其實很多成功和失敗， 很大程度上都不是自己個人能力決定的， 而是被大趨勢給決定了。 如果在一個不是普遍性的盈利市場上的時候，
我們過去十年的趨勢性機會是資產升值， 大量的房地產商在過去十年的盈利能力其實是極強的， 在過去十年買了房的人也基本都賺了！
那麼未來呢？只有瞭解中國未來的大趨勢， 我們才能賺大錢！十八大之後， 經過兩年的試水， 未來三年五年， 乃至三十年， 中國將會是什麼變化？在此後的三十年裡， 我們習以為常的發展方式會發生根本性的變化， 未來的三十年是一個“大立”的時代， 將會帶來“三個重建”。
第一、重建秩序
前三十年“大破”，
從改革開放到現在總共三十多年的過程。 前三十年， 可以說叫“大破”， 破掉了許多傳統的東西。 在過去的三十年裡， 發展就是硬道理。 國家鼓勵的是敢沖、敢想、敢變。
中國仍存在相信“法不責眾”、“一俊遮百醜”、“靈活變通”的觀念， 這些慣性思維都是已經形成了一種潛意識。 在一些不良風氣影響之下， 很多投機者都成了高官或富翁。
如今， 這樣的潛規則已經行不通了， “大破”的時代已經過去， “大立”的時代正在到來。 為了破解這種潛規則， 需要重建規則和秩序， 所以這次的反腐是需要用一定的時間， 可以說是要徹底的連根拔起。
第二、重建道德
重建道德， 也就是重建文化
中國幾千年出現的問題， 要想找到長治久安的道路，
我們很多優秀的東西都丟掉了， 而如果沒有道德、操守、文化、誠信， 它將使很多人都變成了經濟動物， 一切都是錢為大。
從現在開始五到十年， 最重要的肯定是“信用”。 沒有信用， 將會寸步難行。 不講信用的代價將會越來越承受不起。
現在我們迫切地需要重建文化， 中國的傳統文化——“孝悌忠信、禮義廉恥”， 這些都已經開始反哺民間。
重建道德， 需要十年到二十年的時間， 這個過程大家都將會經歷。
第三、重建生態
任何一個地方的發展， 都逃不過三個階段：第一是原始生態；第二是破壞生態；第三階段是重建生態。
英國倫敦100年前還被稱為霧都， 現在只要不下雨都是藍天。
未來三十年， 金礦在哪裡？
前三十年如果說是“平臺為王”， 那後三十年肯定是“內容為王”。
前三十年， 很多發了財的老闆都是靠跑馬圈地， 搶佔資源。 做煤礦的企業搶佔資源， 現在能源價格下降了， 全部套死在裡面；房地產企業也是如此，
下一個三十年是“內容為王”， “平臺”因“內容”而產生價值。
做健康產業的企業， 做的看起來只是一個小小的生命療養儀器， 但有著很好的市場前景。 以前企業考慮的是做規模和速度， 現在更應該把內容做實， 才能有更大的發展空間。
現在很多房地產商已經低下高貴的頭， 倒過來找做具有養老產業內容的產業合作。 下一步將出現一種現象， 會做內容的企業將變得奇貨可居。
為什麼會出現這種現象呢？因為今天的中國平臺過剩， 內容匱乏。所以下一個三十年從“平臺為王”到“內容為王”。做服務行業、做餐飲、做保健養老產業的，未來都會找到發展空間。
前三十年重點在“吃、住、行”；
後三十年重點將會在“遊、養、娛”
過去三十年經濟粗放式發展，屬於吃飽的階段。“吃”指的是飲食方面，前三十年，一個娃哈哈就能讓宗慶後成為中國首富，賣飲料、食品就能有很大的發展。
“住”，中國十多年來一半以上的首富都是做房地產的，未來中國的房地產企業，可能有相當一部分資產打折，甚至血本無歸，只會蓋房子、賣房子是走不通的。
“行”，指的是汽車，這些年我們國家的汽車銷售量連續幾年都是全球第一，結果到處堵車，造成城市環境惡劣。現在隨著高速鐵路的發展，下一步可能會有很多有錢但是注重環保的人會選擇高鐵出行、環保出行。
未來三十年企業的機會在哪裡呢？
第一是“遊”
“遊”就是提高生活品質，走出去遊玩、遊樂、旅居。旅遊不是說收門票就完了，現在中國的旅遊還是“一邊捆著草，一邊餓著牛”，旅遊休閒度假市場已經出現井噴式增長，中國成為全球最大的旅遊休閒市場。
第二是“養”
“養”是養老、養生、養心和養子。這對公眾而言，是個巨大的剛需。尤其是教育行業，孟母為什麼三遷？中國有句古話，叫做“染於蒼則蒼、染于黃則黃”，《孔子家語》裡有這麼一句話：“與善人居，如入蘭芷之室，久而不聞其香，則與之化矣。與惡人居，如入鮑魚之肆，久而不聞其臭，亦與之化矣。”今後對於孩子的培養教育將是一個重點，有很大的市場前景。
第三是“娛”
“娛”就是娛樂，更寬泛地說是文化產業。在移動互聯網時代，“娛”包括手游、電遊、體育產業、文旅產業。前兩天，王健林花了幾十億打造漢秀樂園。他為什麼敢砸這個錢？因為他知道中國有著巨大的市場需求。
宋城的老闆黃巧靈，15年前創建宋城，剛開始晚上沒客人，為了吸引客人，就打造了一台戲，叫《宋城千古情》。大約八年前，忽然出現一個變化，很多人為了看這台戲，白天不來宋城，反而晚上來。黃巧靈發現這個變化之後，就把重心放在了這台戲的打造上。黃巧靈說，到現在打造了三台戲，一台戲三千多觀眾，憑這台戲就可以上市。
這就是中國正在出現的變化：很多人開始把配菜當作主菜，在這背後，正是從“平臺為王”到“內容為王”的轉變。把產業玩出來，特別是隨著新生代成長起來，好多新玩法的出現，都意味著巨大的金礦。
未來財富如何增值？
加大資產的杠杆效應
簡單算一下，如果每年的資產增長在10%，剛剛對得起這個時代。
任何一個單一的理財產品都難以給到你這個收益，所以一定是複合式、組合式的資產投資，要保持比較激進的杠杆資產。全世界現在都在大規模地印錢，從美國到歐洲，到日本。
日本過去三年裡面，貨幣發行量增加了一倍。現在全球處在通貨緊縮時期，所以從財富安全性的角度來講，現在最好的辦法是把錢都花出去，不管買什麼都是對的。要保持相對激進的理財的態度，才可以保證人民幣的保值。
股權投資+投資創業者
投什麼呢？從最激進的角度，未來十年中國最值得投資的是兩方面。一個是投好的企業，第二是投好的人。
現在新三板3200家公司，兩年之內我認為會超過六千家到一萬家。現在中國每年的基金信託債券業務大規模發展，中國擁有全世界最大規模的中小企業創業公司。
政府提出了全民創業，所以某種意義上來講，我們要去投好的企業。所以，股權投資是贏得未來中國經濟發展的第一個重要的手段。
第二是投“好的人”，“好的人”就是二十年前的我們。二十年前的年輕人，都是今天的80後、90後，你要找到那些好的人，可能是你的孩子，可能是你的下屬，也可能是馬路上的小夥子，對金錢渴望的人。找到他們，把錢投給他們。
那麼像60後、70後出來的朋友們，未來對於商業世界的最大的貢獻是什麼呢？
是拿著我們上半場賺的幾十萬、幾百萬、上千萬，把錢放在中國市場，全球市場，支持年輕的企業和年輕的人。我們用這樣的方式來看下半場的建設。這是第二個策略。
全球化的資產配置和優質的不動產投資
前面的一半資產做一些非常激進的措施，另一部分應該拿出來進行全球化的資產配置。
全球化的資產配置，很多有人到美國去買房子，或者去歐洲買一個商鋪，而真正的全球化資產配置應該是交給專業公司打理的過程。
要安排一些對沖性的產品，這些產品不僅僅是買房子、買商鋪那麼簡單，這是全球性的一個資產配置，是我們需要學習的。
接下來就是優質的不動產投資。過去十幾年，你在中國任何一個城市買的房子都是對的，但是在今天，我們誰也不敢想這句話。一個城市的房子，值不值得購買，是由很多因素決定的。
首先要考慮這個城市在未來的三到五年內，它的人口是流出的還是流入；
第二，這個城市過去幾年的工業產值是增長還是降低，第二產業和第三產業的比例是怎麼調整的；
第三，這個城市過去幾年和未來幾年，土地出售是不是理性的，庫存量是多少，也要考慮；
第四，這個城市政府施政效率是高還是低，公共配套到底怎麼樣。
所有這些加在一起，才可以決定，未來幾年這個城市的房子是漲還是跌，能夠買還是不能夠買。
今天買房子不能閉著眼睛買，要睜得非常大才可以買到好房子，好的不動產還是值得珍藏和配置的。
要投資兩個東西，自身健康和精神消費
我們要去看好的電影，去旅行，要讀書和看好的歌劇，我們要知道全世界人類文明到今天的很多成果，要用金錢和時間去交換它們。我們不應該只是天天忙著賺錢。
只有投資這兩項以後，我們才能真正躋身中產階層。
未來的生意怎麼做？首先，中國傳統商業正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是：商場、超市、零售，作為傳統商業的三大支柱，如今步履維艱，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。
從太平洋百貨、王府井百貨到萬達百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達芙妮、到百麗，甚至麥當勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌，還有很多家裝、衛浴品牌，幾乎都遭遇了業績下滑和開始關店的悲慘命運。
就連引領新商業模式的快時尚品牌——ZARA，也關閉了它中國區最大的旗艦店（成都樂森購物中心），開店速度在放緩；H&M進入中國以來也開始首次下降；優衣庫的營業利潤與淨利潤也出現了雙雙下滑，2017年伊始就關閉了四家門店。這幾個後起之秀也難逃這一輪大洗牌，所謂的新模式或將成為歷史。
我們很有必要先把傳統商業的問題先梳理一遍：
傳統商業鏈條上每一個環節都有難以承受之重
對於生產商（工廠）來說，用工成本越來越高，稅率負擔越來越重，而且隨著出口形勢的下行，很多都從出口轉內銷，導致國內競爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產，產品同質化嚴重，沒有附加值，利潤越來越低，工廠倒閉的越來越多。
對於品牌商來說，上下游三角債纏身，而且庫存居高不下、電商衝擊嚴重；利潤率也急劇下降，再加上屬於實體發展需要很大的資金投入，這讓資本市場望而生畏，於是越走路越窄。
對於百貨商城來說，他們對發展的認識還只停留在擴大營業面積、內部豪華裝修的層次上，然後經營成本大幅度上升，規模經濟效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒，撤櫃比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢已經形成，各種裝修補貼和廣告補貼已經讓百貨業的業態成為雞肋，商場周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。
對於代理商來說，他們只是商品流通的中間環節，受制于品牌商的各種政策，沒有發言權，他們手裡大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術因無法與品牌商的整體戰略規劃同步也屢屢擱淺，可謂進退兩難。
對於終端店來說，房租和百貨商場的扣點居高不下，打折促銷已經成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然後還得跟電商拼價格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結。
總之，這就是傳統商業的現狀：每一個環節的老闆都太累、利潤都太低、人才都太缺、風險都太大。老闆們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。
當然，一部分人開始出來折騰新概念，從020到互聯網+，再到互聯網思維，結果都是曇花一現，折騰了一番還是回到了原點。
其實，我們之前的創新都是概念上的創新，根本沒有觸及問題的本身。
傳統商業問題究竟出在了哪裡？
追溯一下上述環節，會發現“庫存”和“折扣”，是吞噬傳統商業的兩大黑洞。庫存導致低效率，折扣導致低利率，這兩者都是可以致命的，更何況疊加到了一起。
先來看看“庫存”是如何產生的？如圖：
這就是傳統產品的通路，是一種連鎖的大批發模式，每一個下游環節必須先花錢向上游環節拿貨，而且每一個環節拿貨的數量都是有要求的，因此產品不是賣給消費者的，而是先賣給了代理商，代理商再賣給了經銷商，最後才賣給了消費者。
這其實是一種自上而下式的攤派做法。但是產品的銷量是一定的，超出市場消化能力之外那部分產品就變成了庫存，層層分佈在各個環節手裡。
那麼，“折扣”是怎麼產生的呢？
庫存導致了資金回流與週期問題，各級為了甩掉自己手裡的庫存，總會盡可能的給到下級更低的折扣。因此，降價是傳統商業最原始的訴求。
再比如，做大的代理商會拿管道來威脅廠家，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續拿貨，而做得半死不活的代理商，你不給他降低折扣就馬上關門了。
這種邏輯傳導到產品的價格上就導致價格戰，有折有賣，不折不賣，你低我更低。
而廠家為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時，抬高了產品的標價（吊牌價），但是標價遠遠高於成交價，因此整個市場完全陷入了沒有章法的局面，混亂不堪。最重要的是：品牌價值也開始貶值。
所以，我們可以發現一個現象：國內的品牌，諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……於是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗。
這就是大批發時代的商品通路模式，已經瀕臨崩潰。
打響商業革命第一槍的就是電子商務，因為電商沒有管道擠壓，實體店7折、8折可以出售的，它們能5折、6折就出售。
品牌商一看這樣下去就亂了，於是那些依靠實體店的品牌商，開始壓制電商的發展，堅決杜絕網銷。
然而此時商業的邏輯已經被互聯網改寫了，硬堵不如疏導，排擠不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之後才明白這個道理的。
解決問題的根本出發點在於：破除層層盤剝，消滅層層障礙
未來的商品應該直接從品牌商手裡賣給消費者，然後從工廠到經銷商等各個環節再來分配自己的利潤，這裡沒有供貨價，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據庫存的倉位元，統一制定零售成交價。
這就要求品牌商對終端零售必須有定價權、管理權，而以前的連鎖經營模式諸如：直營、加盟、託管、聯營，或者在此基礎上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式，都做不到這一步。
解決問題的核心在於：未來要實現同款同價，破除層層批發，就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化？
加盟店直營的核心在於，將終端（實體）店的資產和跟品價值聯動起來。
其實在實體店經營過程中，大家往往忽略了一個很重要的問題，那就是零售流水的價值。
什麼是資產？能“確權”的部份才能稱得上資產。一個門店有什麼東西可以“確權”呢？首先，門店的所有權是房東的；門店的經營權是承租人的。此外，門店還有一項資產，是收益權。收益權就是一個門店的營業流水。
把門店的收益權變成資產的唯一路徑就是“資產證券化”。所謂門店收益權的資產證券化，就是把現有的門店收益權份額化以後，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。
因此，這就發揮了金融的杠杆作用，將實體店的收益權盤活。
這種方式同樣適用於其它行業。未來，每一個行業都必須發揮金融的作用。因為金融的本質是信用，我們把信用價值利用出來之後，產品流通的速率就會大大提高。
這個邏輯同樣適用於加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔保，形成現金與債權的雙授信，實現加盟商第一家店投入後，就可以借助銀行的迴圈授權獲得後續門店的投入資金。
當然，除此之外，我們還必須解決產品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產資金先回籠和用戶鎖定的問題。
這就是未來的商業通路，也可以成為零售業的四個現代化：
01 直營店資產證券化：
02 加盟店金融化：
03 產品差異化：
04 電商眾籌化：
那麼，如何佈局一個品牌的“商品通路”呢？
首先，將所有門店零售總額的50%進行打包銷售，一次性拿回投資款。
其次，利用手中的投資款和加盟店的擔保資金，將加盟店收歸成直營店，並反承包給加盟商，將所有門店直營化，稱為合作直營。
2017年將是整個實體店（終端）最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時機，我們可以在此時完成終端店的佈局,同時為所有的單一門店配備網店、微店，進行三店合一的配套。
緊接著，每年可以打造些爆款，借助于文化和影視的大宣傳視窗，通過明星的粉絲效應引導爆款的產生並增加產品的厚度。
這就使各終端門店和總公司形成了一個有機整體，成為了“總公司——分公司”的關係，每個門店按照分公司的標準進行打造和財務處理，於是門店是大家一起合作的，管理機制完全按直營體系進行，品牌商統一定價、統一管理、統一調控貨品，然後與加盟商一同分享利潤。
此時商業的兩大致命問題“價格戰”和“庫存”也消失了。
1、庫存的消失。每家終端店根據銷售情況來配貨，貨物銷售情況每日通過雲倉儲系統自動記錄，總部根據月度或者年度的匯總資料及時進行商品生產配送，這樣可以最大程度減少終端庫存。
2、折扣的消失。不管是網店、實體店還是微店，都一個價，這就從源頭杜絕串貨行為，所有產品按以往銷售情況劃分為暢銷款，平銷款和滯銷款來處理，暢銷款按原價賣，平銷款按活動價賣，滯留款按處理價賣，這樣能夠最大程度保證價格的公正合理。
這就是零售的四個現代化，也是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運營模式。這種模式把大家從鬆散的對接，變成一個緊密的銜接，反應會更快、摩擦會更少，協作更加高效。
從投入和產出比方面來講，四個現代化的結果如圖所示：
我們可以發現，未來公司做大的秘密只有一個，就是：平臺化。
平臺化的本質就是商業從“競爭”時代跨入到“大協作”時代。
因此，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
有人悲觀，有人奮起。
悲觀的人認為中國開始做什麼都不賺錢，因為所有商業邏輯都被推倒。
奮起的人看到了商業重組的希望，認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
所謂“無破則不立”，“危機”二字的真正含義是“危險+機會”。
商業是這樣，社會也是這樣。
內容匱乏。所以下一個三十年從“平臺為王”到“內容為王”。做服務行業、做餐飲、做保健養老產業的，未來都會找到發展空間。前三十年重點在“吃、住、行”；
後三十年重點將會在“遊、養、娛”
過去三十年經濟粗放式發展，屬於吃飽的階段。“吃”指的是飲食方面，前三十年，一個娃哈哈就能讓宗慶後成為中國首富，賣飲料、食品就能有很大的發展。
“住”，中國十多年來一半以上的首富都是做房地產的，未來中國的房地產企業，可能有相當一部分資產打折，甚至血本無歸，只會蓋房子、賣房子是走不通的。
“行”，指的是汽車，這些年我們國家的汽車銷售量連續幾年都是全球第一，結果到處堵車，造成城市環境惡劣。現在隨著高速鐵路的發展，下一步可能會有很多有錢但是注重環保的人會選擇高鐵出行、環保出行。
未來三十年企業的機會在哪裡呢？
第一是“遊”
“遊”就是提高生活品質，走出去遊玩、遊樂、旅居。旅遊不是說收門票就完了，現在中國的旅遊還是“一邊捆著草，一邊餓著牛”，旅遊休閒度假市場已經出現井噴式增長，中國成為全球最大的旅遊休閒市場。
第二是“養”
“養”是養老、養生、養心和養子。這對公眾而言，是個巨大的剛需。尤其是教育行業，孟母為什麼三遷？中國有句古話，叫做“染於蒼則蒼、染于黃則黃”，《孔子家語》裡有這麼一句話：“與善人居，如入蘭芷之室，久而不聞其香，則與之化矣。與惡人居，如入鮑魚之肆，久而不聞其臭，亦與之化矣。”今後對於孩子的培養教育將是一個重點，有很大的市場前景。
第三是“娛”
“娛”就是娛樂，更寬泛地說是文化產業。在移動互聯網時代，“娛”包括手游、電遊、體育產業、文旅產業。前兩天，王健林花了幾十億打造漢秀樂園。他為什麼敢砸這個錢？因為他知道中國有著巨大的市場需求。
宋城的老闆黃巧靈，15年前創建宋城，剛開始晚上沒客人，為了吸引客人，就打造了一台戲，叫《宋城千古情》。大約八年前，忽然出現一個變化，很多人為了看這台戲，白天不來宋城，反而晚上來。黃巧靈發現這個變化之後，就把重心放在了這台戲的打造上。黃巧靈說，到現在打造了三台戲，一台戲三千多觀眾，憑這台戲就可以上市。
這就是中國正在出現的變化：很多人開始把配菜當作主菜，在這背後，正是從“平臺為王”到“內容為王”的轉變。把產業玩出來，特別是隨著新生代成長起來，好多新玩法的出現，都意味著巨大的金礦。
未來財富如何增值？
加大資產的杠杆效應
簡單算一下，如果每年的資產增長在10%，剛剛對得起這個時代。
任何一個單一的理財產品都難以給到你這個收益，所以一定是複合式、組合式的資產投資，要保持比較激進的杠杆資產。全世界現在都在大規模地印錢，從美國到歐洲，到日本。
日本過去三年裡面，貨幣發行量增加了一倍。現在全球處在通貨緊縮時期，所以從財富安全性的角度來講，現在最好的辦法是把錢都花出去，不管買什麼都是對的。要保持相對激進的理財的態度，才可以保證人民幣的保值。
股權投資+投資創業者
投什麼呢？從最激進的角度，未來十年中國最值得投資的是兩方面。一個是投好的企業，第二是投好的人。
現在新三板3200家公司，兩年之內我認為會超過六千家到一萬家。現在中國每年的基金信託債券業務大規模發展，中國擁有全世界最大規模的中小企業創業公司。
政府提出了全民創業，所以某種意義上來講，我們要去投好的企業。所以，股權投資是贏得未來中國經濟發展的第一個重要的手段。
第二是投“好的人”，“好的人”就是二十年前的我們。二十年前的年輕人，都是今天的80後、90後，你要找到那些好的人，可能是你的孩子，可能是你的下屬，也可能是馬路上的小夥子，對金錢渴望的人。找到他們，把錢投給他們。
那麼像60後、70後出來的朋友們，未來對於商業世界的最大的貢獻是什麼呢？
是拿著我們上半場賺的幾十萬、幾百萬、上千萬，把錢放在中國市場，全球市場，支持年輕的企業和年輕的人。我們用這樣的方式來看下半場的建設。這是第二個策略。
全球化的資產配置和優質的不動產投資
前面的一半資產做一些非常激進的措施，另一部分應該拿出來進行全球化的資產配置。
全球化的資產配置，很多有人到美國去買房子，或者去歐洲買一個商鋪，而真正的全球化資產配置應該是交給專業公司打理的過程。
要安排一些對沖性的產品，這些產品不僅僅是買房子、買商鋪那麼簡單，這是全球性的一個資產配置，是我們需要學習的。
接下來就是優質的不動產投資。過去十幾年，你在中國任何一個城市買的房子都是對的，但是在今天，我們誰也不敢想這句話。一個城市的房子，值不值得購買，是由很多因素決定的。
首先要考慮這個城市在未來的三到五年內，它的人口是流出的還是流入；
第二，這個城市過去幾年的工業產值是增長還是降低，第二產業和第三產業的比例是怎麼調整的；
第三，這個城市過去幾年和未來幾年，土地出售是不是理性的，庫存量是多少，也要考慮；
第四，這個城市政府施政效率是高還是低，公共配套到底怎麼樣。
所有這些加在一起，才可以決定，未來幾年這個城市的房子是漲還是跌，能夠買還是不能夠買。
今天買房子不能閉著眼睛買，要睜得非常大才可以買到好房子，好的不動產還是值得珍藏和配置的。
要投資兩個東西，自身健康和精神消費
我們要去看好的電影，去旅行，要讀書和看好的歌劇，我們要知道全世界人類文明到今天的很多成果，要用金錢和時間去交換它們。我們不應該只是天天忙著賺錢。
只有投資這兩項以後，我們才能真正躋身中產階層。
未來的生意怎麼做？首先，中國傳統商業正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是：商場、超市、零售，作為傳統商業的三大支柱，如今步履維艱，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。
從太平洋百貨、王府井百貨到萬達百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達芙妮、到百麗，甚至麥當勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌，還有很多家裝、衛浴品牌，幾乎都遭遇了業績下滑和開始關店的悲慘命運。
就連引領新商業模式的快時尚品牌——ZARA，也關閉了它中國區最大的旗艦店（成都樂森購物中心），開店速度在放緩；H&M進入中國以來也開始首次下降；優衣庫的營業利潤與淨利潤也出現了雙雙下滑，2017年伊始就關閉了四家門店。這幾個後起之秀也難逃這一輪大洗牌，所謂的新模式或將成為歷史。
我們很有必要先把傳統商業的問題先梳理一遍：
傳統商業鏈條上每一個環節都有難以承受之重
對於生產商（工廠）來說，用工成本越來越高，稅率負擔越來越重，而且隨著出口形勢的下行，很多都從出口轉內銷，導致國內競爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產，產品同質化嚴重，沒有附加值，利潤越來越低，工廠倒閉的越來越多。
對於品牌商來說，上下游三角債纏身，而且庫存居高不下、電商衝擊嚴重；利潤率也急劇下降，再加上屬於實體發展需要很大的資金投入，這讓資本市場望而生畏，於是越走路越窄。
對於百貨商城來說，他們對發展的認識還只停留在擴大營業面積、內部豪華裝修的層次上，然後經營成本大幅度上升，規模經濟效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒，撤櫃比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢已經形成，各種裝修補貼和廣告補貼已經讓百貨業的業態成為雞肋，商場周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。
對於代理商來說，他們只是商品流通的中間環節，受制于品牌商的各種政策，沒有發言權，他們手裡大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術因無法與品牌商的整體戰略規劃同步也屢屢擱淺，可謂進退兩難。
對於終端店來說，房租和百貨商場的扣點居高不下，打折促銷已經成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然後還得跟電商拼價格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結。
總之，這就是傳統商業的現狀：每一個環節的老闆都太累、利潤都太低、人才都太缺、風險都太大。老闆們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。
當然，一部分人開始出來折騰新概念，從020到互聯網+，再到互聯網思維，結果都是曇花一現，折騰了一番還是回到了原點。
其實，我們之前的創新都是概念上的創新，根本沒有觸及問題的本身。
傳統商業問題究竟出在了哪裡？
追溯一下上述環節，會發現“庫存”和“折扣”，是吞噬傳統商業的兩大黑洞。庫存導致低效率，折扣導致低利率，這兩者都是可以致命的，更何況疊加到了一起。
先來看看“庫存”是如何產生的？如圖：
這就是傳統產品的通路，是一種連鎖的大批發模式，每一個下游環節必須先花錢向上游環節拿貨，而且每一個環節拿貨的數量都是有要求的，因此產品不是賣給消費者的，而是先賣給了代理商，代理商再賣給了經銷商，最後才賣給了消費者。
這其實是一種自上而下式的攤派做法。但是產品的銷量是一定的，超出市場消化能力之外那部分產品就變成了庫存，層層分佈在各個環節手裡。
那麼，“折扣”是怎麼產生的呢？
庫存導致了資金回流與週期問題，各級為了甩掉自己手裡的庫存，總會盡可能的給到下級更低的折扣。因此，降價是傳統商業最原始的訴求。
再比如，做大的代理商會拿管道來威脅廠家，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續拿貨，而做得半死不活的代理商，你不給他降低折扣就馬上關門了。
這種邏輯傳導到產品的價格上就導致價格戰，有折有賣，不折不賣，你低我更低。
而廠家為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時，抬高了產品的標價（吊牌價），但是標價遠遠高於成交價，因此整個市場完全陷入了沒有章法的局面，混亂不堪。最重要的是：品牌價值也開始貶值。
所以，我們可以發現一個現象：國內的品牌，諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……於是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗。
這就是大批發時代的商品通路模式，已經瀕臨崩潰。
打響商業革命第一槍的就是電子商務，因為電商沒有管道擠壓，實體店7折、8折可以出售的，它們能5折、6折就出售。
品牌商一看這樣下去就亂了，於是那些依靠實體店的品牌商，開始壓制電商的發展，堅決杜絕網銷。
然而此時商業的邏輯已經被互聯網改寫了，硬堵不如疏導，排擠不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之後才明白這個道理的。
解決問題的根本出發點在於：破除層層盤剝，消滅層層障礙
未來的商品應該直接從品牌商手裡賣給消費者，然後從工廠到經銷商等各個環節再來分配自己的利潤，這裡沒有供貨價，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據庫存的倉位元，統一制定零售成交價。
這就要求品牌商對終端零售必須有定價權、管理權，而以前的連鎖經營模式諸如：直營、加盟、託管、聯營，或者在此基礎上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式，都做不到這一步。
解決問題的核心在於：未來要實現同款同價，破除層層批發，就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化？
加盟店直營的核心在於，將終端（實體）店的資產和跟品價值聯動起來。
其實在實體店經營過程中，大家往往忽略了一個很重要的問題，那就是零售流水的價值。
什麼是資產？能“確權”的部份才能稱得上資產。一個門店有什麼東西可以“確權”呢？首先，門店的所有權是房東的；門店的經營權是承租人的。此外，門店還有一項資產，是收益權。收益權就是一個門店的營業流水。
把門店的收益權變成資產的唯一路徑就是“資產證券化”。所謂門店收益權的資產證券化，就是把現有的門店收益權份額化以後，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。
因此，這就發揮了金融的杠杆作用，將實體店的收益權盤活。
這種方式同樣適用於其它行業。未來，每一個行業都必須發揮金融的作用。因為金融的本質是信用，我們把信用價值利用出來之後，產品流通的速率就會大大提高。
這個邏輯同樣適用於加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔保，形成現金與債權的雙授信，實現加盟商第一家店投入後，就可以借助銀行的迴圈授權獲得後續門店的投入資金。
當然，除此之外，我們還必須解決產品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產資金先回籠和用戶鎖定的問題。
這就是未來的商業通路，也可以成為零售業的四個現代化：
01 直營店資產證券化：
02 加盟店金融化：
03 產品差異化：
04 電商眾籌化：
那麼，如何佈局一個品牌的“商品通路”呢？
首先，將所有門店零售總額的50%進行打包銷售，一次性拿回投資款。
其次，利用手中的投資款和加盟店的擔保資金，將加盟店收歸成直營店，並反承包給加盟商，將所有門店直營化，稱為合作直營。
2017年將是整個實體店（終端）最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時機，我們可以在此時完成終端店的佈局,同時為所有的單一門店配備網店、微店，進行三店合一的配套。
緊接著，每年可以打造些爆款，借助于文化和影視的大宣傳視窗，通過明星的粉絲效應引導爆款的產生並增加產品的厚度。
這就使各終端門店和總公司形成了一個有機整體，成為了“總公司——分公司”的關係，每個門店按照分公司的標準進行打造和財務處理，於是門店是大家一起合作的，管理機制完全按直營體系進行，品牌商統一定價、統一管理、統一調控貨品，然後與加盟商一同分享利潤。
此時商業的兩大致命問題“價格戰”和“庫存”也消失了。
1、庫存的消失。每家終端店根據銷售情況來配貨，貨物銷售情況每日通過雲倉儲系統自動記錄，總部根據月度或者年度的匯總資料及時進行商品生產配送，這樣可以最大程度減少終端庫存。
2、折扣的消失。不管是網店、實體店還是微店，都一個價，這就從源頭杜絕串貨行為，所有產品按以往銷售情況劃分為暢銷款，平銷款和滯銷款來處理，暢銷款按原價賣，平銷款按活動價賣，滯留款按處理價賣，這樣能夠最大程度保證價格的公正合理。
這就是零售的四個現代化，也是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運營模式。這種模式把大家從鬆散的對接，變成一個緊密的銜接，反應會更快、摩擦會更少，協作更加高效。
從投入和產出比方面來講，四個現代化的結果如圖所示：
我們可以發現，未來公司做大的秘密只有一個，就是：平臺化。
平臺化的本質就是商業從“競爭”時代跨入到“大協作”時代。
因此，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
有人悲觀，有人奮起。
悲觀的人認為中國開始做什麼都不賺錢，因為所有商業邏輯都被推倒。
奮起的人看到了商業重組的希望，認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
所謂“無破則不立”，“危機”二字的真正含義是“危險+機會”。
商業是這樣，社會也是這樣。