新經濟時代，如何打好新電商的三大戰役加速財富的增長？
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來源 | 盛景商業評論 整理 | 馬婭 編輯 | sunny
什麼是新經濟？什麼是新電商？什麼是新加速？新電商在新經濟的背景下能夠給企業家帶來怎樣的新機會？
近日，易觀國際創始人、易觀亞太總裁楊彬在盛景的社群直播中分享了他的觀點。本文是對他觀點的整理（有刪節）。
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第一個問題：什麼是新經濟新經濟有三大特徵：
特徵一：供給側的改革
供給側的改革，會給我們帶來新的挑戰。我們都想通過創新來創造新的財富，
當下有不少實體企業陷入到三有三無的困局，一旦實體企業陷入三有三無的困局，那一定會成為供給側改革的對象。三有三無具體包含哪些？第一個是有貨品，無極品。儘管有產品，但是這個產品並沒有在客戶那裡獲得好口碑，
特徵二：消費升級
消費升級會給我們帶來新的機遇。升級是產品升級，要基於目標使用者，目標粉絲的使用場景會把痛點和興奮點極致化。當然我們的合作夥伴，以及管道終端也在升級。行銷更多是通過社群來完成，也就是說未來零售終端的合作夥伴也要有自己經營社群和經營粉絲的能力。
特徵三：互聯網+
互聯網+會在新經濟時代賦予我們新的動能。以不同創造不凡，你只有具備獨特性，才有可能吸引粉絲，才能夠在特定的場景裡形成讓人離不開、想起來就興奮的極致化的特點，才能夠營造富有生命力的社群。在這樣的背景下，我們回首這將近20年的時間裡，
為何我剛剛會講到新電商會成為未來的紅利視窗呢？易觀在2012年率先提出互聯網+這個概念，2015年這個概念在BAT創始人的共同支持下，寫入政府工作報告當中，上升為國家戰略。圍繞著互聯網的創新，易觀提出不少實戰的理念，為實體企業和互聯網公司的創新所印證。去年我們在盛景彭院長的幫助下，又提煉出新電商的概念。這個概念也越來越多的得到了新興平臺和主流平臺的認可。
所以互聯網未來的十年，仍然會是創新經濟的火種。為什麼會有這樣論斷呢？無論是線上平臺還是天貓、京東，還是線下的實體百貨零售企業，過去一年都在主動、被動的發生很多變化。線上平臺瘋狂的嘗試微商、眾籌和網紅直播；同樣線上平臺也在被微店、積分商城、垂直平臺、視頻購物，區域購物等所分流。同時線下平臺都在紛紛嘗試做基於場景的購物、基於社區的購物和基於會員購物的創新。
這些變化告訴我們，消費正在從用戶的流量化向粉絲的社群化轉變，進一步反映了互聯網公司的流量紅利在漸漸消退。實體企業卻在逐漸互聯網化，互聯網+的紅利來了。如果平臺只是一個線上商業地產時，它的紅利期將徹底結束。如何避免紅利期結束呢？平臺必須做粉絲社群運營化的轉變。也就是說，將來誰能夠彙聚粉絲、誰的社群忠誠度高，誰就能夠在未來在互聯網+創新過程當中佔據主動地位。
回顧過去十年互聯網在商務領域裡面的創新形態，大致經歷了以C2C集市電商為代表的電商淘寶；以天貓、京東和唯品會為代表的平臺電商；微電商和微商。在不同的歷史階段，集市電商抓住的是草根和屌絲；平臺電商是幫助平臺上面的玩家抓住流量；微電商靠的是社交紅利。今後兩三年時間，我認為以粉絲為核心的新電商將是非常難得的紅利窗口。新電商的本質就是讓能夠彙聚粉絲的優秀實體企業成為新經濟的網紅，新經濟的網紅依靠的就是極致產品所彙聚的粉絲。
第二個問題：什麼是新電商新電商有三個關鍵環節：
關鍵環節一：和粉絲互動
關鍵環節二：創造獨特的價值
關鍵環節三：通過自創或者其他平臺提供的工具為多場景提供價值
新電商跟老電商有什麼樣的不同？老電商本質是大多數實體企業貼錢為平臺貢獻GMV和利潤。考核老電商平臺最重要的指標是GMV（Gross Merchandise Volume），它指總體的商品銷售量。GMV越高，意味著平臺上的玩家與平臺上品牌商和商家投入的行銷費用就越高。因為只有更高的行銷費用，才能夠帶來更高的GMV。
新電商是優秀的實體企業在滿足粉絲追求的同時開心賺錢。也就是說實體企業在新電商的打法下需要跟粉絲有共同的追求，賺錢只是順帶的結果，實體企業的考核指標是GMP（Gross Merchandise Profit），最後一個詞從量變成了Profit。一字之差，本質區別。
老電商只考慮銷售額和銷售量，不考慮毛利和利潤；新電商是以持續購買的粉絲能夠帶來的毛利和利潤作為必然結果；老電商在平臺上燒錢拉新，新電商是通過極致產品、自媒體和社家媒體彙聚粉絲；老電商是彙聚流量的平臺為王，而新電商是實體企業當家作主；在老電商平臺上多賣不一定賺錢，顯而易見通過新電商的打法多賣一定多賺。
新電商打法的三板斧是什麼？首先找到能夠彼此喜歡的用戶，符合他們溝通、瞭解他們的痛點和興奮點，然後提取他們喜歡的元素，把這些元素放大為政治正確，然後把產品通過可愛的溝通方式為使用者提供喜歡的理由和素材。
與此同時以流量為核心的平臺正在經歷著它蠻荒時代的尾聲，未來新經濟時代屬於能夠深耕用戶價值和創造深度使用者關係的優秀實體企業。這些優秀的實體企業，他們能夠持續輸出打動使用者的內容和產品，他們會通過和粉絲的互動來關注用戶是否願意分享我們的理念和資訊。
過去幾年我們在各行各業打造了領軍的新電商冠軍企業，涉及老字型大小企業、實體的產品、品牌商還有商超分銷，還有融資平臺和大宗B2B，比如酒店工裝安防平臺、鋼鐵B2B等等。新電商不僅僅是2C產品的創新工具，也是B2B企業創新不可缺少的新基礎。
第三個問題：什麼是新加速在新電商背景下怎麼實現財富的新加速呢？關於新經濟時代新電商加速有三大戰役：第一，打造極致產品；第二聚粉賣貨，自己構建社群、彙聚粉絲做直銷；第三，借助粉絲分銷，即借助與自己調性目標一致的使用者群體在垂直平臺和社群做分銷。
下面和大家分享兩則案例，一個規模相對小，以服務產品為主；一個規模相對大，以實體產品為主，用這兩則案例幫助大家理解如何打好新電商三大戰役。
案例一：河南金輝國旅
在本世紀初，金輝國旅一度成為河南地區旅遊的龍頭企業，作為國旅河南的總代，其業務收入上億，但之後受到攜程之類的互聯網創新企業的衝擊，業績大幅下滑，收入不足千萬。同時，金輝國旅又陷入到與同行的價格戰中，利潤率越來越低。
我們總結了金輝國旅所面臨的四大困難和挑戰。第一個就是方向糾結，旅遊行業貌似面向消費升級，但是金輝國旅自己的感受卻很尷尬，不確定這個行業能否繼續。第二個是產品糾結，現在能賣的熟悉的產品陷入價格戰，然而新產品的打造又缺少亮點與主銷品。第三個糾結是行銷糾結，一方面傳統管道受阻，另一方面新的行銷方式又不知道怎麼做才能夠有效。最大的一個糾結就是團隊糾結，由於業務不好，員工凝聚力差，金輝國旅留不住核心骨幹，企業缺乏向心力。
2016年,中金輝國旅的創始人孫燕女士加入易觀新電商加速營。她和易觀智囊進行深入溝通，圍繞大旅遊的方向確定了把青少年教育的模組作為突破口，通過結合自身旅遊行業的優勢，打造青少年素質教育的基地。我們平臺上的冠軍智囊，幫助她圍繞消費升級聚焦了這樣一個用戶群體的定位：即二三線城市的中產家庭中6-12歲的孩子的父母。我們通過一個工具幫助金輝國旅做了客戶的細分，最終把客戶群體鎖定在家庭年收入在5萬到15萬之間的已婚家庭，他們的年齡介於30-45歲之間，其子女年齡在6-12歲之間。首先突破的區域是在鄭州河南以及相關的周邊地區。
我們通過為金輝國旅梳理目標核心客戶之後，進一步挖掘其核心需求。我們發現這一類核心用戶的根本性的需求有三個方面：第一是孩子的心理健康。家長們格外關心怎麼去培養孩子健全的人格和心理，而這是學校裡教授的書本以外的知識，但是這些知識對於孩子的成長又非常關鍵。第二個核心需求是進一步開發孩子的智力，減少應試教育的壓力。第三個核心需求是家長們都希望孩子能快樂成長，希望孩子們在緊張的學業之餘也能擁有快樂的童年。這是我們説明金輝國旅挖掘的目標使用者的核心需求。圍繞這樣的核心需求，又能進一步挖掘出怎樣的痛點和興奮點呢？我們通過一個矩陣工具，橫軸把購買的場景做了細分，縱軸是把產品服務的功能及體驗做了細分。通過這樣一個矩陣來挖掘用戶的PG點。用戶的核心痛點或者是興奮點到底是什麼呢？一個是為父母提供專業的兒童心智品格培養方案；另一個是給孩子提供新奇體驗和強大的參與感。
我們在做推廣的時候，會用這樣一個口號，那就是寓教於樂，讓孩子能夠學習在學校裡面學不到的東西，但是這些東西對於孩子的未來又至關重要。我們有這樣一個思考，孩子的品格培養不是一次性完成，它是一個需要持續進行的過程，同時我們希望能夠通過為客戶提供持續的服務，帶來持續的收入。出於這樣的考慮，我們又做了七個子產品的細分，有責任訓練營、自信訓練營、勇敢訓練營、專注訓練營、感恩訓練營、合作訓練營和尊重訓練營。具體的做法是在週末讓父母和孩子夜宿海洋館，通過和海洋動物的互動溝通來打造這七項品格。假如每個週末都需要親子參加一次活動，就意味著要連續參加七次活動，才能夠完成陽光少年七項品格的鍛造。這樣既給客戶帶來實實在在的持續收穫，同時給客戶帶來收入和毛利的增加。
一旦核心粉絲社群構建起來之後，就要考慮社群的擴大與延展。那麼以核心群為中心，進行流程的規範與測試，做價值觀的提煉及昇華。當然在不同的區域，也允許不同的社群有自己的亞文化，但是這些亞文化都必須遵守產品整體的價值觀，通過儀式感和社群規則來約束。
去年一個重要的銷售管道是微商，我們也幫助金輝國旅做了微商代理規劃。針對微商產品，我們建議金輝國旅的同事做了賣點的包裝。首先就是針對產品的專屬管道，這樣可以製造較高的毛利潤；其次是讓金輝國旅對客戶說明除了七項品格的打造，還要強調產品的新奇好玩性，強調產品的情景扮演屬性，以及強調產品最終能讓孩子收穫心智成長。
案例二：獐子島
愛吃海鮮的朋友可能都會熟悉獐子島。獐子島在2015年5月因為一些主客觀原因，被迫停牌，並且被發佈退市風險的指示。在這樣一個背景下，2016年，獐子島和易觀再度攜手，希望通過新電商幫助，扳回局面、扭虧為盈。
對於上市公司而言，它的新電商戰略地圖相對比較複雜，我們幫助獐子島佈局了基於網路平臺的單品單店以及分銷體系的構建。網路銷售的前提是極致產品的打造和極致產品的選擇。一旦極致產品得到驗證，就要通過聚粉賣貨和借粉分銷來沖銷量。同時為了奠定面向未來的新的壟斷，成為海洋產業這樣一個大的生態的領導者，獐子島還需要考慮產業平臺合規性。
獐子島最重要的三大戰役是什麼？第一，選擇和打造極致產品；第二，聚粉賣貨；第三，借粉分銷。我們發現在當下要想形成聚粉的極致產品，它應該有如下幾個特點：首先是認知度高；其次是發貨便捷；然後對於上市公司而言，既要受眾面廣，也要有高獨特性，既能夠有高頻消費，也要求價格不要太高。基於這樣的特點，我們去年幫助獐子島選擇的極致產品是粉絲蒸扇貝。我們為何去選擇這個產品呢？我們仍然是通過痛點和興奮點的挖掘矩陣，找到客戶的痛點和興奮點，最後基於獐子島的產品體系選出了粉絲蒸扇貝。
對於獐子島而言，聚粉賣貨能夠帶來的銷售收入的體量相對有限，但是通過聚粉讓獐子島充分瞭解自己最終用戶的需求和痛點，以及對於不斷的反覆運算新產品，是很有幫助的。通過聚粉能夠幫助獐子島有針對性的去開發、包裝、推出適銷對路和能夠讓客戶尖叫的產品。2014年，獐子島在易觀的幫助下成立了天貓旗艦店、京東旗艦店，京東直營和順豐優選直營這樣的主銷，同時在一號店、蘇寧、我買網產地直送和亞馬遜這些合作方也建立了獐子島的形象。圍繞新電商，我們幫助獐子島全面推動了微商垂直平臺、社群以及線下新業態這樣幾大新的管道。基於粉絲使用者特點和產品特點，我們都可以找到有針對性的微商平臺。
除了線上活動以外，獐子島還在每週五搞粉絲節、資深海鮮吃貨節這類的粉絲專題互動。我們還幫助獐子島給他的粉絲提出了一個群口號，叫KO掉一切不美好，打掉一切不美好，用什麼辦法？用吃更多海鮮的辦法。我們針對粉絲群體，還幫助獐子島設計了一些群的吉祥物，用擬人化、形象化的方式讓大家對於獐子島產品有更發自內心的親切感。當然也基於微商一些做法，我們通過利益捆綁和激勵政策的設計來幫助熱心粉絲去建立新的群，從而完成群的裂變。
獐子島成長為新電商冠軍，它的三大戰役就是我們今天跟大家不斷強調的極致產品、聚粉賣貨和借粉分銷。為了保持粉絲的忠誠度，極致產品需要一段時間進行更新反覆運算，就像小米幾乎每半年就會推出新產品一樣，極致產品也需要反覆運算。三年前我們幫助獐子島選的極致產品是龍蝦，去年選的是扇貝，今年我們定位極致產品是海鮮的小食品。對於有極致產品需求的盛景各位優秀企業而言，我們也請大家關注六大雲分銷，我們構建了六大雲分銷的資源池，這六大雲分銷分別是新微商、眾籌、網紅、垂直平臺、社群和新零售業態。儘管在我剛才舉的獐子島這個案例裡，沒有把這六個雲分銷資源都提到，但大家可以根據自己目標粉絲的特點和產品的特點，有針對性的去做選擇。
請大家記住，在新經濟時代，新電商是創造財富加速的有效手段，如何玩好新電商具體就是針對如何打好新電商的三大戰役，即極品、聚粉和雲分銷。今天跟大家分享的主要內容就到這裡，謝謝大家！
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去年我們在盛景彭院長的幫助下，又提煉出新電商的概念。這個概念也越來越多的得到了新興平臺和主流平臺的認可。所以互聯網未來的十年，仍然會是創新經濟的火種。為什麼會有這樣論斷呢？無論是線上平臺還是天貓、京東，還是線下的實體百貨零售企業，過去一年都在主動、被動的發生很多變化。線上平臺瘋狂的嘗試微商、眾籌和網紅直播；同樣線上平臺也在被微店、積分商城、垂直平臺、視頻購物，區域購物等所分流。同時線下平臺都在紛紛嘗試做基於場景的購物、基於社區的購物和基於會員購物的創新。
這些變化告訴我們，消費正在從用戶的流量化向粉絲的社群化轉變，進一步反映了互聯網公司的流量紅利在漸漸消退。實體企業卻在逐漸互聯網化，互聯網+的紅利來了。如果平臺只是一個線上商業地產時，它的紅利期將徹底結束。如何避免紅利期結束呢？平臺必須做粉絲社群運營化的轉變。也就是說，將來誰能夠彙聚粉絲、誰的社群忠誠度高，誰就能夠在未來在互聯網+創新過程當中佔據主動地位。
回顧過去十年互聯網在商務領域裡面的創新形態，大致經歷了以C2C集市電商為代表的電商淘寶；以天貓、京東和唯品會為代表的平臺電商；微電商和微商。在不同的歷史階段，集市電商抓住的是草根和屌絲；平臺電商是幫助平臺上面的玩家抓住流量；微電商靠的是社交紅利。今後兩三年時間，我認為以粉絲為核心的新電商將是非常難得的紅利窗口。新電商的本質就是讓能夠彙聚粉絲的優秀實體企業成為新經濟的網紅，新經濟的網紅依靠的就是極致產品所彙聚的粉絲。
第二個問題：什麼是新電商新電商有三個關鍵環節：
關鍵環節一：和粉絲互動
關鍵環節二：創造獨特的價值
關鍵環節三：通過自創或者其他平臺提供的工具為多場景提供價值
新電商跟老電商有什麼樣的不同？老電商本質是大多數實體企業貼錢為平臺貢獻GMV和利潤。考核老電商平臺最重要的指標是GMV（Gross Merchandise Volume），它指總體的商品銷售量。GMV越高，意味著平臺上的玩家與平臺上品牌商和商家投入的行銷費用就越高。因為只有更高的行銷費用，才能夠帶來更高的GMV。
新電商是優秀的實體企業在滿足粉絲追求的同時開心賺錢。也就是說實體企業在新電商的打法下需要跟粉絲有共同的追求，賺錢只是順帶的結果，實體企業的考核指標是GMP（Gross Merchandise Profit），最後一個詞從量變成了Profit。一字之差，本質區別。
老電商只考慮銷售額和銷售量，不考慮毛利和利潤；新電商是以持續購買的粉絲能夠帶來的毛利和利潤作為必然結果；老電商在平臺上燒錢拉新，新電商是通過極致產品、自媒體和社家媒體彙聚粉絲；老電商是彙聚流量的平臺為王，而新電商是實體企業當家作主；在老電商平臺上多賣不一定賺錢，顯而易見通過新電商的打法多賣一定多賺。
新電商打法的三板斧是什麼？首先找到能夠彼此喜歡的用戶，符合他們溝通、瞭解他們的痛點和興奮點，然後提取他們喜歡的元素，把這些元素放大為政治正確，然後把產品通過可愛的溝通方式為使用者提供喜歡的理由和素材。
與此同時以流量為核心的平臺正在經歷著它蠻荒時代的尾聲，未來新經濟時代屬於能夠深耕用戶價值和創造深度使用者關係的優秀實體企業。這些優秀的實體企業，他們能夠持續輸出打動使用者的內容和產品，他們會通過和粉絲的互動來關注用戶是否願意分享我們的理念和資訊。
過去幾年我們在各行各業打造了領軍的新電商冠軍企業，涉及老字型大小企業、實體的產品、品牌商還有商超分銷，還有融資平臺和大宗B2B，比如酒店工裝安防平臺、鋼鐵B2B等等。新電商不僅僅是2C產品的創新工具，也是B2B企業創新不可缺少的新基礎。
第三個問題：什麼是新加速在新電商背景下怎麼實現財富的新加速呢？關於新經濟時代新電商加速有三大戰役：第一，打造極致產品；第二聚粉賣貨，自己構建社群、彙聚粉絲做直銷；第三，借助粉絲分銷，即借助與自己調性目標一致的使用者群體在垂直平臺和社群做分銷。
下面和大家分享兩則案例，一個規模相對小，以服務產品為主；一個規模相對大，以實體產品為主，用這兩則案例幫助大家理解如何打好新電商三大戰役。
案例一：河南金輝國旅
在本世紀初，金輝國旅一度成為河南地區旅遊的龍頭企業，作為國旅河南的總代，其業務收入上億，但之後受到攜程之類的互聯網創新企業的衝擊，業績大幅下滑，收入不足千萬。同時，金輝國旅又陷入到與同行的價格戰中，利潤率越來越低。
我們總結了金輝國旅所面臨的四大困難和挑戰。第一個就是方向糾結，旅遊行業貌似面向消費升級，但是金輝國旅自己的感受卻很尷尬，不確定這個行業能否繼續。第二個是產品糾結，現在能賣的熟悉的產品陷入價格戰，然而新產品的打造又缺少亮點與主銷品。第三個糾結是行銷糾結，一方面傳統管道受阻，另一方面新的行銷方式又不知道怎麼做才能夠有效。最大的一個糾結就是團隊糾結，由於業務不好，員工凝聚力差，金輝國旅留不住核心骨幹，企業缺乏向心力。
2016年,中金輝國旅的創始人孫燕女士加入易觀新電商加速營。她和易觀智囊進行深入溝通，圍繞大旅遊的方向確定了把青少年教育的模組作為突破口，通過結合自身旅遊行業的優勢，打造青少年素質教育的基地。我們平臺上的冠軍智囊，幫助她圍繞消費升級聚焦了這樣一個用戶群體的定位：即二三線城市的中產家庭中6-12歲的孩子的父母。我們通過一個工具幫助金輝國旅做了客戶的細分，最終把客戶群體鎖定在家庭年收入在5萬到15萬之間的已婚家庭，他們的年齡介於30-45歲之間，其子女年齡在6-12歲之間。首先突破的區域是在鄭州河南以及相關的周邊地區。
我們通過為金輝國旅梳理目標核心客戶之後，進一步挖掘其核心需求。我們發現這一類核心用戶的根本性的需求有三個方面：第一是孩子的心理健康。家長們格外關心怎麼去培養孩子健全的人格和心理，而這是學校裡教授的書本以外的知識，但是這些知識對於孩子的成長又非常關鍵。第二個核心需求是進一步開發孩子的智力，減少應試教育的壓力。第三個核心需求是家長們都希望孩子能快樂成長，希望孩子們在緊張的學業之餘也能擁有快樂的童年。這是我們説明金輝國旅挖掘的目標使用者的核心需求。圍繞這樣的核心需求，又能進一步挖掘出怎樣的痛點和興奮點呢？我們通過一個矩陣工具，橫軸把購買的場景做了細分，縱軸是把產品服務的功能及體驗做了細分。通過這樣一個矩陣來挖掘用戶的PG點。用戶的核心痛點或者是興奮點到底是什麼呢？一個是為父母提供專業的兒童心智品格培養方案；另一個是給孩子提供新奇體驗和強大的參與感。
我們在做推廣的時候，會用這樣一個口號，那就是寓教於樂，讓孩子能夠學習在學校裡面學不到的東西，但是這些東西對於孩子的未來又至關重要。我們有這樣一個思考，孩子的品格培養不是一次性完成，它是一個需要持續進行的過程，同時我們希望能夠通過為客戶提供持續的服務，帶來持續的收入。出於這樣的考慮，我們又做了七個子產品的細分，有責任訓練營、自信訓練營、勇敢訓練營、專注訓練營、感恩訓練營、合作訓練營和尊重訓練營。具體的做法是在週末讓父母和孩子夜宿海洋館，通過和海洋動物的互動溝通來打造這七項品格。假如每個週末都需要親子參加一次活動，就意味著要連續參加七次活動，才能夠完成陽光少年七項品格的鍛造。這樣既給客戶帶來實實在在的持續收穫，同時給客戶帶來收入和毛利的增加。
一旦核心粉絲社群構建起來之後，就要考慮社群的擴大與延展。那麼以核心群為中心，進行流程的規範與測試，做價值觀的提煉及昇華。當然在不同的區域，也允許不同的社群有自己的亞文化，但是這些亞文化都必須遵守產品整體的價值觀，通過儀式感和社群規則來約束。
去年一個重要的銷售管道是微商，我們也幫助金輝國旅做了微商代理規劃。針對微商產品，我們建議金輝國旅的同事做了賣點的包裝。首先就是針對產品的專屬管道，這樣可以製造較高的毛利潤；其次是讓金輝國旅對客戶說明除了七項品格的打造，還要強調產品的新奇好玩性，強調產品的情景扮演屬性，以及強調產品最終能讓孩子收穫心智成長。
案例二：獐子島
愛吃海鮮的朋友可能都會熟悉獐子島。獐子島在2015年5月因為一些主客觀原因，被迫停牌，並且被發佈退市風險的指示。在這樣一個背景下，2016年，獐子島和易觀再度攜手，希望通過新電商幫助，扳回局面、扭虧為盈。
對於上市公司而言，它的新電商戰略地圖相對比較複雜，我們幫助獐子島佈局了基於網路平臺的單品單店以及分銷體系的構建。網路銷售的前提是極致產品的打造和極致產品的選擇。一旦極致產品得到驗證，就要通過聚粉賣貨和借粉分銷來沖銷量。同時為了奠定面向未來的新的壟斷，成為海洋產業這樣一個大的生態的領導者，獐子島還需要考慮產業平臺合規性。
獐子島最重要的三大戰役是什麼？第一，選擇和打造極致產品；第二，聚粉賣貨；第三，借粉分銷。我們發現在當下要想形成聚粉的極致產品，它應該有如下幾個特點：首先是認知度高；其次是發貨便捷；然後對於上市公司而言，既要受眾面廣，也要有高獨特性，既能夠有高頻消費，也要求價格不要太高。基於這樣的特點，我們去年幫助獐子島選擇的極致產品是粉絲蒸扇貝。我們為何去選擇這個產品呢？我們仍然是通過痛點和興奮點的挖掘矩陣，找到客戶的痛點和興奮點，最後基於獐子島的產品體系選出了粉絲蒸扇貝。
對於獐子島而言，聚粉賣貨能夠帶來的銷售收入的體量相對有限，但是通過聚粉讓獐子島充分瞭解自己最終用戶的需求和痛點，以及對於不斷的反覆運算新產品，是很有幫助的。通過聚粉能夠幫助獐子島有針對性的去開發、包裝、推出適銷對路和能夠讓客戶尖叫的產品。2014年，獐子島在易觀的幫助下成立了天貓旗艦店、京東旗艦店，京東直營和順豐優選直營這樣的主銷，同時在一號店、蘇寧、我買網產地直送和亞馬遜這些合作方也建立了獐子島的形象。圍繞新電商，我們幫助獐子島全面推動了微商垂直平臺、社群以及線下新業態這樣幾大新的管道。基於粉絲使用者特點和產品特點，我們都可以找到有針對性的微商平臺。
除了線上活動以外，獐子島還在每週五搞粉絲節、資深海鮮吃貨節這類的粉絲專題互動。我們還幫助獐子島給他的粉絲提出了一個群口號，叫KO掉一切不美好，打掉一切不美好，用什麼辦法？用吃更多海鮮的辦法。我們針對粉絲群體，還幫助獐子島設計了一些群的吉祥物，用擬人化、形象化的方式讓大家對於獐子島產品有更發自內心的親切感。當然也基於微商一些做法，我們通過利益捆綁和激勵政策的設計來幫助熱心粉絲去建立新的群，從而完成群的裂變。
獐子島成長為新電商冠軍，它的三大戰役就是我們今天跟大家不斷強調的極致產品、聚粉賣貨和借粉分銷。為了保持粉絲的忠誠度，極致產品需要一段時間進行更新反覆運算，就像小米幾乎每半年就會推出新產品一樣，極致產品也需要反覆運算。三年前我們幫助獐子島選的極致產品是龍蝦，去年選的是扇貝，今年我們定位極致產品是海鮮的小食品。對於有極致產品需求的盛景各位優秀企業而言，我們也請大家關注六大雲分銷，我們構建了六大雲分銷的資源池，這六大雲分銷分別是新微商、眾籌、網紅、垂直平臺、社群和新零售業態。儘管在我剛才舉的獐子島這個案例裡，沒有把這六個雲分銷資源都提到，但大家可以根據自己目標粉絲的特點和產品的特點，有針對性的去做選擇。
請大家記住，在新經濟時代，新電商是創造財富加速的有效手段，如何玩好新電商具體就是針對如何打好新電商的三大戰役，即極品、聚粉和雲分銷。今天跟大家分享的主要內容就到這裡，謝謝大家！
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