從精益角度看，雷軍從“零庫存”到“適度庫存”的變化
最近，曾經一直相信精益生產的雷軍，公開不要“零庫存”了。
雷軍明確表示：“小米原來的模式過於極致，追求零庫存，使缺貨經常變得很嚴重。現在，我允許團隊保持適度庫存。另外，
納尼？
作為精益生產的死忠粉，當然曉得“零庫存”是精益生產的最高境界。但是眼看著小米做得好好的“零庫存”，突然好像一夜之間都變了。
我們來回顧下前情：
在雷軍明確表示“保持適度庫存”之前的幾個月，小米過得不太好。
小米手機的銷量明顯下滑，從國內市場第一的寶座滑落，而且一下子下滑了好幾位，被華為、OPPO、VIVO等甩在了身後。
丟了第一的寶座，當然要反思下自己的。
首當其衝的就是小米的“饑餓行銷”。小米在運營初期通過“饑餓行銷”的策略吸引了大量的粉絲。
然而隨著整個行業的大環境變化以及手機推陳出新的節奏加快，今年全球智慧手機市場頹勢加重。“饑餓行銷”已經不再適合當下網友的消費心理和習慣，
對此，小米在產品定價上也做了一定的調整。在小米5、小米6的定價上，小米公司將其放在了2000元-3000元這個價格段，放棄了以往的高性價比路線，漸漸地搭上中高端市場。
問題來了，對於中高端用戶來說，“優質服務”的吸引力遠遠大於“高性價比”的吸引力。“優質服務”的內容除了產品的品質，
想要提高銷售額，就需要在客戶訂貨時立刻將商品提供給客戶，使其滿意。在根據訂單進行生產的製造行業，需要在訂單出現時馬上開始組裝準備好的零件，並努力縮短交貨期。
小米經常“缺貨”的做法，到如今也該隨著價格的定位變化進行改變了。
那麼，精益生產的“零庫存”錯了麼？
精益生產是日本豐田公司的一種管理哲學，強調以“零庫存”為其終極目標。
“零庫存”是指在生產、流通、銷售等環節中，在提高資本增值率、降低積壓風險的情況下，商品以少量的倉儲形式存在，而大部分處於周轉狀態的一種庫存方式。
從定義上看，雖然名字稱為“零”，仍然留有“少量”的餘地，並非一個也沒有。雷軍的“適度庫存”，就是尋求一個平衡點。
在實施精益管理的商業活動中，
降低庫存既能降低營運成本又能變現，所以企業很少存在大量庫存。對於小米公司這種需要不少零部件的公司，自然不願也不能承擔大量零部件庫存的風險。
但是，適度庫存是商業活動中不可或缺的條件。企業一定要有適量的庫存以滿足顧客的需求。良好的庫存管理，就需要保證其數量不能過多，而且不能斷貨。
所以，如何管理庫存、如何在即時生產作業系統中儘量減少庫存的產生和周轉時間，如何在優質服務、庫存成本控制以及盈利之間找到平衡點，如何科學地估算和管理庫存，是管理者必須思考的問題。
所以，如何管理庫存、如何在即時生產作業系統中儘量減少庫存的產生和周轉時間，如何在優質服務、庫存成本控制以及盈利之間找到平衡點，如何科學地估算和管理庫存，是管理者必須思考的問題。