劉斌說轉型：雅戈爾為何能活？森達為何會死？
關於企業是專業化好，還是多元化好這個問題，這些年有不少人都認為多元化會分散資源，專業化會提升能力，也有很多人能找出一些例子說明多元化企業是怎麼失敗的。
我們的結論說明，在一些行業裡，不是堅守主業的成功，而是跳出主業發展的成功，
為什麼這麼說？是由於我們中國的產業環境，和一些成熟國家有明顯差別。舉個例子來解釋，我們把過去20年來中國20多個主要產業的平均利潤率水準做了統計，發現這些產業的利潤差別極大，其中比較高的電信行業利潤率達到30%以上，而像零售、建築、紡織這些行業，利潤率只有5%-7%，高利潤行業和低利潤行業的差距高達4到5倍，
這就帶來一個問題，那就是對於那些一直處於低利潤區的行業的企業來說，應該採用什麼樣的戰略才能成功呢？有人引用戰略教科書說，要專業化經營，要固守主業建立競爭力。這樣對不對呢？我想還是利用兩個企業的例子來說明，這兩個企業分別是在知名服裝企業雅戈爾和皮鞋企業森達。
先說雅戈爾，這家企業本來是寧波市一個街道的服裝加工店，文革結束時用來安置返城知青的。從1982年開始，就由董事長李如成先生開始負責經營，一直到現在，有三十多年的歷史了。我們知道的雅戈爾，第一反應是它的服裝很好，襯衣很不錯。確實如此，從我本人的經驗來看，
不過，今天的雅戈爾，已經不只是一家服裝企業，它首先是寧波市最大的房地產開發企業，同時，它還是資本市場上活躍的金融投資企業，形成了三大主業，共同支撐起公司的規模。
一家服裝企業為什麼不專心去做品牌，去做好服裝，
雅戈爾告訴我們的戰略，就是所謂跳出瓶頸。就像前面所說的，既然服裝這樣的行業，在中國生來就是低利潤區的行業，那麼在這樣行業裡的企業，必須能夠跳出行業看行業，通過新的業務來平衡收益，才能獲得企業生存發展所必須的資本和現金流，才可能活下去，才可能用時間換取品牌成長的價值空間。否則，理想很美好，但是你如果活不到黎明，一切都是空談。
為了更好的說明，我們把雅戈爾的資料和另一家知名鞋帽類企業江蘇森達進行個比較，其實這兩家企業在2002年的時候，收入差不多，都只有不到50億，到2005年，都先後超過了100億的收入規模，雅戈爾開始發展房地產業務，森達依然專注於制鞋。到了2006年，面臨瓶頸的森達不得不被香港百麗集團收購，獨立的公司不再存在。不過，雅戈爾仍然一路向上，到2015年末收入規模已近600億，成為中國服裝企業持久能力最強的集團之一。
所以，我總結，中國大企業成敗的一個邏輯是，“跳出瓶頸的成功，原地不動的失敗”。這個瓶頸，就是行業固有的限制，如果每個企業要把自己先天定義成某個行業的，那就永遠沒法跳出來。
我們只能在行業環境的變化中，不斷的適應和演化自身的業務，才能獲得持久的成長。朋友們，你能跳出來嗎？
是通過10多年搞房地產掙來的；這130億中那100億，是通過近幾年發展金融投資掙來的。如果我們看到了這個資料，再給雅戈爾多元化經營的戰略做個判斷，它做對了嗎？雅戈爾告訴我們的戰略，就是所謂跳出瓶頸。就像前面所說的，既然服裝這樣的行業，在中國生來就是低利潤區的行業，那麼在這樣行業裡的企業，必須能夠跳出行業看行業，通過新的業務來平衡收益，才能獲得企業生存發展所必須的資本和現金流，才可能活下去，才可能用時間換取品牌成長的價值空間。否則，理想很美好，但是你如果活不到黎明，一切都是空談。
為了更好的說明，我們把雅戈爾的資料和另一家知名鞋帽類企業江蘇森達進行個比較，其實這兩家企業在2002年的時候，收入差不多，都只有不到50億，到2005年，都先後超過了100億的收入規模，雅戈爾開始發展房地產業務，森達依然專注於制鞋。到了2006年，面臨瓶頸的森達不得不被香港百麗集團收購，獨立的公司不再存在。不過，雅戈爾仍然一路向上，到2015年末收入規模已近600億，成為中國服裝企業持久能力最強的集團之一。
所以，我總結，中國大企業成敗的一個邏輯是，“跳出瓶頸的成功，原地不動的失敗”。這個瓶頸，就是行業固有的限制，如果每個企業要把自己先天定義成某個行業的，那就永遠沒法跳出來。
我們只能在行業環境的變化中，不斷的適應和演化自身的業務，才能獲得持久的成長。朋友們，你能跳出來嗎？