看清中國未來三十年大趨勢！從現在開始，一切生‘意都值得再’做一遍！
其實很多成功和失敗，很大程度上都不是自己個人能力決定的，
我們過去十年的趨勢性機會是資產升值，大量的房地產商在過去十年的盈利能力其實是極強的，
那麼未來呢？只有瞭解中國未來的大趨勢，我們才能賺大錢！十八大之後，經過兩年的試水，未來三年五年，乃至三十年，中國將會是什麼變化？在此後的三十年裡，我們習以為常的發展方式會發生根本性的變化，未來的三十年是一個“大立”的時代，將會帶來“三個重建”。
第一、重建秩序
前三十年“大破”，後三十年“大立”
從改革開放到現在總共三十多年的過程。
中國仍存在相信“法不責眾”、“一俊遮百醜”、“靈活變通”的觀念，這些慣性思維都是已經形成了一種潛意識。在一些不良風氣影響之下，很多投機者都成了高官或富翁。
如今，這樣的潛規則已經行不通了，“大破”的時代已經過去，“大立”的時代正在到來。
第二、重建道德
重建道德，也就是重建文化
中國幾千年出現的問題，要想找到長治久安的道路，既要向西方學習，更要去學習老祖宗留下來的東西。
我們很多優秀的東西都丟掉了，而如果沒有道德、操守、文化、誠信，它將使很多人都變成了經濟動物，一切都是錢為大。
從現在開始五到十年，最重要的肯定是“信用”。沒有信用，將會寸步難行。不講信用的代價將會越來越承受不起。
現在我們迫切地需要重建文化，中國的傳統文化——“孝悌忠信、禮義廉恥”，這些都已經開始反哺民間。
重建道德，需要十年到二十年的時間，這個過程大家都將會經歷。
第三、重建生態
任何一個地方的發展，都逃不過三個階段：第一是原始生態；第二是破壞生態；第三階段是重建生態。
英國倫敦100年前還被稱為霧都，現在只要不下雨都是藍天。日本用了30年來整治環境，在東京街頭走了兩個小時，你會感覺環境非常好，見不到一點垃圾。所以，謀求發展不要只看當下，要看長遠，以重建生態為方向，引領產業走向高端。不管做旅遊、農業還是科技，思路都應該是一樣的，往後凡是企業做跟生態有關聯的產業，都大有希望。所以，我們現在不要過度追求發展速度，企業要實打實的去經營，努力挖掘自身的核心競爭力，這樣才能真正保證企業的健康發展。
未來三十年，金礦在哪裡？
前三十年如果說是“平臺為王”，那後三十年肯定是“內容為王”。
前三十年，很多發了財的老闆都是靠跑馬圈地，搶佔資源。做煤礦的企業搶佔資源，現在能源價格下降了，全部套死在裡面；房地產企業也是如此，原來我們做地產的時候，一百畝就了不得了，現在動輒上萬畝，很多企業也套死在裡面。以前追求速度，很多做房地產和城市運營的，大多是在玩概念和炒作，很少有人下功夫去完善它，真正去做內容。
下一個三十年是“內容為王”，“平臺”因“內容”而產生價值。
做健康產業的企業，做的看起來只是一個小小的生命療養儀器，但有著很好的市場前景。以前企業考慮的是做規模和速度，現在更應該把內容做實，才能有更大的發展空間。
現在很多房地產商已經低下高貴的頭，倒過來找做具有養老產業內容的產業合作。下一步將出現一種現象，會做內容的企業將變得奇貨可居。
為什麼會出現這種現象呢？因為今天的中國平臺過剩，內容匱乏。所以下一個三十年從“平臺為王”到“內容為王”。做服務行業、做餐飲、做保健養老產業的，未來都會找到發展空間。
前三十年重點在“吃、住、行”；
後三十年重點將會在“遊、養、娛”
過去三十年經濟粗放式發展，屬於吃飽的階段。“吃”指的是飲食方面，前三十年，一個娃哈哈就能讓宗慶後成為中國首富，賣飲料、食品就能有很大的發展。
“住”，中國十多年來一半以上的首富都是做房地產的，未來中國的房地產企業，可能有相當一部分資產打折，甚至血本無歸，只會蓋房子、賣房子是走不通的。
“行”，指的是汽車，這些年我們國家的汽車銷售量連續幾年都是全球第一，結果到處堵車，造成城市環境惡劣。現在隨著高速鐵路的發展，下一步可能會有很多有錢但是注重環保的人會選擇高鐵出行、環保出行。
未來三十年企業的機會在哪裡呢？
第一是“遊”
“遊”就是提高生活品質，走出去遊玩、遊樂、旅居。旅遊不是說收門票就完了，現在中國的旅遊還是“一邊捆著草，一邊餓著牛”，旅遊休閒度假市場已經出現井噴式增長，中國成為全球最大的旅遊休閒市場。
第二是“養”
“養”是養老、養生、養心和養子。這對公眾而言，是個巨大的剛需。尤其是教育行業，孟母為什麼三遷？中國有句古話，叫做“染於蒼則蒼、染于黃則黃”，《孔子家語》裡有這麼一句話：“與善人居，如入蘭芷之室，久而不聞其香，則與之化矣。與惡人居，如入鮑魚之肆，久而不聞其臭，亦與之化矣。”今後對於孩子的培養教育將是一個重點，有很大的市場前景。
第三是“娛”
“娛”就是娛樂，更寬泛地說是文化產業。在移動互聯網時代，“娛”包括手游、電遊、體育產業、文旅產業。前兩天，王健林花了幾十億打造漢秀樂園。他為什麼敢砸這個錢？因為他知道中國有著巨大的市場需求。
宋城的老闆黃巧靈，15年前創建宋城，剛開始晚上沒客人，為了吸引客人，就打造了一台戲，叫《宋城千古情》。大約八年前，忽然出現一個變化，很多人為了看這台戲，白天不來宋城，反而晚上來。黃巧靈發現這個變化之後，就把重心放在了這台戲的打造上。黃巧靈說，到現在打造了三台戲，一台戲三千多觀眾，憑這台戲就可以上市。
這就是中國正在出現的變化：很多人開始把配菜當作主菜，在這背後，正是從“平臺為王”到“內容為王”的轉變。把產業玩出來，特別是隨著新生代成長起來，好多新玩法的出現，都意味著巨大的金礦。
未來財富如何增值？
加大資產的杠杆效應
簡單算一下，如果每年的資產增長在10%，剛剛對得起這個時代。
任何一個單一的理財產品都難以給到你這個收益，所以一定是複合式、組合式的資產投資，要保持比較激進的杠杆資產。全世界現在都在大規模地印錢，從美國到歐洲，到日本。
日本過去三年裡面，貨幣發行量增加了一倍。現在全球處在通貨緊縮時期，所以從財富安全性的角度來講，現在最好的辦法是把錢都花出去，不管買什麼都是對的。要保持相對激進的理財的態度，才可以保證人民幣的保值。
股權投資+投資創業者
投什麼呢？從最激進的角度，未來十年中國最值得投資的是兩方面。一個是投好的企業，第二是投好的人。
現在新三板3200家公司，兩年之內我認為會超過六千家到一萬家。現在中國每年的基金信託債券業務大規模發展，中國擁有全世界最大規模的中小企業創業公司。
政府提出了全民創業，所以某種意義上來講，我們要去投好的企業。所以，股權投資是贏得未來中國經濟發展的第一個重要的手段。
第二是投“好的人”，“好的人”就是二十年前的我們。二十年前的年輕人，都是今天的80後、90後，你要找到那些好的人，可能是你的孩子，可能是你的下屬，也可能是馬路上的小夥子，對金錢渴望的人。找到他們，把錢投給他們。
那麼像60後、70後出來的朋友們，未來對於商業世界的最大的貢獻是什麼呢？
是拿著我們上半場賺的幾十萬、幾百萬、上千萬，把錢放在中國市場，全球市場，支持年輕的企業和年輕的人。我們用這樣的方式來看下半場的建設。這是第二個策略。
全球化的資產配置和優質的不動產投資
前面的一半資產做一些非常激進的措施，另一部分應該拿出來進行全球化的資產配置。
全球化的資產配置，很多有人到美國去買房子，或者去歐洲買一個商鋪，而真正的全球化資產配置應該是交給專業公司打理的過程。
要安排一些對沖性的產品，這些產品不僅僅是買房子、買商鋪那麼簡單，這是全球性的一個資產配置，是我們需要學習的。
接下來就是優質的不動產投資。過去十幾年，你在中國任何一個城市買的房子都是對的，但是在今天，我們誰也不敢想這句話。一個城市的房子，值不值得購買，是由很多因素決定的。
首先要考慮這個城市在未來的三到五年內，它的人口是流出的還是流入；
第二，這個城市過去幾年的工業產值是增長還是降低，第二產業和第三產業的比例是怎麼調整的；
第三，這個城市過去幾年和未來幾年，土地出售是不是理性的，庫存量是多少，也要考慮；
第四，這個城市政府施政效率是高還是低，公共配套到底怎麼樣。
所有這些加在一起，才可以決定，未來幾年這個城市的房子是漲還是跌，能夠買還是不能夠買。
今天買房子不能閉著眼睛買，要睜得非常大才可以買到好房子，好的不動產還是值得珍藏和配置的。
要投資兩個東西，自身健康和精神消費
我們要去看好的電影，去旅行，要讀書和看好的歌劇，我們要知道全世界人類文明到今天的很多成果，要用金錢和時間去交換它們。我們不應該只是天天忙著賺錢。
只有投資這兩項以後，我們才能真正躋身中產階層。
未來的生意怎麼做？首先，中國傳統商業正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是：商場、超市、零售，作為傳統商業的三大支柱，如今步履維艱，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。
從太平洋百貨、王府井百貨到萬達百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達芙妮、到百麗，甚至麥當勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌，還有很多家裝、衛浴品牌，幾乎都遭遇了業績下滑和開始關店的悲慘命運。
就連引領新商業模式的快時尚品牌——ZARA，也關閉了它中國區最大的旗艦店（成都樂森購物中心），開店速度在放緩；H&M進入中國以來也開始首次下降；優衣庫的營業利潤與淨利潤也出現了雙雙下滑，2017年伊始就關閉了四家門店。這幾個後起之秀也難逃這一輪大洗牌，所謂的新模式或將成為歷史。
我們很有必要先把傳統商業的問題先梳理一遍：
傳統商業鏈條上每一個環節都有難以承受之重
對於生產商（工廠）來說，用工成本越來越高，稅率負擔越來越重，而且隨著出口形勢的下行，很多都從出口轉內銷，導致國內競爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產，產品同質化嚴重，沒有附加值，利潤越來越低，工廠倒閉的越來越多。
對於品牌商來說，上下游三角債纏身，而且庫存居高不下、電商衝擊嚴重；利潤率也急劇下降，再加上屬於實體發展需要很大的資金投入，這讓資本市場望而生畏，於是越走路越窄。
對於百貨商城來說，他們對發展的認識還只停留在擴大營業面積、內部豪華裝修的層次上，然後經營成本大幅度上升，規模經濟效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒，撤櫃比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢已經形成，各種裝修補貼和廣告補貼已經讓百貨業的業態成為雞肋，商場周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。
對於代理商來說，他們只是商品流通的中間環節，受制于品牌商的各種政策，沒有發言權，他們手裡大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術因無法與品牌商的整體戰略規劃同步也屢屢擱淺，可謂進退兩難。
對於終端店來說，房租和百貨商場的扣點居高不下，打折促銷已經成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然後還得跟電商拼價格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結。
總之，這就是傳統商業的現狀：每一個環節的老闆都太累、利潤都太低、人才都太缺、風險都太大。老闆們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。
當然，一部分人開始出來折騰新概念，從020到互聯網+，再到互聯網思維，結果都是曇花一現，折騰了一番還是回到了原點。
其實，我們之前的創新都是概念上的創新，根本沒有觸及問題的本身。
傳統商業問題究竟出在了哪裡？
追溯一下上述環節，會發現“庫存”和“折扣”，是吞噬傳統商業的兩大黑洞。庫存導致低效率，折扣導致低利率，這兩者都是可以致命的，更何況疊加到了一起。
先來看看“庫存”是如何產生的？如圖：
這就是傳統產品的通路，是一種連鎖的大批發模式，每一個下游環節必須先花錢向上游環節拿貨，而且每一個環節拿貨的數量都是有要求的，因此產品不是賣給消費者的，而是先賣給了代理商，代理商再賣給了經銷商，最後才賣給了消費者。
這其實是一種自上而下式的攤派做法。但是產品的銷量是一定的，超出市場消化能力之外那部分產品就變成了庫存，層層分佈在各個環節手裡。
那麼，“折扣”是怎麼產生的呢？
庫存導致了資金回流與週期問題，各級為了甩掉自己手裡的庫存，總會盡可能的給到下級更低的折扣。因此，降價是傳統商業最原始的訴求。
再比如，做大的代理商會拿管道來威脅廠家，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續拿貨，而做得半死不活的代理商，你不給他降低折扣就馬上關門了。
這種邏輯傳導到產品的價格上就導致價格戰，有折有賣，不折不賣，你低我更低。
而廠家為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時，抬高了產品的標價（吊牌價），但是標價遠遠高於成交價，因此整個市場完全陷入了沒有章法的局面，混亂不堪。最重要的是：品牌價值也開始貶值。
所以，我們可以發現一個現象：國內的品牌，諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……於是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗。
這就是大批發時代的商品通路模式，已經瀕臨崩潰。
打響商業革命第一槍的就是電子商務，因為電商沒有管道擠壓，實體店7折、8折可以出售的，它們能5折、6折就出售。
品牌商一看這樣下去就亂了，於是那些依靠實體店的品牌商，開始壓制電商的發展，堅決杜絕網銷。
然而此時商業的邏輯已經被互聯網改寫了，硬堵不如疏導，排擠不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之後才明白這個道理的。
解決問題的根本出發點在於：破除層層盤剝，消滅層層障礙
未來的商品應該直接從品牌商手裡賣給消費者，然後從工廠到經銷商等各個環節再來分配自己的利潤，這裡沒有供貨價，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據庫存的倉位元，統一制定零售成交價。
這就要求品牌商對終端零售必須有定價權、管理權，而以前的連鎖經營模式諸如：直營、加盟、託管、聯營，或者在此基礎上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式，都做不到這一步。
解決問題的核心在於：未來要實現同款同價，破除層層批發，就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化？
加盟店直營的核心在於，將終端（實體）店的資產和跟品價值聯動起來。
其實在實體店經營過程中，大家往往忽略了一個很重要的問題，那就是零售流水的價值。
什麼是資產？能“確權”的部份才能稱得上資產。一個門店有什麼東西可以“確權”呢？首先，門店的所有權是房東的；門店的經營權是承租人的。此外，門店還有一項資產，是收益權。收益權就是一個門店的營業流水。
把門店的收益權變成資產的唯一路徑就是“資產證券化”。所謂門店收益權的資產證券化，就是把現有的門店收益權份額化以後，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。
因此，這就發揮了金融的杠杆作用，將實體店的收益權盤活。
這種方式同樣適用於其它行業。未來，每一個行業都必須發揮金融的作用。因為金融的本質是信用，我們把信用價值利用出來之後，產品流通的速率就會大大提高。
這個邏輯同樣適用於加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔保，形成現金與債權的雙授信，實現加盟商第一家店投入後，就可以借助銀行的迴圈授權獲得後續門店的投入資金。
當然，除此之外，我們還必須解決產品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產資金先回籠和用戶鎖定的問題。
這就是未來的商業通路，也可以成為零售業的四個現代化：
01 直營店資產證券化：
02 加盟店金融化：
03 產品差異化：
04 電商眾籌化：
那麼，如何佈局一個品牌的“商品通路”呢？
首先，將所有門店零售總額的50%進行打包銷售，一次性拿回投資款。
其次，利用手中的投資款和加盟店的擔保資金，將加盟店收歸成直營店，並反承包給加盟商，將所有門店直營化，稱為合作直營。
2017年將是整個實體店（終端）最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時機，我們可以在此時完成終端店的佈局,同時為所有的單一門店配備網店、微店，進行三店合一的配套。
緊接著，每年可以打造些爆款，借助于文化和影視的大宣傳視窗，通過明星的粉絲效應引導爆款的產生並增加產品的厚度。
這就使各終端門店和總公司形成了一個有機整體，成為了“總公司——分公司”的關係，每個門店按照分公司的標準進行打造和財務處理，於是門店是大家一起合作的，管理機制完全按直營體系進行，品牌商統一定價、統一管理、統一調控貨品，然後與加盟商一同分享利潤。
此時商業的兩大致命問題“價格戰”和“庫存”也消失了。
1、庫存的消失。每家終端店根據銷售情況來配貨，貨物銷售情況每日通過雲倉儲系統自動記錄，總部根據月度或者年度的匯總資料及時進行商品生產配送，這樣可以最大程度減少終端庫存。
2、折扣的消失。不管是網店、實體店還是微店，都一個價，這就從源頭杜絕串貨行為，所有產品按以往銷售情況劃分為暢銷款，平銷款和滯銷款來處理，暢銷款按原價賣，平銷款按活動價賣，滯留款按處理價賣，這樣能夠最大程度保證價格的公正合理。
這就是零售的四個現代化，也是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運營模式。這種模式把大家從鬆散的對接，變成一個緊密的銜接，反應會更快、摩擦會更少，協作更加高效。
從投入和產出比方面來講，四個現代化的結果如圖所示：
我們可以發現，未來公司做大的秘密只有一個，就是：平臺化。
平臺化的本質就是商業從“競爭”時代跨入到“大協作”時代。
因此，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
有人悲觀，有人奮起。
悲觀的人認為中國開始做什麼都不賺錢，因為所有商業邏輯都被推倒。
奮起的人看到了商業重組的希望，認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
所謂“無破則不立”，“危機”二字的真正含義是“危險+機會”。
商業是這樣，社會也是這樣。
企業要實打實的去經營，努力挖掘自身的核心競爭力，這樣才能真正保證企業的健康發展。未來三十年，金礦在哪裡？
前三十年如果說是“平臺為王”，那後三十年肯定是“內容為王”。
前三十年，很多發了財的老闆都是靠跑馬圈地，搶佔資源。做煤礦的企業搶佔資源，現在能源價格下降了，全部套死在裡面；房地產企業也是如此，原來我們做地產的時候，一百畝就了不得了，現在動輒上萬畝，很多企業也套死在裡面。以前追求速度，很多做房地產和城市運營的，大多是在玩概念和炒作，很少有人下功夫去完善它，真正去做內容。
下一個三十年是“內容為王”，“平臺”因“內容”而產生價值。
做健康產業的企業，做的看起來只是一個小小的生命療養儀器，但有著很好的市場前景。以前企業考慮的是做規模和速度，現在更應該把內容做實，才能有更大的發展空間。
現在很多房地產商已經低下高貴的頭，倒過來找做具有養老產業內容的產業合作。下一步將出現一種現象，會做內容的企業將變得奇貨可居。
為什麼會出現這種現象呢？因為今天的中國平臺過剩，內容匱乏。所以下一個三十年從“平臺為王”到“內容為王”。做服務行業、做餐飲、做保健養老產業的，未來都會找到發展空間。
前三十年重點在“吃、住、行”；
後三十年重點將會在“遊、養、娛”
過去三十年經濟粗放式發展，屬於吃飽的階段。“吃”指的是飲食方面，前三十年，一個娃哈哈就能讓宗慶後成為中國首富，賣飲料、食品就能有很大的發展。
“住”，中國十多年來一半以上的首富都是做房地產的，未來中國的房地產企業，可能有相當一部分資產打折，甚至血本無歸，只會蓋房子、賣房子是走不通的。
“行”，指的是汽車，這些年我們國家的汽車銷售量連續幾年都是全球第一，結果到處堵車，造成城市環境惡劣。現在隨著高速鐵路的發展，下一步可能會有很多有錢但是注重環保的人會選擇高鐵出行、環保出行。
未來三十年企業的機會在哪裡呢？
第一是“遊”
“遊”就是提高生活品質，走出去遊玩、遊樂、旅居。旅遊不是說收門票就完了，現在中國的旅遊還是“一邊捆著草，一邊餓著牛”，旅遊休閒度假市場已經出現井噴式增長，中國成為全球最大的旅遊休閒市場。
第二是“養”
“養”是養老、養生、養心和養子。這對公眾而言，是個巨大的剛需。尤其是教育行業，孟母為什麼三遷？中國有句古話，叫做“染於蒼則蒼、染于黃則黃”，《孔子家語》裡有這麼一句話：“與善人居，如入蘭芷之室，久而不聞其香，則與之化矣。與惡人居，如入鮑魚之肆，久而不聞其臭，亦與之化矣。”今後對於孩子的培養教育將是一個重點，有很大的市場前景。
第三是“娛”
“娛”就是娛樂，更寬泛地說是文化產業。在移動互聯網時代，“娛”包括手游、電遊、體育產業、文旅產業。前兩天，王健林花了幾十億打造漢秀樂園。他為什麼敢砸這個錢？因為他知道中國有著巨大的市場需求。
宋城的老闆黃巧靈，15年前創建宋城，剛開始晚上沒客人，為了吸引客人，就打造了一台戲，叫《宋城千古情》。大約八年前，忽然出現一個變化，很多人為了看這台戲，白天不來宋城，反而晚上來。黃巧靈發現這個變化之後，就把重心放在了這台戲的打造上。黃巧靈說，到現在打造了三台戲，一台戲三千多觀眾，憑這台戲就可以上市。
這就是中國正在出現的變化：很多人開始把配菜當作主菜，在這背後，正是從“平臺為王”到“內容為王”的轉變。把產業玩出來，特別是隨著新生代成長起來，好多新玩法的出現，都意味著巨大的金礦。
未來財富如何增值？
加大資產的杠杆效應
簡單算一下，如果每年的資產增長在10%，剛剛對得起這個時代。
任何一個單一的理財產品都難以給到你這個收益，所以一定是複合式、組合式的資產投資，要保持比較激進的杠杆資產。全世界現在都在大規模地印錢，從美國到歐洲，到日本。
日本過去三年裡面，貨幣發行量增加了一倍。現在全球處在通貨緊縮時期，所以從財富安全性的角度來講，現在最好的辦法是把錢都花出去，不管買什麼都是對的。要保持相對激進的理財的態度，才可以保證人民幣的保值。
股權投資+投資創業者
投什麼呢？從最激進的角度，未來十年中國最值得投資的是兩方面。一個是投好的企業，第二是投好的人。
現在新三板3200家公司，兩年之內我認為會超過六千家到一萬家。現在中國每年的基金信託債券業務大規模發展，中國擁有全世界最大規模的中小企業創業公司。
政府提出了全民創業，所以某種意義上來講，我們要去投好的企業。所以，股權投資是贏得未來中國經濟發展的第一個重要的手段。
第二是投“好的人”，“好的人”就是二十年前的我們。二十年前的年輕人，都是今天的80後、90後，你要找到那些好的人，可能是你的孩子，可能是你的下屬，也可能是馬路上的小夥子，對金錢渴望的人。找到他們，把錢投給他們。
那麼像60後、70後出來的朋友們，未來對於商業世界的最大的貢獻是什麼呢？
是拿著我們上半場賺的幾十萬、幾百萬、上千萬，把錢放在中國市場，全球市場，支持年輕的企業和年輕的人。我們用這樣的方式來看下半場的建設。這是第二個策略。
全球化的資產配置和優質的不動產投資
前面的一半資產做一些非常激進的措施，另一部分應該拿出來進行全球化的資產配置。
全球化的資產配置，很多有人到美國去買房子，或者去歐洲買一個商鋪，而真正的全球化資產配置應該是交給專業公司打理的過程。
要安排一些對沖性的產品，這些產品不僅僅是買房子、買商鋪那麼簡單，這是全球性的一個資產配置，是我們需要學習的。
接下來就是優質的不動產投資。過去十幾年，你在中國任何一個城市買的房子都是對的，但是在今天，我們誰也不敢想這句話。一個城市的房子，值不值得購買，是由很多因素決定的。
首先要考慮這個城市在未來的三到五年內，它的人口是流出的還是流入；
第二，這個城市過去幾年的工業產值是增長還是降低，第二產業和第三產業的比例是怎麼調整的；
第三，這個城市過去幾年和未來幾年，土地出售是不是理性的，庫存量是多少，也要考慮；
第四，這個城市政府施政效率是高還是低，公共配套到底怎麼樣。
所有這些加在一起，才可以決定，未來幾年這個城市的房子是漲還是跌，能夠買還是不能夠買。
今天買房子不能閉著眼睛買，要睜得非常大才可以買到好房子，好的不動產還是值得珍藏和配置的。
要投資兩個東西，自身健康和精神消費
我們要去看好的電影，去旅行，要讀書和看好的歌劇，我們要知道全世界人類文明到今天的很多成果，要用金錢和時間去交換它們。我們不應該只是天天忙著賺錢。
只有投資這兩項以後，我們才能真正躋身中產階層。
未來的生意怎麼做？首先，中國傳統商業正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是：商場、超市、零售，作為傳統商業的三大支柱，如今步履維艱，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。
從太平洋百貨、王府井百貨到萬達百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達芙妮、到百麗，甚至麥當勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌，還有很多家裝、衛浴品牌，幾乎都遭遇了業績下滑和開始關店的悲慘命運。
就連引領新商業模式的快時尚品牌——ZARA，也關閉了它中國區最大的旗艦店（成都樂森購物中心），開店速度在放緩；H&M進入中國以來也開始首次下降；優衣庫的營業利潤與淨利潤也出現了雙雙下滑，2017年伊始就關閉了四家門店。這幾個後起之秀也難逃這一輪大洗牌，所謂的新模式或將成為歷史。
我們很有必要先把傳統商業的問題先梳理一遍：
傳統商業鏈條上每一個環節都有難以承受之重
對於生產商（工廠）來說，用工成本越來越高，稅率負擔越來越重，而且隨著出口形勢的下行，很多都從出口轉內銷，導致國內競爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產，產品同質化嚴重，沒有附加值，利潤越來越低，工廠倒閉的越來越多。
對於品牌商來說，上下游三角債纏身，而且庫存居高不下、電商衝擊嚴重；利潤率也急劇下降，再加上屬於實體發展需要很大的資金投入，這讓資本市場望而生畏，於是越走路越窄。
對於百貨商城來說，他們對發展的認識還只停留在擴大營業面積、內部豪華裝修的層次上，然後經營成本大幅度上升，規模經濟效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒，撤櫃比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢已經形成，各種裝修補貼和廣告補貼已經讓百貨業的業態成為雞肋，商場周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。
對於代理商來說，他們只是商品流通的中間環節，受制于品牌商的各種政策，沒有發言權，他們手裡大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術因無法與品牌商的整體戰略規劃同步也屢屢擱淺，可謂進退兩難。
對於終端店來說，房租和百貨商場的扣點居高不下，打折促銷已經成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然後還得跟電商拼價格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結。
總之，這就是傳統商業的現狀：每一個環節的老闆都太累、利潤都太低、人才都太缺、風險都太大。老闆們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。
當然，一部分人開始出來折騰新概念，從020到互聯網+，再到互聯網思維，結果都是曇花一現，折騰了一番還是回到了原點。
其實，我們之前的創新都是概念上的創新，根本沒有觸及問題的本身。
傳統商業問題究竟出在了哪裡？
追溯一下上述環節，會發現“庫存”和“折扣”，是吞噬傳統商業的兩大黑洞。庫存導致低效率，折扣導致低利率，這兩者都是可以致命的，更何況疊加到了一起。
先來看看“庫存”是如何產生的？如圖：
這就是傳統產品的通路，是一種連鎖的大批發模式，每一個下游環節必須先花錢向上游環節拿貨，而且每一個環節拿貨的數量都是有要求的，因此產品不是賣給消費者的，而是先賣給了代理商，代理商再賣給了經銷商，最後才賣給了消費者。
這其實是一種自上而下式的攤派做法。但是產品的銷量是一定的，超出市場消化能力之外那部分產品就變成了庫存，層層分佈在各個環節手裡。
那麼，“折扣”是怎麼產生的呢？
庫存導致了資金回流與週期問題，各級為了甩掉自己手裡的庫存，總會盡可能的給到下級更低的折扣。因此，降價是傳統商業最原始的訴求。
再比如，做大的代理商會拿管道來威脅廠家，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續拿貨，而做得半死不活的代理商，你不給他降低折扣就馬上關門了。
這種邏輯傳導到產品的價格上就導致價格戰，有折有賣，不折不賣，你低我更低。
而廠家為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時，抬高了產品的標價（吊牌價），但是標價遠遠高於成交價，因此整個市場完全陷入了沒有章法的局面，混亂不堪。最重要的是：品牌價值也開始貶值。
所以，我們可以發現一個現象：國內的品牌，諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……於是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗。
這就是大批發時代的商品通路模式，已經瀕臨崩潰。
打響商業革命第一槍的就是電子商務，因為電商沒有管道擠壓，實體店7折、8折可以出售的，它們能5折、6折就出售。
品牌商一看這樣下去就亂了，於是那些依靠實體店的品牌商，開始壓制電商的發展，堅決杜絕網銷。
然而此時商業的邏輯已經被互聯網改寫了，硬堵不如疏導，排擠不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之後才明白這個道理的。
解決問題的根本出發點在於：破除層層盤剝，消滅層層障礙
未來的商品應該直接從品牌商手裡賣給消費者，然後從工廠到經銷商等各個環節再來分配自己的利潤，這裡沒有供貨價，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據庫存的倉位元，統一制定零售成交價。
這就要求品牌商對終端零售必須有定價權、管理權，而以前的連鎖經營模式諸如：直營、加盟、託管、聯營，或者在此基礎上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式，都做不到這一步。
解決問題的核心在於：未來要實現同款同價，破除層層批發，就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化？
加盟店直營的核心在於，將終端（實體）店的資產和跟品價值聯動起來。
其實在實體店經營過程中，大家往往忽略了一個很重要的問題，那就是零售流水的價值。
什麼是資產？能“確權”的部份才能稱得上資產。一個門店有什麼東西可以“確權”呢？首先，門店的所有權是房東的；門店的經營權是承租人的。此外，門店還有一項資產，是收益權。收益權就是一個門店的營業流水。
把門店的收益權變成資產的唯一路徑就是“資產證券化”。所謂門店收益權的資產證券化，就是把現有的門店收益權份額化以後，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。
因此，這就發揮了金融的杠杆作用，將實體店的收益權盤活。
這種方式同樣適用於其它行業。未來，每一個行業都必須發揮金融的作用。因為金融的本質是信用，我們把信用價值利用出來之後，產品流通的速率就會大大提高。
這個邏輯同樣適用於加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔保，形成現金與債權的雙授信，實現加盟商第一家店投入後，就可以借助銀行的迴圈授權獲得後續門店的投入資金。
當然，除此之外，我們還必須解決產品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產資金先回籠和用戶鎖定的問題。
這就是未來的商業通路，也可以成為零售業的四個現代化：
01 直營店資產證券化：
02 加盟店金融化：
03 產品差異化：
04 電商眾籌化：
那麼，如何佈局一個品牌的“商品通路”呢？
首先，將所有門店零售總額的50%進行打包銷售，一次性拿回投資款。
其次，利用手中的投資款和加盟店的擔保資金，將加盟店收歸成直營店，並反承包給加盟商，將所有門店直營化，稱為合作直營。
2017年將是整個實體店（終端）最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時機，我們可以在此時完成終端店的佈局,同時為所有的單一門店配備網店、微店，進行三店合一的配套。
緊接著，每年可以打造些爆款，借助于文化和影視的大宣傳視窗，通過明星的粉絲效應引導爆款的產生並增加產品的厚度。
這就使各終端門店和總公司形成了一個有機整體，成為了“總公司——分公司”的關係，每個門店按照分公司的標準進行打造和財務處理，於是門店是大家一起合作的，管理機制完全按直營體系進行，品牌商統一定價、統一管理、統一調控貨品，然後與加盟商一同分享利潤。
此時商業的兩大致命問題“價格戰”和“庫存”也消失了。
1、庫存的消失。每家終端店根據銷售情況來配貨，貨物銷售情況每日通過雲倉儲系統自動記錄，總部根據月度或者年度的匯總資料及時進行商品生產配送，這樣可以最大程度減少終端庫存。
2、折扣的消失。不管是網店、實體店還是微店，都一個價，這就從源頭杜絕串貨行為，所有產品按以往銷售情況劃分為暢銷款，平銷款和滯銷款來處理，暢銷款按原價賣，平銷款按活動價賣，滯留款按處理價賣，這樣能夠最大程度保證價格的公正合理。
這就是零售的四個現代化，也是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運營模式。這種模式把大家從鬆散的對接，變成一個緊密的銜接，反應會更快、摩擦會更少，協作更加高效。
從投入和產出比方面來講，四個現代化的結果如圖所示：
我們可以發現，未來公司做大的秘密只有一個，就是：平臺化。
平臺化的本質就是商業從“競爭”時代跨入到“大協作”時代。
因此，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
有人悲觀，有人奮起。
悲觀的人認為中國開始做什麼都不賺錢，因為所有商業邏輯都被推倒。
奮起的人看到了商業重組的希望，認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
所謂“無破則不立”，“危機”二字的真正含義是“危險+機會”。
商業是這樣，社會也是這樣。