好生意還是好故事 解開快遞“最後100米”難題
2016年，全國的快遞業務量已經達到313億件。這是個好消息，
好消息是，由於快遞人工成本的上升，社區安全等限制條件或快遞員配送時間緊等原因，往往在最後的末端配送環節達不到“門到門”的服務標準，於是給了創業者機會。目前站在這個“最後一百米”決賽場上的，主要分為“快遞智慧櫃”和“互聯網+收發室”模式。前者後豐巢、速遞易等一票選手，後者有“@收發室”、熊貓快站、菜鳥驛站等。
壞消息是，2016年底，許多從事終端100物流服務的小公司突然發現自己融不到錢了。
市場的天平最後會傾向誰？
轉了一圈，為解決最後100米，出現了兩種模式：搶地和搶人
對於“最後100米”的競爭格局，有些人理解為快遞櫃、門店驛站、社區便利店等幾類陣營，而響鈴認為就是搶人和搶地兩類。
1、搶地，
這裡主要包括郵政、豐巢、日日順樂家、京東自提櫃等充分利用上游快遞資源的大玩家和e 棧、格格貨棧、遞易、雲櫃等中小型平臺，行業將其分為電商系、快遞系和協力廠商系三類。
目前看豐巢、速遞易體量佔有較大優勢。他們主要提供的應用場景是“用戶在離家和工作地點近的地方從快遞櫃自提快遞包裹”，
2、搶人，即共用，代表：收發室
這類類似于易代駕和滴滴打車，採用眾包+O2O的方式，在社區和寫字樓尋求物業、便利店等實體空間的合作，
典型代表有定位辦公園區的萌站，瞄準學校市場的小麥公社，做寫字樓及社區快遞包裹管理服務體系的@收發室，面向社區和校園的阿裡菜鳥驛站，
目前從融資和網點上看，除了菜鳥驛站(目前在全國200個城市和1600家高校開設4.5萬家社區網站)，@收發室和熊貓快站較為靠前，。這類模式除了利用了現成的人力，對於物業的空間也是分時共用，直白的說，用的都是現成的人和空間。
3、優劣對比，各有說法
對於這兩類模式，我們不妨作圖對比一下。
當然沒有萬能的解決方案，其中優劣，大家心知肚明。
是不是好故事，看流量
從整體上來看，整個行業都面臨著“沒掙錢”的尷尬局面(當然現在沒賺錢不代表未來不賺錢)，行業普遍需要探究新模式，尤其是業界把“賭注”都押在了本地生活服務業務上，其電商屬性決定了“流量”是推動行業發展乃至盈利的核心因素。這裡有幾個關鍵。
1、快遞櫃不能驗貨是表，人們需要被關照是裡
人們吐糟“無法驗貨簽收”是快遞櫃的“硬傷”，說收發室可能引發責任不清的問題。其實這都是幌子，人們真正需要的是被重視。
網購本是為懶人而生的，就是圖方便。但快遞櫃模式的流量邏輯是在網購場景中，硬生生地將收貨拆分成貨到快遞員那——快遞員放快遞櫃裡——收件人收件，新增加了一個環節，是用收寄件者的不方便來換取快遞員的方便，增加了收寄件者的付出成本。從這一點上來說，快遞櫃模式是逆人性的，它剝奪了收寄件者本該享受的“上門”“上手”服務，讓收寄件者“自助”服務，體驗上在倒退。
事實上，快遞櫃只能是快遞員的“補充”，幫助快遞員處理“問題件”：沒有時間收貨、不能到達收件人“門口”、收件人不在收貨位址、快遞員一次投遞失敗的。 如果一味無差別的使用快遞櫃，用快遞櫃來取代快遞員的“人性”服務，那註定是一場悲劇。
再看收發室的流量邏輯是在回家或便利店買東西時，順便取下快遞，把兩件事一起幹了，“等快遞”回歸到“取快遞”，減少了用戶付出成本。當年嘿店沒成，不是因為模式不行，而是快捷的代理點太少，518家店鋪只是九牛一毛，用戶沒享受到被關照。如今個別收發室模式推出能試衣設冰櫃等功能，顯然是在感情牌，讓收寄件者感受到“被關照”。
2、沒有流量源的模式註定失敗
先說說快遞櫃模式的三大陣營，既然要做本地生活服務變現就得有流量。不要誤以為把人拉到快遞櫃面前就產生了流量，實際是在消耗流量(對用戶而言，整個過程中，多數人就是為了收寄快遞，並無其他額外需求，也沒有任何增加價值，反而是在強行添加新的環節，消耗用戶的注意力)。速遞易如今面臨的窘境(速遞易母公司三泰控股連續大幅虧損，面臨強制退市風險)恰恰是此類模式的縮影。誤以為自己掌控流量，早早舉起“協力廠商運營”的獨立旗幟，並迫不急待地收割，向快遞員、收寄件者雙向收費，然而事後發現自己既無技術壟斷，又沒品牌勢能。
而電商、快遞系的快遞櫃企業則可能好受一些，因為存在上游或下游的巨大業務量優勢，在流量端佔有優勢，本地生活服務業務上更容易與協力廠商企業進行對接。比如豐巢5大股東在國內總共擁有超過87000個網點，85萬名一線配送人員，每日遞送快件數量占全國總數的50%以上，豐巢可直接與末端客戶接觸，結合電商原有平臺，提供二次導流的機會。
事實上快遞公司和電商平臺也已經開始收割戰場。
再說收發室模式，它實際上本身有人流量，或者說便利店或物業管理處有流量，而不需要寄人籬下，主動性自然強些。
3、只有創造新流量的模式才可能活下去
商業模式好壞的重要一個標準，是除了考察專案離錢有多近外，還需要關注錢能收多少，能收多久。
快遞最後100米的盈利空間從來不在電商、寄送快遞或廣告上，這些路子被驗證後的結果是：入不敷出。而真正的想像空間在本地生活服務業務上，這裡集結了傳統零售、金融、醫療、汽車、家政、生鮮電商等一系列社區服務。只是快遞櫃模式雖也然能沾邊，卻不及收發室模式近。(想想誰的場景越近？)
目前，收發室平臺同快遞公司做線上平臺的分成，利用人與場地，人與人高頻接觸，依託物業場地、物業人員再去做包裹外包裝回收以及洗衣的代收包括桶裝水等等增值業務。收發室只收一點小費用來維持平臺，把絕大部分收益分給線下物業公司，而且物業增加了與業主的溝通機會，促進了物業費的增收。物業自然樂意。
如今，收發室已與中航物業、長城物業、首開等陸續開展合作。而熊貓快收已經與本來生活、e袋洗等新合作，代收取生鮮、衣服等特殊包裹，並已成為目前熊貓快收的主要收入來源。這對於便利店而言，集中收貨能增加到店的人流量，做大自己的生意。
總之，流量在於搗鼓，前提是自己得有流量源。
是不是好生意，看盈利
這需要說明的是：
1、向用戶收錢等於自殺
目前部分快遞櫃廠商開始向用戶收費，但其並沒有提供新價值，再加上目前中國快遞業的經濟發展一般，快遞的用戶體驗也在下降，收費只會是自尋死路，逼著用戶向對手投懷送抱。
2、消耗流量的生意不長久
前面已經說了快遞櫃的電商、廣告等盈利模式是在消耗流量，而沒有創造新的流量。目前速遞易營收仍然依賴派件、超期、寄件和廣告收費，儘管也做了不少嘗試和試點，包括上線必有商城等，但仍然是在消耗流量。
同樣的，就在豐巢完成25億元A輪融資時，儘管資本看起來異常有信心時，三大快遞業股東卻不願陪跑了：中通不跟進、韻達猶豫不決，申通股權稀釋。
而且還一個奇怪的現象；順豐主導投資和運營的豐巢快遞櫃，順豐快遞的使用量卻占比很低。(根據豐巢提供2016年各家快遞公司“豐巢”快遞櫃使用量資料資訊顯示，中通使用量占比22%、圓通占比18%、申通占比14%、韻達占比14%、百世占比10%、順豐占比6%，其他的京東、EMS、天天等瓜分)，這或許是快遞公司已意識到快遞櫃這類模式只在消耗稀釋自己的流量，而又不得不面對過高的成本和較弱的營收能力。這恰恰是快遞櫃行業普遍的盈利困境，更關鍵的是，目前仍沒有探索出可行的盈利方式。
3、占位置的生意難，或者說做入口難
關鍵的問題來了，快遞櫃這種占位置的生意是實際是入口模式，自己搭台自己唱戲，通過霸佔山頭收過路費，當年的百度搜索就是如此，這是中心化的模式，其核心在於自己製造需求和流量。可惜快遞櫃並不能創造流量，而社區流量又難以“占為已有”。
更根本的問題是，快遞櫃看起來是利用智慧科技，實際是讓機器與機器打交道，這是程式與程式的對接、標準與標準的對話，但快遞終究還是服務業，人才是核心。即便以智慧快遞櫃為代表的機器能形成入口，也充其量是入口之一，且體量不會太大。最大的入口永遠是真正在做快遞“服務”的人！
4、共用人的生意容易些，或者說搭平臺相對容易
相反，收發室的模式是平臺模式，也就是搭檯子讓別人唱戲，賺取場子費。這是個多邊交易模式，有便利店、物業公司、快遞、還有本地生活服務服務所有的參與者。搭平臺的人就是整合資源，拉攏買賣雙方，維護市場秩序，制定市場規則，讓市場活躍。
這類模式的最大優點在於建立起雙邊市場，同時引發跨邊網路效應(即越多的“供給端”使得“需求端”的體驗更好，或者反方向)和同邊網路效應(即越多的“需求端”，使得“需求端”的體驗更好，供給端也是類似)。就如滴滴巴士，幾個人使用滴滴巴士的時候，一定很不好用(叫不到車)，但當周圍人都用滴滴巴士了，就會覺得特別好用，司機(供)和乘客(需)都開心。
平臺和入口的區別在於，平臺是做媽咪，入口是做頭牌。
平臺模式除了去中間化、去中心化，還有一個去邊界化，從而可以無限延伸商業價值。就如我們無法定義騰訊的產業一樣，他在做連接人和人的事，他既是社交、又是金融、還是電影、娛樂、汽車。。。收發室模式恰恰是在做跨行業整合，剛好需要去邊界化。
5、怎樣才能賺到錢
(1)優勢互補
快遞最後100米有很多場景，社區、園區工廠、寫字樓、高校等，這些使用者類型、服務要求都不一樣。既然快遞櫃模式和收發室模式各有優劣，那全場景設立統一模式的末端網點就不太合理，而應該有細分市場的佈局意識，同時要學會捨棄部分市場，比如專注寫字樓的“零公里”服務站、專注校園的“遞易”快遞櫃等，都是根據不同場景搭建的協力廠商網點。未來，在這最後100米，並未能做到快遞櫃模式或收發室模式獨攬天下，雙方互補或是常態。
(2)開源前先節流
據中商產業研究院發佈報告指出，2016年，我國快遞櫃產量超過3.12萬組，單個快遞櫃成本約5-6萬元，使用壽命約2-3年；每年向物業公司支付2000元左右的場地費。快遞櫃模式不是一無是處，而是賺錢的速度趕不上燒錢的速度。所以要想盈利，壓縮成本變得極為關鍵。
總之，在這最後100米物流的的決賽階段，PK的是對參賽者的運作模式和規模，沒有正確理解背後真相的小公司自然淘汰，讀懂邏輯並在網點數和融資數額領先的公司將一騎絕塵。
。這類模式除了利用了現成的人力，對於物業的空間也是分時共用，直白的說，用的都是現成的人和空間。3、優劣對比，各有說法
對於這兩類模式，我們不妨作圖對比一下。
當然沒有萬能的解決方案，其中優劣，大家心知肚明。
是不是好故事，看流量
從整體上來看，整個行業都面臨著“沒掙錢”的尷尬局面(當然現在沒賺錢不代表未來不賺錢)，行業普遍需要探究新模式，尤其是業界把“賭注”都押在了本地生活服務業務上，其電商屬性決定了“流量”是推動行業發展乃至盈利的核心因素。這裡有幾個關鍵。
1、快遞櫃不能驗貨是表，人們需要被關照是裡
人們吐糟“無法驗貨簽收”是快遞櫃的“硬傷”，說收發室可能引發責任不清的問題。其實這都是幌子，人們真正需要的是被重視。
網購本是為懶人而生的，就是圖方便。但快遞櫃模式的流量邏輯是在網購場景中，硬生生地將收貨拆分成貨到快遞員那——快遞員放快遞櫃裡——收件人收件，新增加了一個環節，是用收寄件者的不方便來換取快遞員的方便，增加了收寄件者的付出成本。從這一點上來說，快遞櫃模式是逆人性的，它剝奪了收寄件者本該享受的“上門”“上手”服務，讓收寄件者“自助”服務，體驗上在倒退。
事實上，快遞櫃只能是快遞員的“補充”，幫助快遞員處理“問題件”：沒有時間收貨、不能到達收件人“門口”、收件人不在收貨位址、快遞員一次投遞失敗的。 如果一味無差別的使用快遞櫃，用快遞櫃來取代快遞員的“人性”服務，那註定是一場悲劇。
再看收發室的流量邏輯是在回家或便利店買東西時，順便取下快遞，把兩件事一起幹了，“等快遞”回歸到“取快遞”，減少了用戶付出成本。當年嘿店沒成，不是因為模式不行，而是快捷的代理點太少，518家店鋪只是九牛一毛，用戶沒享受到被關照。如今個別收發室模式推出能試衣設冰櫃等功能，顯然是在感情牌，讓收寄件者感受到“被關照”。
2、沒有流量源的模式註定失敗
先說說快遞櫃模式的三大陣營，既然要做本地生活服務變現就得有流量。不要誤以為把人拉到快遞櫃面前就產生了流量，實際是在消耗流量(對用戶而言，整個過程中，多數人就是為了收寄快遞，並無其他額外需求，也沒有任何增加價值，反而是在強行添加新的環節，消耗用戶的注意力)。速遞易如今面臨的窘境(速遞易母公司三泰控股連續大幅虧損，面臨強制退市風險)恰恰是此類模式的縮影。誤以為自己掌控流量，早早舉起“協力廠商運營”的獨立旗幟，並迫不急待地收割，向快遞員、收寄件者雙向收費，然而事後發現自己既無技術壟斷，又沒品牌勢能。
而電商、快遞系的快遞櫃企業則可能好受一些，因為存在上游或下游的巨大業務量優勢，在流量端佔有優勢，本地生活服務業務上更容易與協力廠商企業進行對接。比如豐巢5大股東在國內總共擁有超過87000個網點，85萬名一線配送人員，每日遞送快件數量占全國總數的50%以上，豐巢可直接與末端客戶接觸，結合電商原有平臺，提供二次導流的機會。
事實上快遞公司和電商平臺也已經開始收割戰場。
再說收發室模式，它實際上本身有人流量，或者說便利店或物業管理處有流量，而不需要寄人籬下，主動性自然強些。
3、只有創造新流量的模式才可能活下去
商業模式好壞的重要一個標準，是除了考察專案離錢有多近外，還需要關注錢能收多少，能收多久。
快遞最後100米的盈利空間從來不在電商、寄送快遞或廣告上，這些路子被驗證後的結果是：入不敷出。而真正的想像空間在本地生活服務業務上，這裡集結了傳統零售、金融、醫療、汽車、家政、生鮮電商等一系列社區服務。只是快遞櫃模式雖也然能沾邊，卻不及收發室模式近。(想想誰的場景越近？)
目前，收發室平臺同快遞公司做線上平臺的分成，利用人與場地，人與人高頻接觸，依託物業場地、物業人員再去做包裹外包裝回收以及洗衣的代收包括桶裝水等等增值業務。收發室只收一點小費用來維持平臺，把絕大部分收益分給線下物業公司，而且物業增加了與業主的溝通機會，促進了物業費的增收。物業自然樂意。
如今，收發室已與中航物業、長城物業、首開等陸續開展合作。而熊貓快收已經與本來生活、e袋洗等新合作，代收取生鮮、衣服等特殊包裹，並已成為目前熊貓快收的主要收入來源。這對於便利店而言，集中收貨能增加到店的人流量，做大自己的生意。
總之，流量在於搗鼓，前提是自己得有流量源。
是不是好生意，看盈利
這需要說明的是：
1、向用戶收錢等於自殺
目前部分快遞櫃廠商開始向用戶收費，但其並沒有提供新價值，再加上目前中國快遞業的經濟發展一般，快遞的用戶體驗也在下降，收費只會是自尋死路，逼著用戶向對手投懷送抱。
2、消耗流量的生意不長久
前面已經說了快遞櫃的電商、廣告等盈利模式是在消耗流量，而沒有創造新的流量。目前速遞易營收仍然依賴派件、超期、寄件和廣告收費，儘管也做了不少嘗試和試點，包括上線必有商城等，但仍然是在消耗流量。
同樣的，就在豐巢完成25億元A輪融資時，儘管資本看起來異常有信心時，三大快遞業股東卻不願陪跑了：中通不跟進、韻達猶豫不決，申通股權稀釋。
而且還一個奇怪的現象；順豐主導投資和運營的豐巢快遞櫃，順豐快遞的使用量卻占比很低。(根據豐巢提供2016年各家快遞公司“豐巢”快遞櫃使用量資料資訊顯示，中通使用量占比22%、圓通占比18%、申通占比14%、韻達占比14%、百世占比10%、順豐占比6%，其他的京東、EMS、天天等瓜分)，這或許是快遞公司已意識到快遞櫃這類模式只在消耗稀釋自己的流量，而又不得不面對過高的成本和較弱的營收能力。這恰恰是快遞櫃行業普遍的盈利困境，更關鍵的是，目前仍沒有探索出可行的盈利方式。
3、占位置的生意難，或者說做入口難
關鍵的問題來了，快遞櫃這種占位置的生意是實際是入口模式，自己搭台自己唱戲，通過霸佔山頭收過路費，當年的百度搜索就是如此，這是中心化的模式，其核心在於自己製造需求和流量。可惜快遞櫃並不能創造流量，而社區流量又難以“占為已有”。
更根本的問題是，快遞櫃看起來是利用智慧科技，實際是讓機器與機器打交道，這是程式與程式的對接、標準與標準的對話，但快遞終究還是服務業，人才是核心。即便以智慧快遞櫃為代表的機器能形成入口，也充其量是入口之一，且體量不會太大。最大的入口永遠是真正在做快遞“服務”的人！
4、共用人的生意容易些，或者說搭平臺相對容易
相反，收發室的模式是平臺模式，也就是搭檯子讓別人唱戲，賺取場子費。這是個多邊交易模式，有便利店、物業公司、快遞、還有本地生活服務服務所有的參與者。搭平臺的人就是整合資源，拉攏買賣雙方，維護市場秩序，制定市場規則，讓市場活躍。
這類模式的最大優點在於建立起雙邊市場，同時引發跨邊網路效應(即越多的“供給端”使得“需求端”的體驗更好，或者反方向)和同邊網路效應(即越多的“需求端”，使得“需求端”的體驗更好，供給端也是類似)。就如滴滴巴士，幾個人使用滴滴巴士的時候，一定很不好用(叫不到車)，但當周圍人都用滴滴巴士了，就會覺得特別好用，司機(供)和乘客(需)都開心。
平臺和入口的區別在於，平臺是做媽咪，入口是做頭牌。
平臺模式除了去中間化、去中心化，還有一個去邊界化，從而可以無限延伸商業價值。就如我們無法定義騰訊的產業一樣，他在做連接人和人的事，他既是社交、又是金融、還是電影、娛樂、汽車。。。收發室模式恰恰是在做跨行業整合，剛好需要去邊界化。
5、怎樣才能賺到錢
(1)優勢互補
快遞最後100米有很多場景，社區、園區工廠、寫字樓、高校等，這些使用者類型、服務要求都不一樣。既然快遞櫃模式和收發室模式各有優劣，那全場景設立統一模式的末端網點就不太合理，而應該有細分市場的佈局意識，同時要學會捨棄部分市場，比如專注寫字樓的“零公里”服務站、專注校園的“遞易”快遞櫃等，都是根據不同場景搭建的協力廠商網點。未來，在這最後100米，並未能做到快遞櫃模式或收發室模式獨攬天下，雙方互補或是常態。
(2)開源前先節流
據中商產業研究院發佈報告指出，2016年，我國快遞櫃產量超過3.12萬組，單個快遞櫃成本約5-6萬元，使用壽命約2-3年；每年向物業公司支付2000元左右的場地費。快遞櫃模式不是一無是處，而是賺錢的速度趕不上燒錢的速度。所以要想盈利，壓縮成本變得極為關鍵。
總之，在這最後100米物流的的決賽階段，PK的是對參賽者的運作模式和規模，沒有正確理解背後真相的小公司自然淘汰，讀懂邏輯並在網點數和融資數額領先的公司將一騎絕塵。