解剖鞋王百麗——工業時代造就的輝煌和互聯網時代的轉型危機
作者 | 商業巫師黃子
2010年至2013年，中國鞋王百麗國際風光無限，市值高達1500多億港元。如今，百麗的市值下降了七成，企業已走下坡路。百麗國際由鄧耀先生創立，上世紀50年代，鄧耀從一名皮鞋廠的學徒工，
只要有女人路過的地方，就有百麗。
中國女鞋品牌當中，前十名中有四個屬於百麗公司旗下品牌，即Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、StacCato（思加圖），公司代理的鞋類品牌有28個。另外，加上百麗收購了多家鞋類品牌，
女人喜歡逛街，逛街所到之處，必有百麗。百麗的成功，是工業時代的典型商業模式之成功。
產銷一體化的全產業鏈運作，賺取整個利潤空間
女性購買女鞋的原因，44%因為款式，22%因為品質，14%是因為品牌。百麗鞋業的策略很簡單，
在價值鏈條上，百麗採用縱向一體化模式，又即產品的設計、開發、生產、行銷推廣、分銷與零售等各環節都是由百麗公司完成。這種大而全的模式，説明百麗造就了強大的鞋類供應鏈體系，這種模式支撐下，百麗能夠賺取遠高於行業的毛利率。
百麗獨創的快速補單模式，讓公司庫存較低，運營風險較低。百麗鞋履的開發週期僅為兩個月，生產週期僅為15天，且過半的產品是補單生產，所謂的補單生產，例如一款產品計畫生產一萬件，一般百麗只會生產40%或50%的量，隨後根據市場銷售情況有針對性的追加，這依賴於百麗自身供應鏈的強大，從原材料、生產、運輸到銷售，整個過程只有15天，這不是一般品牌能夠做到的。
這種玩法，在工業時代，由於消費環境和需求變化較慢，百麗零售端能夠及時瞭解時尚趨勢，進行產品設計和研發生產，全部環節由百麗來完成，節奏上和週期上是能夠滿足需求的。並且這樣的模式可以快規模化複製，從而作為市場拓展的一個非常重要的基礎。
2、管道帶動品牌的『超級櫃檯連鎖店中店』模式
百麗的市場策略並非廣告和品牌驅動（百麗幾乎不做廣告），
在很多百貨商場的女鞋區，幾乎三分之一到三分之二的面積都是百麗的地盤，平均達到一半。百麗就是這樣控制著終端，從而控制了消費流量，消費者很難逃過他的控制。
3、通過資本市場運作擴大終端覆蓋
2007年百麗公司通過香港上市，當天募集資金100億人民幣，上市之後，百麗國際採用激進的並購戰略，收購了斐樂、妙麗、森達、美麗寶等多家鞋類品牌，並進一步擴充了百麗的零售連鎖能力。通過資本市場的低成本資金，百麗能夠迅速地放大自身的優勢。
高峰時期，百麗鞋業將近萬家零售終端，它是一個巨大的零售連鎖帝國。而今，英雄遲暮，一旦戰略不合時宜，公司遲早會衰落，對於鞋王，也面臨轉型。
1、產品不合時宜，缺少爆品
百麗缺少能夠引領潮流的產品，來迎合年輕群體；一直以來，百麗都是一個管道公司，而非品牌公司。品牌是以消費者為中心，根據消費文化和人群需求而『形隨意動』，而管道是以產品銷售和收入為目標。百麗旗下的品牌，大多還是以正式鞋類為主，適合宴會、正式場合、或者對著裝要求比較嚴格的公司的通勤，這就錯過了運動鞋類的大市場。另外，公司鞋類雖然品種繁多，但特色明顯不足，很多追求獨特、小眾的年輕人已經不買帳。
2、電商平臺策略性失敗
百麗很早就創建了電商平臺“淘秀網”，後來百麗又成立優購網，並將“淘秀網”的資源全面移植到優購網中。應該說百麗算是較早發展電商業務的女鞋品牌了，但也僅是將電商品牌作為一個消化庫存的管道，並沒有將互聯網平臺放到一個戰略的高度，也沒有針對互聯網用戶群體的消費習慣來開發產品。
對於像百麗國際這樣以線下實體店為主的大企業，在做線上線下融合之時，往往會擔心線上的業務影響線下業務的增長，內部負責線上和線下的團隊之間也存在利益的矛盾，往往會導致組織瓦解，結果不樂觀。
3、新零售，人們逛街更多地為了體驗
現代大型零售購物中心，已經從商品零售轉變成了一種生活方式，人們購物的過程更多地是一種體驗消費的過程，而不僅僅是為了買鞋。商業空間的塑造變得越來越多元化，越來越跨界，餐廳、咖啡廳、服裝店、鞋類等各類空間更注重結合而塑造整體的體驗空間。單一的鞋類消費性的終端越來越缺少吸引力。
未來鞋類行業的線上銷售額會越來越大，而線下變成了體驗中心，線下會更多集成進服裝店等多元空間裡，比如優衣庫、ZARA等服飾店鋪裡。百麗這樣的單純鞋類終端會不合時宜。
4、新消費時代，圈層經濟崛起
所謂圈層經濟，更多地表現為性格、志趣相投一群人，圍繞一個品牌的話題在互動和消費，這個過程中，品牌是商家與消費者的合謀與互動，是品牌成就消費者，消費者成就品牌的過程。
這是一種全新的運營方式——社區商務方式，代表未來的行銷與品牌運營方式，但百麗終端冷冰冰的行銷方式顯然不合適。
該做的轉型還得做，如果不做，真正寒流來的時候就面臨死亡！
平均達到一半。百麗就是這樣控制著終端，從而控制了消費流量，消費者很難逃過他的控制。3、通過資本市場運作擴大終端覆蓋
2007年百麗公司通過香港上市，當天募集資金100億人民幣，上市之後，百麗國際採用激進的並購戰略，收購了斐樂、妙麗、森達、美麗寶等多家鞋類品牌，並進一步擴充了百麗的零售連鎖能力。通過資本市場的低成本資金，百麗能夠迅速地放大自身的優勢。
高峰時期，百麗鞋業將近萬家零售終端，它是一個巨大的零售連鎖帝國。而今，英雄遲暮，一旦戰略不合時宜，公司遲早會衰落，對於鞋王，也面臨轉型。
1、產品不合時宜，缺少爆品
百麗缺少能夠引領潮流的產品，來迎合年輕群體；一直以來，百麗都是一個管道公司，而非品牌公司。品牌是以消費者為中心，根據消費文化和人群需求而『形隨意動』，而管道是以產品銷售和收入為目標。百麗旗下的品牌，大多還是以正式鞋類為主，適合宴會、正式場合、或者對著裝要求比較嚴格的公司的通勤，這就錯過了運動鞋類的大市場。另外，公司鞋類雖然品種繁多，但特色明顯不足，很多追求獨特、小眾的年輕人已經不買帳。
2、電商平臺策略性失敗
百麗很早就創建了電商平臺“淘秀網”，後來百麗又成立優購網，並將“淘秀網”的資源全面移植到優購網中。應該說百麗算是較早發展電商業務的女鞋品牌了，但也僅是將電商品牌作為一個消化庫存的管道，並沒有將互聯網平臺放到一個戰略的高度，也沒有針對互聯網用戶群體的消費習慣來開發產品。
對於像百麗國際這樣以線下實體店為主的大企業，在做線上線下融合之時，往往會擔心線上的業務影響線下業務的增長，內部負責線上和線下的團隊之間也存在利益的矛盾，往往會導致組織瓦解，結果不樂觀。
3、新零售，人們逛街更多地為了體驗
現代大型零售購物中心，已經從商品零售轉變成了一種生活方式，人們購物的過程更多地是一種體驗消費的過程，而不僅僅是為了買鞋。商業空間的塑造變得越來越多元化，越來越跨界，餐廳、咖啡廳、服裝店、鞋類等各類空間更注重結合而塑造整體的體驗空間。單一的鞋類消費性的終端越來越缺少吸引力。
未來鞋類行業的線上銷售額會越來越大，而線下變成了體驗中心，線下會更多集成進服裝店等多元空間裡，比如優衣庫、ZARA等服飾店鋪裡。百麗這樣的單純鞋類終端會不合時宜。
4、新消費時代，圈層經濟崛起
所謂圈層經濟，更多地表現為性格、志趣相投一群人，圍繞一個品牌的話題在互動和消費，這個過程中，品牌是商家與消費者的合謀與互動，是品牌成就消費者，消費者成就品牌的過程。
這是一種全新的運營方式——社區商務方式，代表未來的行銷與品牌運營方式，但百麗終端冷冰冰的行銷方式顯然不合適。
該做的轉型還得做，如果不做，真正寒流來的時候就面臨死亡！