沒供應鏈也沒流量，卻能改造線下便利店！閃電購是如何做到的？
●閃電購CEO王永森認為新零售是移動互聯網對基礎消費品，尤其是生鮮食品的全鏈路重構；
●閃電購提供的是線上線下一體化的系統，從線上切入，為線下便利店量身打造系統，
●閃電購從四個方面改造線下便利店：
1. 流量對接；
2. 行銷會員系統；
3. 改造供應鏈；
4. 最後一公里的運力調度系統；
●今後便利店業態會發生很多的變化，它的功能、商品、服務方式都會發生變化。
口述｜閃電購CEO 王永森
整理｜新零售智庫研究員 包龍星
閃電購創始人兼CEO王永森
互聯網對傳統零售的改造，有兩個關鍵字：接管和重構。
傳統電商是對耐用消費品的接管，像服裝、3C數碼、家電和日用百貨等，消費頻次低，客單價高，用戶對管道忠誠度高，可以用中央倉隔日達、次日達的方式配送。過程比較順暢。
新零售我覺得是移動互聯網對基礎消費品，尤其是生鮮食品的全鏈路重構。像牛奶、水果、零食等，這些品類客單價低，
新零售對生鮮食品進行全鏈路重構
閃電購是新零售的連接器
我把閃電購定義為新零售的基礎服務平臺，提供商。我們的做法是從C端規模化流量、規模化使用者，
閃電購提供的是線上線下一體化的系統。
我們所說的盒馬鮮生，強的不是門店，而是商業模型，從設計之初就設定了一半用戶來自線上，一半來自線下，它的生意邏輯是建立線上上，與傳統生鮮商超是完全不一樣的。
盒馬鮮生支付寶會員店
我們的出發點也是從線上切入，為線下便利店量身打造系統，説明他們線上上開店。經過三年發展之後才發現，線上線下得結合起來做，因為更大量的市場線上下，這需要整個產業鏈上各方緊密的靠攏。
在這個時代，沒有公司能把全鏈條做完，肯定是大家合力來貢獻，
線下往上走，百聯曾經做過百聯到家，i百聯，美宜佳做過每到家，都沒有做起來，靠自己真不行。
也沒有這個必要，因為在這鏈條裡，每一方都很專業，線下擅長供應鏈體和網點建設，線上則是互聯網工具能力，對用戶需求的把握及運營能力。如果大家在一個思想認同下做好自己的事情，達到更高效的合作，會是一個多贏的局面。
我之所以說閃電購是個連接器，因為我們沒有供應鏈，也沒有流量，過去三年我們的主要任務是規模化線下便利店，積累了數萬家門店資源。現在我們搭建起一個線上平臺，把各方對接起來，讓門店可以找到更好更適合的的貨，同時享有各方流量，產商和品牌商則能夠覆蓋更多的門店，線上管道則實現更高效的流量變現，協力廠商物流得到更高效的物流匹配。
打造超級便利店
我們把城市畫成若干個半徑1公里的格子，我們發現裡面會有5、6家便利店，商品同質化嚴重，我們選擇其中一家，跟其他幾家競爭，淘汰他們，因為在這半徑內，只需要一家就足以滿足用戶需求。
閃電購便利店APP
閃電購的一站式中台系統“1號管家”，將從四個方面改造線下便利店。
第一個是流量對接。
第二是行銷會員系統，原來這些小店不具備會員行銷的意識和能力，閃電購的系統能夠把説明他們沉澱所有的資料，每天、每週、每個月、每個季度，用戶買了什麼貨、客單價是多少，什麼時間來消費，資料都在裡面。這裡面有兩個價值，一是幫助便利店老闆知道有多少用戶，而且是基於地理位置的用戶，然後主動發起觸達用戶。第二，對於一個老闆來說，便利店最大的成本是壓貨，現在有了這套系統可以説明他做精准的庫存管理，原來備半個月的貨，現在可能就備三天五天。
第三是改造供應鏈。我們跟零售通、惠民網做的不一樣，常規的品類我統統不做，只做差異化的品類。首先是四個，水果、網紅零食、滷味，麵包甜點。我們建立了一個開放式供應鏈平臺，引入了年輕人喜歡的品類，比如麵包新語、留夫鴨、幸福西點、三隻松鼠等，這樣閃電購的小店可以形成與其它門店差異化的品類競爭。
第四個是最後一公里的運力調度系統——閃電俠。對於小店來說，閒時他們有能力完成自主配送，但在訂單高峰期，比如晚上6點到8點，閃電俠將為它匹配協力廠商運力，我們已經和達達、點我達、順豐、蜂鳥等形成合作，他們都可以通過這個系統來承接訂單，保證所有訂單能夠在30分鐘內送達。
我們要打造的是一個“超級便利店”，它是便利店+滷味店+水果店+零食店的組合，這個店要隨處可見，或許在淘寶、在餓了麼、在釘釘、在ofo，只要有消費場景，就要讓用戶看到並享受你的服務。
但閃電購絕不僅僅是提供一套系統而已，系統是死的。
首先基於消費的場景，即時洞察用戶需求，提供精准的需求對接。
閃電購便利店APP 基於動態場景的商品展示
線下商超的動線設計、商品陳列都是非常精細化專業化的，每一個環節都需要非常清晰，所以調貨架不是件容易的事情。但線上可以輕易做到，現在天氣熱了，冰棒放在了顯眼位置。碰上下雨天，則及時放一把傘；到了下午兩三點，是下午茶時間，我們擺放的是優酪乳、水果、零食等；到了晚上八九點則是滷味+啤酒。零售不是簡單的把貨推到貨架上，而是經過對用戶需求洞察後進行組貨。
其次閃電購也幫助商家做商品運營。目前我們週二做乳品日，週三做水果節，週四做滷味日，多個活動場景完成動銷，獲取更大的線上銷量，更好的觸達用戶。
變化很快，決心是制勝法寶
我們之前專門服務於小店，我自己的想法是在中國的100個城市服務10萬個便利店，搭建起一張離使用者最近的零售終端網路。到去年四季度之後，我們發現，線下的連鎖商超以及品牌連鎖便利店更迫切的想要把生意往線上搬，這個時候閃電購的系統就可以為他們所用了。今天我們開始幫很多品牌做代運營，比如擁有兩千家門店的來伊份，未來美宜佳、鄰居和夏商都會是我們的客戶。
對於這些連鎖品牌，改造他們最大的難點是取決於他們是否有決心。用戶消費習慣的改變在推動他們轉型，這裡面有三種情況，一種是主動需求改變，一種是半推半拉，還有一種是官網。
在我看來這是一把手工程，因為新零售的轉型，需要尋求從系統、組織、人力、供應鏈全方位的改造。
所以我去談品牌商的時候，都是跟董事長總經理溝通，每個人的立場不一樣，只有一把手才會看三年、五年的事情。要知道他們在傳統領域做了幾十年的生意，慣性是極強的，現在轉變，不摔跤不流血，怎麼可能走得出來一條新路呢。
我覺得有決心有眼光的肯定會率先跑出來，可能一年內看不到資料上的結果，但到了廝殺的時候，率先起步的優勢就會顯現出來。
今後便利店業態會發生很多的變化，它的功能、商品、服務方式都會發生變化。有的店會變成倉庫，有的店有體驗的部分也有零售終端的部分，配送則會延伸到線上服務功能的變化。移動互聯網對線下的改造速度，是PC時代的三到四倍。
整個大行業，今後最大的變化有三個。
一是存量的變化，傳統的零售企業會積極轉型，比如永輝，三江主動發起的改造。我們的看法是三到五年內沒有線上化的零售企業會邊緣，甚至消失。
增量市場的變化，線上與線下、線下與線下的零售企業之間的並購重組會加速，而且在接下來這三年會很激烈。
變數市場的變化，以新的視角和維度切入市場的新玩家，會攪動行業，他們會賦能傳統的零售企業，傳統供應鏈和生產環節，催生一些更加積極的變化。
未來五年間，這幾股力量將會是一個焦灼競爭的態勢。
當然我覺得所有變化的核心是圍繞用戶展開，因為用戶活在手機上。
我之所以說閃電購是個連接器，因為我們沒有供應鏈，也沒有流量，過去三年我們的主要任務是規模化線下便利店，積累了數萬家門店資源。現在我們搭建起一個線上平臺，把各方對接起來，讓門店可以找到更好更適合的的貨，同時享有各方流量，產商和品牌商則能夠覆蓋更多的門店，線上管道則實現更高效的流量變現，協力廠商物流得到更高效的物流匹配。
打造超級便利店
我們把城市畫成若干個半徑1公里的格子，我們發現裡面會有5、6家便利店，商品同質化嚴重，我們選擇其中一家，跟其他幾家競爭，淘汰他們，因為在這半徑內，只需要一家就足以滿足用戶需求。
閃電購便利店APP
閃電購的一站式中台系統“1號管家”，將從四個方面改造線下便利店。
第一個是流量對接。
第二是行銷會員系統，原來這些小店不具備會員行銷的意識和能力，閃電購的系統能夠把説明他們沉澱所有的資料，每天、每週、每個月、每個季度，用戶買了什麼貨、客單價是多少，什麼時間來消費，資料都在裡面。這裡面有兩個價值，一是幫助便利店老闆知道有多少用戶，而且是基於地理位置的用戶，然後主動發起觸達用戶。第二，對於一個老闆來說，便利店最大的成本是壓貨，現在有了這套系統可以説明他做精准的庫存管理，原來備半個月的貨，現在可能就備三天五天。
第三是改造供應鏈。我們跟零售通、惠民網做的不一樣，常規的品類我統統不做，只做差異化的品類。首先是四個，水果、網紅零食、滷味，麵包甜點。我們建立了一個開放式供應鏈平臺，引入了年輕人喜歡的品類，比如麵包新語、留夫鴨、幸福西點、三隻松鼠等，這樣閃電購的小店可以形成與其它門店差異化的品類競爭。
第四個是最後一公里的運力調度系統——閃電俠。對於小店來說，閒時他們有能力完成自主配送，但在訂單高峰期，比如晚上6點到8點，閃電俠將為它匹配協力廠商運力，我們已經和達達、點我達、順豐、蜂鳥等形成合作，他們都可以通過這個系統來承接訂單，保證所有訂單能夠在30分鐘內送達。
我們要打造的是一個“超級便利店”，它是便利店+滷味店+水果店+零食店的組合，這個店要隨處可見，或許在淘寶、在餓了麼、在釘釘、在ofo，只要有消費場景，就要讓用戶看到並享受你的服務。
但閃電購絕不僅僅是提供一套系統而已，系統是死的。
首先基於消費的場景，即時洞察用戶需求，提供精准的需求對接。
閃電購便利店APP 基於動態場景的商品展示
線下商超的動線設計、商品陳列都是非常精細化專業化的，每一個環節都需要非常清晰，所以調貨架不是件容易的事情。但線上可以輕易做到，現在天氣熱了，冰棒放在了顯眼位置。碰上下雨天，則及時放一把傘；到了下午兩三點，是下午茶時間，我們擺放的是優酪乳、水果、零食等；到了晚上八九點則是滷味+啤酒。零售不是簡單的把貨推到貨架上，而是經過對用戶需求洞察後進行組貨。
其次閃電購也幫助商家做商品運營。目前我們週二做乳品日，週三做水果節，週四做滷味日，多個活動場景完成動銷，獲取更大的線上銷量，更好的觸達用戶。
變化很快，決心是制勝法寶
我們之前專門服務於小店，我自己的想法是在中國的100個城市服務10萬個便利店，搭建起一張離使用者最近的零售終端網路。到去年四季度之後，我們發現，線下的連鎖商超以及品牌連鎖便利店更迫切的想要把生意往線上搬，這個時候閃電購的系統就可以為他們所用了。今天我們開始幫很多品牌做代運營，比如擁有兩千家門店的來伊份，未來美宜佳、鄰居和夏商都會是我們的客戶。
對於這些連鎖品牌，改造他們最大的難點是取決於他們是否有決心。用戶消費習慣的改變在推動他們轉型，這裡面有三種情況，一種是主動需求改變，一種是半推半拉，還有一種是官網。
在我看來這是一把手工程，因為新零售的轉型，需要尋求從系統、組織、人力、供應鏈全方位的改造。
所以我去談品牌商的時候，都是跟董事長總經理溝通，每個人的立場不一樣，只有一把手才會看三年、五年的事情。要知道他們在傳統領域做了幾十年的生意，慣性是極強的，現在轉變，不摔跤不流血，怎麼可能走得出來一條新路呢。
我覺得有決心有眼光的肯定會率先跑出來，可能一年內看不到資料上的結果，但到了廝殺的時候，率先起步的優勢就會顯現出來。
今後便利店業態會發生很多的變化，它的功能、商品、服務方式都會發生變化。有的店會變成倉庫，有的店有體驗的部分也有零售終端的部分，配送則會延伸到線上服務功能的變化。移動互聯網對線下的改造速度，是PC時代的三到四倍。
整個大行業，今後最大的變化有三個。
一是存量的變化，傳統的零售企業會積極轉型，比如永輝，三江主動發起的改造。我們的看法是三到五年內沒有線上化的零售企業會邊緣，甚至消失。
增量市場的變化，線上與線下、線下與線下的零售企業之間的並購重組會加速，而且在接下來這三年會很激烈。
變數市場的變化，以新的視角和維度切入市場的新玩家，會攪動行業，他們會賦能傳統的零售企業，傳統供應鏈和生產環節，催生一些更加積極的變化。
未來五年間，這幾股力量將會是一個焦灼競爭的態勢。
當然我覺得所有變化的核心是圍繞用戶展開，因為用戶活在手機上。