、Jojo等國際女裝品牌。
3、深耕國內外供應鏈，與品牌深度合作
與優質品牌供應鏈深度合作，向產業鏈縱向延伸也成為 當下百貨業界轉型升級的普遍舉措。以百貨業務為中心，向上游延伸，向下游拓展，並加強對內外各環節的管控，以更好地整合資源、降低成本、提高效率。百貨企業通過整合資源，對供應商進行統一管理，降低採購成本和運營費用。
根據我們的調查，73.4%的百貨企業近幾年已積極與供 應商和品牌商加深合作（見圖2-14）。在合作的方式中，59.6％的百貨企業參與供應商和品牌商的終端銷售管理及銷售資料共用，48.9％的百貨企業則參與庫存管理及庫存資料共用，46.8％的百貨企業採取單品管理的方式（見圖2-15）。
案例一、大商集團
2016年，大商集團深度介入商品股權產權地權，希望從所有權上控制稀缺商品資源，提升以商品為基礎的 核心競爭力。在澳大利亞，繼收購格林岩石牧場、釣魚溝牧場之後，又收購黑金和牛牧場及澳大利亞布林德 利牧場，成為澳大利亞新南威爾士州最大牧場主；其後成功進駐德國南部，獲得擁有425年歷史的城堡釀酒 廠主權。
案例二、金鷹集團
2016年，金鷹集團通過與德國百貨集團Karstadt和藥房連鎖Stern Apotheke等合作夥伴以海外直采、源頭 供應鏈等方式直接採購進口商品，並實現與境外商品同價；通過與澳洲 Blackmores及美國GNC等保健品品 牌戰略合作，在集團門店內開設品牌展示體驗店，為顧客提供線上商品實體展示、體驗和互動以及便捷、直 接的售後服務；通過國內產地直供、與農場合作等，把源頭最新鮮的產品帶給顧客。
4、積極拓展業態多元化及涉足其他商業領域
為了豐富百貨企業的經營業態和範圍、提升企業競爭力，當下，百貨業跨界佈局多領域、多元化業態發展態 勢非常明顯，各大百貨企業紛紛在百貨業態的基礎上拓展跨業態經營，包括購物中心、奧特萊斯、跨境電商 體驗店、便利店等等。
我們的調查發現，69.8%的受訪百貨企業已經涉足百貨以外的零售業態（見圖2-16）。其中，涉足超市/大 賣場及購物中心最為普遍，比例分別為70.5%和47.7%（見圖2-17）。在還沒有涉足其他零售業態的受訪 企業中，有40.4%的受訪百貨企業表示有計劃涉足其他零售業態，這當中以購物中心及奧特萊斯業態最受關 注，分別有43.5%及30.4%的百貨企業計畫涉足這兩種業態（見圖2-18及圖2-19）。
案例一、百盛集團: 開設獨立精品超市及美妝概念店
為進一步打造集團的商業生態鏈，百盛近年來大力發展多元化業態，繼於2016年在上海開設了百盛首家獨 立超市 Parkson Supermarket，經營來自歐美、日韓、東南亞等多個地區的上萬件商品之後，又將於2017年 開設美妝店概念店Parkson Beauty，以銷售美妝及護膚產品為主。該店將為消費者提供個性化美妝建議，以 迎合更偏向線下體驗的年輕消費者。此前，百盛也大力發展餐飲業態，除特許經營品牌 – 包括法日休閒餐廳Franco、美國餐廳Johnny Rockets、咖啡廳The Library Coffee Bar 及三明治餐廳Quiznos外，已曾於2015 年推出兩個餐飲自有品牌 ZieZac Café 和雞薈。
案例二、百聯集團: 拓展購物中心、奧特萊斯業態板塊
百聯集團近年來積極發展跨界業務，在其轉型升級戰略中，優先擴張購物中心、發展奧特萊斯業態。於 2016年內，百聯集團擁有百貨店24家，購物中心16家，奧特萊斯5家。
區域性拓展購物中心 – 購物中心業態是百聯股份的核心業態，未來將更注重深耕上海及長三角市場，更突出 社區型購物中心的發展。
全國拓展奧特萊斯 – 奧特萊斯板塊是百聯集團新的增長點，百聯將在全國佈局奧特萊斯，目前已確定了在長 沙、濟南、成都、合肥等地開店，到2020年，將在全國開出15家百聯奧特萊斯 。
5、引進 “快閃店” 模式
在過去一年，新概念限時 “快閃店” 在百貨業界如雨後春筍般地湧現。看准消費者追求限時、限量、與新 奇潮流的消費習慣，越來越多百貨店引進快閃店，為消費者提供更多特色品牌選擇，有助提升人流。對百貨 店來說，快閃店以短期租賃形式租予品牌商，用藝術與創新的店面設計，並加入體驗元素，提升銷售坪效。 根據RET睿意德中國商業地產研究中心的研究，快閃店平均能為購物中心和百貨店帶來了10%-15%的營業 額增長。
案例一、銀泰百貨
在2016年，銀泰百貨與不少品牌快閃店合作。9月，杭州銀泰百貨城西店東廣場推出限時(只限三天) 的Mini Cooper快閃體驗店，意在推廣品牌; 12月，銀泰百貨在杭州武林店首次推出限時奢侈品集合快閃店，意在增 加品牌曝光度並試水市場22。2017年1月，西湖銀泰城推出 “同道大叔”快閃店 (只限18天) ，吸引大量人 流。銀泰百貨計畫將來在更多銀泰店中推出快閃店，通過新鮮感來增加門店吸引力。
案例二、北京老佛爺百貨
老佛爺百貨亦經常跟不同外國品牌合作，以快閃店形式引進外國品牌，增加品牌曝光度並試水市場。曾經與
老佛爺百貨推出快閃店的品牌包括日本品牌川久保玲Comme des Garçons、單板滑雪品牌Burton、輕奢品牌瓏驤Longchamp等。老佛爺百貨以快閃店實踐獨特行銷模式，形成鮮明的獨特性，成功確立老佛爺百貨在消費者心中的時尚潮流百貨地位。
五、跨界融合模式創新，並購、抱團結盟不斷增加
隨著互聯網和移動互聯網在各行業的滲透，百貨業跨界融合以打造生態系統、培育新的業務增長點成為一種
發展趨勢。近年來，越來越多百貨店運用並購、策略投資、成立合資公司等資本運作手段以達到利益共用、獲得新的技術和人才、擴大業務領域、完善生態系統、增強企業競爭力。
案例一、百盛優客城市廣場與韓國衣戀集團合作
2015年8月，百盛商業集團跨界與全球擁有最多品牌的零售集團—韓國衣戀集團合作組建合資公司，聯手
在中國市場打造具有獨特概念的大型百貨購物中心。於2016年1月，在上海開設百盛優客城市廣場，百盛和衣戀分別持股49%和51%。百盛主要負責商場運營管理，衣戀主要負責招商。百盛優客城市廣場以韓國為主題，引入眾多韓國的快時尚品牌; 又定位為城市奧特萊斯，引入折扣店、特賣店以及自有品牌折扣集合店。2016年前六個月，百盛優客城市廣場的銷售額相比轉型前升了一倍以上。
案例二、茂業集團收購內蒙古維多利集團
2016年上半年，茂業商業股份有限公司以15.653億元收購內蒙古維多利集團70％股權24。內蒙古維多利集
團是以百貨零售、商業地產、超市連鎖三大產業為支柱的大型民營企業集團。通過投資內蒙古維多利商業，茂業集團預計將有能力增加市場定位，擴大百貨門店佈局，增加其他商業地產面積，繼而提升公司價值。
六、外資百貨再度發力中國市場
在中國百貨業面臨強大競爭壓力之時，仍然有外資百貨公司看好中國市場的潛力並擴張在中國的佈局。繼梅
西百貨於2015年通過天貓進入中國後，英國百年百貨House of Fraser中國首家店於2016年落戶南京; 韓國樂天百貨亦於2017年首進上海; 法國老佛爺百貨與香港I.T時裝集團亦加強合作，並表示未來3年內將在中國市場開出少於5家分店; 香港連卡佛百貨也計畫在2017年開始陸續啟動中國內地市場的擴張。
案例、英國百貨集團House of Fraser在中國首店 – 南京東方福來德
英國百貨集團House of Fraser於2014年被三胞集團旗下的上市公司南京新百收購89%股權，開啟了House
of Fraser開拓國內市場的步伐。House of Fraser在中國首店於2016年12月開業，名為東方福來德。以“自 營+買手”為基礎，旗下擁有近20個獨家設計的自有品牌。（商業地產人脈圈）資源資訊共用，促進業界交流
第三部分：啟示與總結
隨著“新零售” 時代的來臨，中國百貨業的轉型創新勢如破竹， 新一輪的淘汰、調整和重組已經啟動。新 的市場格局正在形成，百貨業進入升級換代的新時代。百貨企業應把握“新零售”帶來的機遇，破局創新， 探索出屬於自己企業的新路徑。（商業地產人脈圈）資源資訊共用，促進業界交流
一、全面轉型升級，邁向“新零售”
隨著消費持續升級，中國消費者特別是新興的中產階級越來越追求全方位購物體驗的時尚生活方式，百貨企業必須進一步突破傳統的思維框架和業務模式，積極推動創新，利用技術來驅動商業變革，邁向 “新零售”時代。其中，打通線上線下與物流服務無疑是未來發展的主流方向，拓展全管道零售亦迫在眉睫。進行全面轉型升級，推動智慧化、資料化、線上線下一體化的“新零售”業態向前大步邁進。2016年11月國務院辦公廳發佈《關於實體零售創新轉型的意見》(“《意見》”)，《意見》對零售業發展提出了調整商業結構、促進跨界融合、優化發展環境、強化政策支持等18條意見。在政府扶持政策下，相信百貨業轉型升級和業態調整步伐將進一步加快。
二、堅守零售本質，推動主營業務回歸，提質增效尤為重要
零售業的本質是“商品+服務”，百貨企業增強品牌多樣化及商品優質化對提升業務品質至關重要。未來， 百貨企業應更多地掌握獨家資源，通過個性化、差異化的品牌與商品來吸引消費者。“自采自營、自有品牌、聯營品牌”的混合經營模式將成為百貨業未來發展的主流趨勢。百貨企業應回歸零售本質，加強主營業務，提升購物體驗，邁向提質增效之路，以把握未來的發展機遇。自去年，國家大力推動供給側結構性改革以擴大消費，提出增品種、提品質、創品牌。供給側結構性改革將引導百貨業改善商品供給結構，新商品入市速度加快，品質有所提高，可選擇性增強。
三、百貨業的未來發展逐漸明確：業績進一步分化，優勝劣汰
回顧2016年，中國百貨行業競爭加劇，同質化嚴重，市場趨於飽和。同時，行業發展亦呈現兩極化。一方 面，弱勢百貨企業由於虧損等原因無法持續經營逐漸退出; 另一方面，一些強勢企業和專注于模式創新的企業 仍然逆勢增長，進一步鞏固和優化自身的供應鏈體系，提升綜合運營能力、優化效率、提升商品吸引力和服務 品質。隨著未來百貨行業的發展趨勢逐步明確，優勝劣汰之後優質百貨企業將迎來新的成長週期。同時，龍頭 百貨企業將實現優化供應鏈，提升營運能力、大資料能力、物流能力，並形成差異化，提升綜合競爭力。
儘管目前經營環境嚴峻，長遠而言，中國消費市場仍有龐大的發展空間，內需持續擴大及國民收入水準提升 等因素，將成為中國零售市場的增長引擎。商務部等10部門聯合發佈《國內貿易流通“十三五”發展規劃》 提出，到2020年，內貿流通現代化水準顯著提升，社會消費品零售總額接近48萬億元，年均增長10%左右， 消費市場前景仍然樂觀。展望未來，百貨行業的持續轉型升級與創新將為中國零售市場帶來一番新氣象。（ 商業地產人脈圈）資源資訊共用，促進業界交流
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