員工願意高價入股和主動放棄股權的公司，其本質區別在於……
馬雲擔任《贏在中國》評委的時候，曾經點評到：“免費其實是世界上最昂貴的東西”。
我們曾經接觸一個客戶，公司成立十年時間，人員規模在一百五十人左右，每年利潤千萬元左右。公司目前處於轉型階段，背靠“中國製造2025”的大勢，大力推進工業化、數位化、智慧化概念，而且國家對於各級政府在工業能耗、環境污染推出了實效措施。
有些企業的員工認購熱情高漲，而有些企業則不然，我們認為其本質的區別在於幾個方面。
一、 公司發展規劃給員工的信心不強股權激勵本身是一種投資行為，而投資本質上則是基於未來。公司發展方向是否明確，公司具體的路徑規劃是否清晰，公司的戰略是否做到了很好的宣貫，各級管理者有沒有充分理解公司的戰略，公司如果希望取得很好實施效果，
拉卡拉、藍色游標創始人孫陶然說過，戰略應該包括目標、打法、資源、激勵，所謂戰略，就是從全域角度的謀略。只有從全域角度設計出謀略的人，才可能成功。
現實中，很多企業所謂的目標僅僅是年度財務目標，至於實現的路徑、需匹配的資源、激勵保障體系，一概不清。不謀全域者，不足以謀一域，到頭來可能是靠天吃飯。
在戰略問題思考上，
人與人長期共事，既要有軟的交情，又要有硬的利益。所謂交情就是基於信任關係。對於大量的中小民營而言，公司的信任感是由老闆來塑造的。
華為任正非說，歷史上打仗特別凶的軍隊，其主管都是非常愛兵的，能和士兵同甘共苦；歷史上的鐵軍，領軍人必是愛兵之人，一定要做到勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。公司老闆是不是也是愛兵之人，不光要聽其言，還要觀其行。老闆在人才使用方面是否疑人不用，用人不疑；在物質激勵方面是否言出必行，一一兌現；在奮鬥者激勵方面敢於分享、樂於分享等等。老闆的每一次守信，都在為增加與員工信任關係作背書。
如果員工對於公司推出激勵計畫心存懷疑，抱著不相信、不參與的態度，多半是老闆的信任危機導致的。
三、 公司管理帶來員工滿意度低美國行為科學家赫茲伯格提出雙因素激勵理論，該理論認為使員工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使員工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。前者叫激勵因素，後者叫保健因素。
對於員工來說，薪資福利、組織關係、文化環境、工作條件、公司政策與管理等保健因素得到再多的滿足也不會帶來員工滿意，當員工不滿意積累到一定程度，員工可能考慮離職；而真正帶來員工滿意度的是公司發展、員工職業晉升、挑戰性的工作任務、積極的肯定與回饋等激勵因素。
當公司保健因素滿足方面做得有所欠缺時，比如公司獎金分配合理性、公平性和及時性備受詬病，休息休假制度嚴苛不人性，人文關懷欠缺等，員工對於公司滿意度可想而知。這個時候推出股權激勵計畫，員工可能視同於另一個失敗的激勵政策。這樣的心理不是沒有道理，老子曾經說“天下難事,必作于易;天下大事,必作於細”，如果在基礎管理政策、激勵政策做得都不太到位，對於股權激勵這等涉及核心利益、頂層分配的事宜，員工確實會信心不足。
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如果員工對於公司推出激勵計畫心存懷疑，抱著不相信、不參與的態度，多半是老闆的信任危機導致的。
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對於員工來說，薪資福利、組織關係、文化環境、工作條件、公司政策與管理等保健因素得到再多的滿足也不會帶來員工滿意，當員工不滿意積累到一定程度，員工可能考慮離職；而真正帶來員工滿意度的是公司發展、員工職業晉升、挑戰性的工作任務、積極的肯定與回饋等激勵因素。
當公司保健因素滿足方面做得有所欠缺時，比如公司獎金分配合理性、公平性和及時性備受詬病，休息休假制度嚴苛不人性，人文關懷欠缺等，員工對於公司滿意度可想而知。這個時候推出股權激勵計畫，員工可能視同於另一個失敗的激勵政策。這樣的心理不是沒有道理，老子曾經說“天下難事,必作于易;天下大事,必作於細”，如果在基礎管理政策、激勵政策做得都不太到位，對於股權激勵這等涉及核心利益、頂層分配的事宜，員工確實會信心不足。
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