銀泰商業(01833)業績會全紀要回顧：新零售要考慮客戶空點和行業效率
文章來自“廣發證券海外研究”，原文標題為《銀泰商業(01833.HK)業績會全紀錄》。
問答環節
Q1 ：1、這一輪百貨的復蘇是結構性的復蘇，還是行業週期轉變?2、未來阿裡和銀泰的互動會怎麼樣?
A1：去年的三季度和去年的一季度資料都還好。
對阿裡過去18年做的事情，為什麼馬雲說的話大家認真去想去回應，因為他說的話實現了，今天我們要把新零售在我們手裡實現，這一步不是幾個月的時間就能實現的。我們相信必須真正創造用戶價值，創造產業價值，從產業鏈要素的重組中創造價值。我們不能忘記百貨以貨為主體，品牌的銷售模式和管道模式是非常傳統的，要把所有因素放在一起考慮，
Q 2： 1、阿裡新零售的關鍵是什麼，新零售對各行各業的影響是什麼，新在哪裡?超市上面已經看到新零售的雛形，但是百貨上面的新零售要怎麼做? 2、現在不少概念股想和阿裡合作，之前說百貨都要放在銀泰裡面整合，以後還有這樣的規劃嗎?
A2：1、關於新零售，如果所有人都搞明白了機會就不存在了，創新就是找到一個客戶的空點，進行行業的重構。無論哪一個業態，要扎扎實實地從客戶的空點和行業的效率上去考慮，而不是僅考慮一個概念。很多企業在看阿裡在做什麼，其實重要的是整個模式的頂層設計，我沒有一分鐘在停止思考這個問題，而且不僅要思考，還要實踐。
2、阿裡對概念股不感興趣，阿裡從來不做財務投資者，
Q 3：1、供應鏈的重組是艱巨的任務，銀泰也嘗試打破供應鏈固有的利益，效果怎麼樣?對行業的影響怎樣?結構有沒有雛形?
2、管道重組有多大難度?要多長時間?新零售業態能看到時間預期嗎，還是現在是很盲目的?
A 3：1、供應鏈重組和管道重組的任務都非常艱巨。在中國做百貨，
2、沒有時間表，有一點是肯定的，互聯網已經成為用戶生活中最自然和必不可少的東西，這已經是事實。而且互聯網本身也在演進發展，從原來的PC到AI技術等都帶給整個商業巨大的變化，整個人和世界、和貨物發生互動的可能性發生變化，我們怎麼樣把這些融入我們在我們的創新上，是我們要思考的問題。
Q 4：阿裡是從platform/代理起家，銀泰是直營，有自己的平臺。阿裡在經後直營和代理方面的看法是什麼 ?
A4：我們是一個平臺公司，但是平臺和代理有本質區別，我們不做代理，我們希望在數位經濟社會提供現代商業的基礎設施，這樣無論是商業場景、支付金融、物流、雲計算，都在數字經濟中提供一個框架，這是我們的核心。為了有提供這樣基礎設施的能力，首先我們自己作為客戶要體驗這種能力的有效性，包括創新這種能力實施的場景，所以我們希望通過實現更緊密的方式、完全一體化的方式來完成這件事。我們會吃很多苦頭，會付出有代價，但這是我們堅定不移要做的。我們希望互聯網的3萬多億和線下30萬億在未來只是一個數字，不是分開的兩個數字。
阿裡是最實在的實體經濟，我們從來不做虛擬經濟，我們的價值都從實體經濟中來。在這個過程中，整個模式的創新與和外部的合作是必不可少的，我們也願意和外部的行業、相關的同仁合作。其實現在整個百貨日子都不好過，大家都在找出路，我看到的今天絕大多數人是在原來的模式上打補丁，希望能把它變好一點。但是今天打補丁解決不了問題，今天要對整個模式重新設計。
Q5 ：我們看到百貨沒有對產業鏈做出一個推動，另外一方面我們看到阿裡平臺很大一部分是服裝行業，其實這麼多年我們沒有看到新的業態誕生，電商上也沒有誕生又有規模又有盈利的大品牌，反而是一些原來線下的品牌線上上銷售，走在前列。從展望的角度來看，未來無論是線上、線下、還是線上線下結合，它對這個品類產生的實質性優化會在那個方面?
A5：現在很難用線上、線下品牌來說。現在的國內服裝企業，無論是內地還是國外品牌，電商部分占到生意的15%-20%，10%以下就落後了。在這樣一個規模下，越來越多的企業在考慮把整個電商的業務部門作為一個引擎而不是銷售管道，而是真正地用電商把整個的供應鏈、管道進行升級，包括服務體系。
我們已經看到好的企業在這個上面有決心而且達到了好的結果，門店數位化在大幅增加。但仍然有企業在糾結線上和線下的利益衝突。其實沒有利益衝突，現在線上線下同款同價，線下什麼時候上新款，線上也什麼時候上新款。事實也證明需求很強烈，因為現在線上的消費者就是線下的消費者，二者很難分得開。
新零售對這些行業的變革首先是數位化，如果沒有訂單的數位化、交易的數位化、支付的數位化、會員的數位化、商品的數位化，很難完成數字驅動的這樣一個變化。大家不要把數位化和IT混了，IT系統大家都不缺，但是IT的資料是單獨放置的，資料之間沒被貫穿和打通，銷售端和製造端也沒被打通。數位化對供應鏈的變革是最大的，對消費品行業真正的智慧製造才剛剛開始。
Q 6：1、銀泰在創新方面有一個合夥人制度，具體是怎麼操作的 2、您說百貨要回歸本質，現在一些百貨在做電影、餐飲，而不是做百貨，商業地產不去做商業而做地產。但他們最終目的還是希望顧客來消費，您為什麼覺得這類做法不是回歸到本質?
A6： 1、合夥人制的好處是使得團隊和公司的目標是同向的，之前經常是不一致的，現在公司希望在制度設計上把團隊和公司目標一致化。
2、 零售生意的本質就是顧客一個個來，根據顧客一件兩件地以適合的價格賣。 我們有些同行用了另一種形式，客流下降就增加一些業態。有人說餐飲和電影是不能被互聯網替代的，但是在移動互聯網時代，決策過程是通的，線下只是一個交互。現場買電影票，買不到就要買下一場，現在可以提前在網上訂好。電影院的客流以前是82、83，現在上升到90、92。所以頭痛醫頭、腳痛醫腳不行，客流下降不是因為吸引客流的業態不行，而是客人的消費決策被移動互聯網重新定義了，移動互聯網可以改變、主導場內的客流。這時店主的作用就小了，因為移動互聯網引導你去另外一個店。
餐廳、電影院都是零售，但是原來是自己招攬顧客、付款、交貨，現在就只存在一個交貨的作用。我們要看2027年的時候零售的要素還剩下什麼，以甲乙方來說，銀泰總以為自己是甲方，其實他是乙方，現在是雙乙方模式，這種模式以後還有一席之嗎?現在要考慮的是，在重複地做打補丁的事情以外，還做了什麼和十年後趨勢相符合的事情。
Q 7：1、線下百貨業態有問題，過去阿裡線上下也有佈局，電商行業是不是也要“重新定義”一下?
2、阿裡提出對銀泰的私有化要約，阿裡之前的全資收購之後管理層都有一些變化，現在有什麼打算?
A 7：1、我們把從2003以後幹了十年的電子商務模式叫做傳統電子商務模式，現在我們希望它成為一種商務電子的模式。線上的體驗方面今天與過去相比也發生了變化，在這一點上中國走在全世界最頂端，貨物的設計展示都擺脫了貨架模式，內容也出現在用戶端上，實現了多媒體化。顧客和店員如果在網上和用戶互動，店員也有業績、有傭金，這個模式是我們希望看到的。毫無疑問，你說得對，我們從不認為電商像過去一樣，伴隨著互聯網的變化，電商會出現新的樣式。整個商業最終會處在一個全面互聯網、數位化的過程，無商不電。
2、對阿裡來講，我們很看重銀泰管理團隊在這個行業的創新精神，它是行業的叛逆者，阿裡就是喜歡叛逆者。所以無論私有化成不成功，曉東都要在銀泰的創新上扮演主角，他本人也已經進入阿裡的最高決策層，與我們一起工作，把我們的很多理念轉變一下，我們還在互聯網的角度看問題，我們在天上待久的人還是想到地上去，換一個視角有不同的風景。
Q 8：新零售要數位化，銷售業績有沒有回饋，之後增長點是什麼?
A8：我們正在做同價的嘗試，線上改價格後，線下也馬上改，但是線下有價簽，現在正在做LED電子價簽，使價格的修改更容易。數位化問題上，一個問題是：經常數位化已完成就換季了。這是流程上的問題，並不是技術上的。在無成本的數位化怎麼做這個問題上，我們也取得了突破。
和天貓合作了之後，因為天貓的產品是數位化過的，這樣只要和供應商簽一個補充後的資料就可以了，我們會看到海量商品零成本的數位化的希望。
Q9： 阿裡希望為數字經濟時代提供基礎設施，那麼除了銀泰以外，還要覆蓋更多的場景，才能達到提供基礎設施這個目標，阿裡經後在這一方面怎麼做?
A9：路要一步一步走，我們沒有具體的計畫，我們現在要通過銀泰把這個具體的模式做出來，而不是一個全方位的覆蓋。在這個基礎上，我們用各種方法讓整個線上線下有全方位的突破，我們現在在互聯網上的覆蓋是非常強的，線上下受到地理位置限制。但是今天線下的功能要完善。
但是我相信現在的線下的店和未來線下的店是不一樣的，所以未來線下的店的分佈方式也不能用現在的角度去看，我們不能考慮互聯網能覆蓋多少今天線下的店鋪，這是不夠的。而要考慮的是，在這樣一種方式下需要多少線下的店，它們之間的物理距離和覆蓋範圍對用戶的價值到底怎麼樣。整個人和世界、和貨物發生互動的可能性發生變化，我們怎麼樣把這些融入我們在我們的創新上，是我們要思考的問題。
Q 4：阿裡是從platform/代理起家，銀泰是直營，有自己的平臺。阿裡在經後直營和代理方面的看法是什麼 ?
A4：我們是一個平臺公司，但是平臺和代理有本質區別，我們不做代理，我們希望在數位經濟社會提供現代商業的基礎設施，這樣無論是商業場景、支付金融、物流、雲計算，都在數字經濟中提供一個框架，這是我們的核心。為了有提供這樣基礎設施的能力，首先我們自己作為客戶要體驗這種能力的有效性，包括創新這種能力實施的場景，所以我們希望通過實現更緊密的方式、完全一體化的方式來完成這件事。我們會吃很多苦頭，會付出有代價，但這是我們堅定不移要做的。我們希望互聯網的3萬多億和線下30萬億在未來只是一個數字，不是分開的兩個數字。
阿裡是最實在的實體經濟，我們從來不做虛擬經濟，我們的價值都從實體經濟中來。在這個過程中，整個模式的創新與和外部的合作是必不可少的，我們也願意和外部的行業、相關的同仁合作。其實現在整個百貨日子都不好過，大家都在找出路，我看到的今天絕大多數人是在原來的模式上打補丁，希望能把它變好一點。但是今天打補丁解決不了問題，今天要對整個模式重新設計。
Q5 ：我們看到百貨沒有對產業鏈做出一個推動，另外一方面我們看到阿裡平臺很大一部分是服裝行業，其實這麼多年我們沒有看到新的業態誕生，電商上也沒有誕生又有規模又有盈利的大品牌，反而是一些原來線下的品牌線上上銷售，走在前列。從展望的角度來看，未來無論是線上、線下、還是線上線下結合，它對這個品類產生的實質性優化會在那個方面?
A5：現在很難用線上、線下品牌來說。現在的國內服裝企業，無論是內地還是國外品牌，電商部分占到生意的15%-20%，10%以下就落後了。在這樣一個規模下，越來越多的企業在考慮把整個電商的業務部門作為一個引擎而不是銷售管道，而是真正地用電商把整個的供應鏈、管道進行升級，包括服務體系。
我們已經看到好的企業在這個上面有決心而且達到了好的結果，門店數位化在大幅增加。但仍然有企業在糾結線上和線下的利益衝突。其實沒有利益衝突，現在線上線下同款同價，線下什麼時候上新款，線上也什麼時候上新款。事實也證明需求很強烈，因為現在線上的消費者就是線下的消費者，二者很難分得開。
新零售對這些行業的變革首先是數位化，如果沒有訂單的數位化、交易的數位化、支付的數位化、會員的數位化、商品的數位化，很難完成數字驅動的這樣一個變化。大家不要把數位化和IT混了，IT系統大家都不缺，但是IT的資料是單獨放置的，資料之間沒被貫穿和打通，銷售端和製造端也沒被打通。數位化對供應鏈的變革是最大的，對消費品行業真正的智慧製造才剛剛開始。
Q 6：1、銀泰在創新方面有一個合夥人制度，具體是怎麼操作的 2、您說百貨要回歸本質，現在一些百貨在做電影、餐飲，而不是做百貨，商業地產不去做商業而做地產。但他們最終目的還是希望顧客來消費，您為什麼覺得這類做法不是回歸到本質?
A6： 1、合夥人制的好處是使得團隊和公司的目標是同向的，之前經常是不一致的，現在公司希望在制度設計上把團隊和公司目標一致化。
2、 零售生意的本質就是顧客一個個來，根據顧客一件兩件地以適合的價格賣。 我們有些同行用了另一種形式，客流下降就增加一些業態。有人說餐飲和電影是不能被互聯網替代的，但是在移動互聯網時代，決策過程是通的，線下只是一個交互。現場買電影票，買不到就要買下一場，現在可以提前在網上訂好。電影院的客流以前是82、83，現在上升到90、92。所以頭痛醫頭、腳痛醫腳不行，客流下降不是因為吸引客流的業態不行，而是客人的消費決策被移動互聯網重新定義了，移動互聯網可以改變、主導場內的客流。這時店主的作用就小了，因為移動互聯網引導你去另外一個店。
餐廳、電影院都是零售，但是原來是自己招攬顧客、付款、交貨，現在就只存在一個交貨的作用。我們要看2027年的時候零售的要素還剩下什麼，以甲乙方來說，銀泰總以為自己是甲方，其實他是乙方，現在是雙乙方模式，這種模式以後還有一席之嗎?現在要考慮的是，在重複地做打補丁的事情以外，還做了什麼和十年後趨勢相符合的事情。
Q 7：1、線下百貨業態有問題，過去阿裡線上下也有佈局，電商行業是不是也要“重新定義”一下?
2、阿裡提出對銀泰的私有化要約，阿裡之前的全資收購之後管理層都有一些變化，現在有什麼打算?
A 7：1、我們把從2003以後幹了十年的電子商務模式叫做傳統電子商務模式，現在我們希望它成為一種商務電子的模式。線上的體驗方面今天與過去相比也發生了變化，在這一點上中國走在全世界最頂端，貨物的設計展示都擺脫了貨架模式，內容也出現在用戶端上，實現了多媒體化。顧客和店員如果在網上和用戶互動，店員也有業績、有傭金，這個模式是我們希望看到的。毫無疑問，你說得對，我們從不認為電商像過去一樣，伴隨著互聯網的變化，電商會出現新的樣式。整個商業最終會處在一個全面互聯網、數位化的過程，無商不電。
2、對阿裡來講，我們很看重銀泰管理團隊在這個行業的創新精神，它是行業的叛逆者，阿裡就是喜歡叛逆者。所以無論私有化成不成功，曉東都要在銀泰的創新上扮演主角，他本人也已經進入阿裡的最高決策層，與我們一起工作，把我們的很多理念轉變一下，我們還在互聯網的角度看問題，我們在天上待久的人還是想到地上去，換一個視角有不同的風景。
Q 8：新零售要數位化，銷售業績有沒有回饋，之後增長點是什麼?
A8：我們正在做同價的嘗試，線上改價格後，線下也馬上改，但是線下有價簽，現在正在做LED電子價簽，使價格的修改更容易。數位化問題上，一個問題是：經常數位化已完成就換季了。這是流程上的問題，並不是技術上的。在無成本的數位化怎麼做這個問題上，我們也取得了突破。
和天貓合作了之後，因為天貓的產品是數位化過的，這樣只要和供應商簽一個補充後的資料就可以了，我們會看到海量商品零成本的數位化的希望。
Q9： 阿裡希望為數字經濟時代提供基礎設施，那麼除了銀泰以外，還要覆蓋更多的場景，才能達到提供基礎設施這個目標，阿裡經後在這一方面怎麼做?
A9：路要一步一步走，我們沒有具體的計畫，我們現在要通過銀泰把這個具體的模式做出來，而不是一個全方位的覆蓋。在這個基礎上，我們用各種方法讓整個線上線下有全方位的突破，我們現在在互聯網上的覆蓋是非常強的，線上下受到地理位置限制。但是今天線下的功能要完善。
但是我相信現在的線下的店和未來線下的店是不一樣的，所以未來線下的店的分佈方式也不能用現在的角度去看，我們不能考慮互聯網能覆蓋多少今天線下的店鋪，這是不夠的。而要考慮的是，在這樣一種方式下需要多少線下的店，它們之間的物理距離和覆蓋範圍對用戶的價值到底怎麼樣。