劉斌說轉型：雅戈爾為何能活？森達為何會死？

關於企業是專業化好， 還是多元化好這個問題， 這些年有不少人都認為多元化會分散資源， 專業化會提升能力， 也有很多人能找出一些例子說明多元化企業是怎麼失敗的。 對此， 我一直抱以懷疑的態度， 因為我的理解是， 無論一元還是多元， 或者像從前的萬科， 一元都不是， 只有半元， 這些都不是企業的目的， 企業的目的是要生存， 要成長。 那麼對於中國特定的行業環境來說， 專業化能不能生存？我們調查了很多中國大企業， 得出一個結論， 叫做“跳出瓶頸的成功， 原地不動的失敗”。

我們的結論說明，

在一些行業裡， 不是堅守主業的成功， 而是跳出主業發展的成功， 反而苦苦支撐的企業， 最後只剩下一點點自我陶醉的自尊了。

為什麼這麼說？是由於我們中國的產業環境， 和一些成熟國家有明顯差別。 舉個例子來解釋， 我們把過去20年來中國20多個主要產業的平均利潤率水準做了統計， 發現這些產業的利潤差別極大， 其中比較高的電信行業利潤率達到30%以上， 而像零售、建築、紡織這些行業， 利潤率只有5%-7%， 高利潤行業和低利潤行業的差距高達4到5倍， 這個資料是非常驚人的， 也是中國獨有的現象。

這就帶來一個問題， 那就是對於那些一直處於低利潤區的行業的企業來說， 應該採用什麼樣的戰略才能成功呢？有人引用戰略教科書說，

要專業化經營， 要固守主業建立競爭力。 這樣對不對呢？我想還是利用兩個企業的例子來說明， 這兩個企業分別是在知名服裝企業雅戈爾和皮鞋企業森達。

先說雅戈爾， 這家企業本來是寧波市一個街道的服裝加工店， 文革結束時用來安置返城知青的。

從1982年開始， 就由董事長李如成先生開始負責經營， 一直到現在， 有三十多年的歷史了。 我們知道的雅戈爾， 第一反應是它的服裝很好， 襯衣很不錯。 確實如此， 從我本人的經驗來看， 雅戈爾的服裝可以代表中國的最好水準， 這也是為什麼在一些年份裡， 北美地區每賣出三件襯衣， 就有一件來自于雅戈爾的工廠。

不過， 今天的雅戈爾， 已經不只是一家服裝企業， 它首先是寧波市最大的房地產開發企業， 同時， 它還是資本市場上活躍的金融投資企業， 形成了三大主業， 共同支撐起公司的規模。

一家服裝企業為什麼不專心去做品牌， 去做好服裝， 為什麼要去搞房子和股權？明顯屬於不務正業， 這是很多外部人士的感覺，

也是這個原因。 2007年底， 美國知名的財經雜誌《商業週刊》發表一個封面文章， 公開點名“雅戈爾不務正業”， 對此雅戈爾公司一直都保持沉默沒有回應。 不過， 李如成董事長在幾年後非正式的場合， 解釋了他對此的分析， 他指出當時雅戈爾有130多億的淨資產， 這130億中的那幾億， 是通過30年服裝掙來的；這130億中的那30億， 是通過10多年搞房地產掙來的；這130億中那100億， 是通過近幾年發展金融投資掙來的。 如果我們看到了這個資料， 再給雅戈爾多元化經營的戰略做個判斷， 它做對了嗎？

雅戈爾告訴我們的戰略， 就是所謂跳出瓶頸。 就像前面所說的， 既然服裝這樣的行業， 在中國生來就是低利潤區的行業， 那麼在這樣行業裡的企業，

必須能夠跳出行業看行業， 通過新的業務來平衡收益， 才能獲得企業生存發展所必須的資本和現金流， 才可能活下去， 才可能用時間換取品牌成長的價值空間。 否則， 理想很美好， 但是你如果活不到黎明， 一切都是空談。

為了更好的說明， 我們把雅戈爾的資料和另一家知名鞋帽類企業江蘇森達進行個比較， 其實這兩家企業在2002年的時候， 收入差不多， 都只有不到50億， 到2005年， 都先後超過了100億的收入規模， 雅戈爾開始發展房地產業務， 森達依然專注於制鞋。 到了2006年， 面臨瓶頸的森達不得不被香港百麗集團收購， 獨立的公司不再存在。 不過， 雅戈爾仍然一路向上， 到2015年末收入規模已近600億， 成為中國服裝企業持久能力最強的集團之一。

所以，我總結，中國大企業成敗的一個邏輯是，“跳出瓶頸的成功，原地不動的失敗”。這個瓶頸，就是行業固有的限制，如果每個企業要把自己先天定義成某個行業的，那就永遠沒法跳出來。

我們只能在行業環境的變化中，不斷的適應和演化自身的業務，才能獲得持久的成長。朋友們，你能跳出來嗎？

所以，我總結，中國大企業成敗的一個邏輯是，“跳出瓶頸的成功，原地不動的失敗”。這個瓶頸，就是行業固有的限制，如果每個企業要把自己先天定義成某個行業的，那就永遠沒法跳出來。

我們只能在行業環境的變化中，不斷的適應和演化自身的業務，才能獲得持久的成長。朋友們，你能跳出來嗎？