馬雲擔任《贏在中國》評委的時候， 曾經點評到：“免費其實是世界上最昂貴的東西”。
我們曾經接觸一個客戶， 公司成立十年時間， 人員規模在一百五十人左右， 每年利潤千萬元左右。 公司目前處於轉型階段， 背靠“中國製造2025”的大勢， 大力推進工業化、數位化、智慧化概念， 而且國家對於各級政府在工業能耗、環境污染推出了實效措施。 可以說公司目前正面臨著政策紅利， 所在行業和趨勢是非常向好的， 員工對於未來的前景也看好。 但在與中高層員工的訪談中， 對於股權激勵的參與意願， 將近三分之一的訪談物件表達了觀望情緒， 少部分直接表達了放棄出資認購的想法。
有些企業的員工認購熱情高漲， 而有些企業則不然， 我們認為其本質的區別在於幾個方面。
股權激勵本身是一種投資行為， 而投資本質上則是基於未來。 公司發展方向是否明確， 公司具體的路徑規劃是否清晰， 公司的戰略是否做到了很好的宣貫， 各級管理者有沒有充分理解公司的戰略，
拉卡拉、藍色游標創始人孫陶然說過， 戰略應該包括目標、打法、資源、激勵， 所謂戰略， 就是從全域角度的謀略。 只有從全域角度設計出謀略的人， 才可能成功。
現實中， 很多企業所謂的目標僅僅是年度財務目標， 至於實現的路徑、需匹配的資源、激勵保障體系， 一概不清。 不謀全域者， 不足以謀一域， 到頭來可能是靠天吃飯。
在戰略問題思考上， 老闆永遠是孤獨的， 領導人需要的是站得高、看得遠、理得清。 如果不能解決戰略問題， 恐怕員工也難有信心。 當然， 也許企業家已經在腦海裡完成戰略思考， 執行卻是所有人的事情， 所以應該通過各種形式對於公司的戰略進行宣貫，
人與人長期共事， 既要有軟的交情，
華為任正非說， 歷史上打仗特別凶的軍隊， 其主管都是非常愛兵的， 能和士兵同甘共苦；歷史上的鐵軍， 領軍人必是愛兵之人， 一定要做到勝則舉杯相慶， 敗則拼死相救。 公司老闆是不是也是愛兵之人， 不光要聽其言， 還要觀其行。 老闆在人才使用方面是否疑人不用， 用人不疑；在物質激勵方面是否言出必行， 一一兌現；在奮鬥者激勵方面敢於分享、樂於分享等等。 老闆的每一次守信， 都在為增加與員工信任關係作背書。
如果員工對於公司推出激勵計畫心存懷疑， 抱著不相信、不參與的態度， 多半是老闆的信任危機導致的。
三、 公司管理帶來員工滿意度低
美國行為科學家赫茲伯格提出雙因素激勵理論，該理論認為使員工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使員工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。前者叫激勵因素，後者叫保健因素。
對於員工來說，薪資福利、組織關係、文化環境、工作條件、公司政策與管理等保健因素得到再多的滿足也不會帶來員工滿意，當員工不滿意積累到一定程度，員工可能考慮離職；而真正帶來員工滿意度的是公司發展、員工職業晉升、挑戰性的工作任務、積極的肯定與回饋等激勵因素。
當公司保健因素滿足方面做得有所欠缺時，比如公司獎金分配合理性、公平性和及時性備受詬病，休息休假制度嚴苛不人性，人文關懷欠缺等，員工對於公司滿意度可想而知。這個時候推出股權激勵計畫，員工可能視同於另一個失敗的激勵政策。這樣的心理不是沒有道理，老子曾經說“天下難事,必作于易;天下大事,必作於細”，如果在基礎管理政策、激勵政策做得都不太到位，對於股權激勵這等涉及核心利益、頂層分配的事宜，員工確實會信心不足。
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對於員工來說，薪資福利、組織關係、文化環境、工作條件、公司政策與管理等保健因素得到再多的滿足也不會帶來員工滿意，當員工不滿意積累到一定程度，員工可能考慮離職；而真正帶來員工滿意度的是公司發展、員工職業晉升、挑戰性的工作任務、積極的肯定與回饋等激勵因素。
當公司保健因素滿足方面做得有所欠缺時，比如公司獎金分配合理性、公平性和及時性備受詬病，休息休假制度嚴苛不人性，人文關懷欠缺等，員工對於公司滿意度可想而知。這個時候推出股權激勵計畫，員工可能視同於另一個失敗的激勵政策。這樣的心理不是沒有道理，老子曾經說“天下難事,必作于易;天下大事,必作於細”，如果在基礎管理政策、激勵政策做得都不太到位，對於股權激勵這等涉及核心利益、頂層分配的事宜，員工確實會信心不足。
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